行業(yè)的總體特點(diǎn)是處于成長(zhǎng)性發(fā)展時(shí)期，因?yàn)闊o論流通的總體規(guī)模還是企業(yè)規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和，發(fā)展?jié)摿艽蟆?/p>

（1）快速發(fā)展與戰(zhàn)略創(chuàng)新相結(jié)合。西方國(guó)家連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)自然成長(zhǎng)的過程，這個(gè)過程是以社會(huì)化大生產(chǎn)為基礎(chǔ)的，并通過市場(chǎng)法則來自動(dòng)調(diào)節(jié)。而在我國(guó)，任何一種商業(yè)業(yè)態(tài)或組織形式的產(chǎn)生與發(fā)展都經(jīng)歷了一個(gè)快速模仿、快速發(fā)展、惡性競(jìng)爭(zhēng)、緩慢退出的過程。凡是快速發(fā)展成功的連鎖企業(yè)，都與戰(zhàn)略創(chuàng)新有密切關(guān)系。如農(nóng)工商超市白手起家，經(jīng)營(yíng)上的關(guān)鍵因素是經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)與發(fā)展區(qū)域的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

（2）規(guī)范與變通相結(jié)合。連鎖經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)組織的專業(yè)化、規(guī)劃的細(xì)節(jié)化以及操作的簡(jiǎn)單化。這是一般原理和常規(guī)要求。然而，中國(guó)的連鎖企業(yè)所面臨的卻是一個(gè)惡性的、多變的、不規(guī)則的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)態(tài)的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)的方式與管理的信息化程度更是處于初級(jí)階段。在這種情況下，規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的適時(shí)變通與調(diào)整就顯得更為重要。這一點(diǎn)可以從上海連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中所獲得的一些經(jīng)驗(yàn)得到驗(yàn)證。

上海連鎖經(jīng)營(yíng)之所以能在短短的十年時(shí)間里實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，主要有四條經(jīng)驗(yàn)：

一是生鮮食品經(jīng)營(yíng)與門店規(guī)模的發(fā)展同步。

二是配送中心建設(shè)與門店規(guī)模的發(fā)展同步。

三是信息系統(tǒng)建設(shè)與門店規(guī)模同步。

四是標(biāo)準(zhǔn)化管理與門店規(guī)模的發(fā)展同步。

先是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施高度統(tǒng)一的管理體制，企業(yè)形象、采購(gòu)、店鋪開發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等首先出現(xiàn)了一些規(guī)范的制度與要求。其后，由于信息系統(tǒng)的逐步完善，配送中心、商品管理、質(zhì)量管理、價(jià)格管理、促銷管理、門店作業(yè)等方面的規(guī)范也逐步得以建立。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張和全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，忙于應(yīng)急的連鎖總部逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴诜治?、?guī)劃與設(shè)計(jì)的總部。在未來，營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)配送、促銷策劃、人才規(guī)劃、教育培訓(xùn)、信息挖掘、品類管理、品牌管理等方面的技術(shù)、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的完善性與有效性將直接決定著大型連鎖公司的效率與生死存亡。

（3）強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)與穩(wěn)中求快相結(jié)合。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)勢(shì)力的包圍中發(fā)展起來的，其發(fā)展過程始終面臨著來自各方面的阻力與壓力。于是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人風(fēng)格與個(gè)人影響力就顯得更為重要，他們對(duì)事業(yè)的期望，對(duì)工作的態(tài)度，對(duì)員工的要求，以及他們的號(hào)召力、感染力、凝聚力等個(gè)人魅力與權(quán)威，是企業(yè)成功發(fā)展的決定性因素。最近十年內(nèi)發(fā)展起來的連鎖公司，無論是民營(yíng)的還是具有民營(yíng)機(jī)制的國(guó)有控股企業(yè)，其成功的發(fā)展都與該企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)的個(gè)人風(fēng)格有著必然的內(nèi)在聯(lián)系。從上到下，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，激流勇進(jìn)，從不在困難面前低頭，從不在下屬面前言難，從不輕易改變決定，從不放棄對(duì)核心事務(wù)的控制權(quán)，加之優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和忘我的工作態(tài)度，從而樹立了絕對(duì)的權(quán)威。

企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者的強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)創(chuàng)造了中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的高速度與超常規(guī)。凡是采取強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)又能實(shí)現(xiàn)有效控制的連鎖公司，其內(nèi)部必然存在著穩(wěn)中求快的自我調(diào)節(jié)機(jī)制。連鎖經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)沒有極限的事業(yè)，連鎖企業(yè)所參與的是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。中國(guó)連鎖業(yè)最近十年的成功發(fā)展表明：那些始終能保持清醒的頭腦，始終能以自己的人格魅力去號(hào)召、去激勵(lì)周圍的人去創(chuàng)造、去奮斗的人，才有可能獲得永續(xù)的發(fā)展，才能到達(dá)成功的彼岸。沒有一個(gè)越野跑運(yùn)動(dòng)員會(huì)采用百米短跑的方式，而連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展之路要比越野跑更長(zhǎng)、更遙遠(yuǎn)。

制約零售業(yè)發(fā)展的因素不僅僅是企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來分析，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證，但在現(xiàn)階段，外部環(huán)境對(duì)零售業(yè)的良性發(fā)展的制約也不可低估。

主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：

一是業(yè)內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為破壞著正在逐漸走向規(guī)范的中國(guó)零售市場(chǎng)。有些公司為了提升自身的“賣價(jià)”，不惜一切代價(jià)掠奪性地?fù)屨嫉赇佡Y源和顧客資源，不僅人為地抬高了商業(yè)成本，還嚴(yán)重地?cái)_亂著市場(chǎng)秩序。如貼身開店、用免費(fèi)班車“深入敵后”拉客源、低于進(jìn)價(jià)的傾銷等等。

二是壟斷性行業(yè)憑借壟斷資源正在瓜分已經(jīng)十分微薄的商業(yè)利潤(rùn)，沒有形成行業(yè)間利潤(rùn)平均化的市場(chǎng)機(jī)制，例如電信、電力、銀行、書報(bào)、音像、煙草等壟斷性部門所提供的服務(wù)的價(jià)格以及連鎖公司銷售它們的產(chǎn)品所能夠獲得的利益，基本上是由這些部門單方面決定的。例如大部分便利店都沒有獲得煙草專賣許可證，煙草的毛利率也很低，貨源也得不到保證，使便利店的生意流失，便利店的資源也因此而嚴(yán)重浪費(fèi)。面對(duì)這些問題，企業(yè)無能為力，行業(yè)協(xié)會(huì)也沒有足夠的影響力。因此，政府有關(guān)部門應(yīng)該關(guān)注壟斷性行業(yè)對(duì)零售業(yè)的制約，并采取相應(yīng)的措施，以協(xié)調(diào)傳統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制與現(xiàn)代商業(yè)運(yùn)作模式之間的沖突。

連鎖企業(yè)的發(fā)展模式和管理模式需要適時(shí)調(diào)整。連鎖公司在區(qū)域內(nèi)的發(fā)展一般是采取直營(yíng)連鎖或直接特許加盟的方式來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。如果要從一個(gè)區(qū)域發(fā)展到其它區(qū)域甚至全國(guó)各地，就必然會(huì)發(fā)揮資本的力量，通過合資、聯(lián)合、收購(gòu)、兼并等方式，快速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)規(guī)模?；蛘呤遣扇∠?-11那樣的區(qū)域特許方式。但同時(shí)也會(huì)增加管理的難度，更有可能產(chǎn)生消化不良，兼并者反而成為被兼并者的“獵物”。從區(qū)域性公司發(fā)展成為全國(guó)性公司以后，日常的運(yùn)營(yíng)管理主要是通過地區(qū)性公司來管理，而不是像地區(qū)性公司那樣由一個(gè)總部直接管理所屬的店鋪。這時(shí)，總部主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、信息監(jiān)控、資源整合、服務(wù)平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖店的管理。于是，組織體系就需要演變成為總部―地區(qū)―店鋪等多層架構(gòu)。在這種架構(gòu)中，信息技術(shù)的作用才得以充分地發(fā)揮。這是一個(gè)演變過程，所以，需要適時(shí)調(diào)整，形成持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，并且信息系統(tǒng)必須具備與業(yè)務(wù)運(yùn)作模式動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)的功能，由此而產(chǎn)生的系統(tǒng)開發(fā)和改進(jìn)模式就叫做“隨需應(yīng)變”連鎖企業(yè)應(yīng)該提高兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果撇開企業(yè)文化、人才、品牌等因素，連鎖企業(yè)的核心能力應(yīng)該有三個(gè)方面：

一是經(jīng)營(yíng)規(guī)模，經(jīng)營(yíng)規(guī)模既能創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，也能消耗經(jīng)營(yíng)資源；

二是管理技術(shù)，有一整套體系化的管理模式，系統(tǒng)與技術(shù)能夠像工廠的流水線那樣運(yùn)作；

三是整合水平，能夠有效地整合供應(yīng)鏈，借外力發(fā)展，包括制造商、中間商以及其他相關(guān)的機(jī)構(gòu)，如通過大批量采購(gòu)而控制上游企業(yè)，同時(shí)又鎖定了固定的消費(fèi)群。

管理技術(shù)是一種“張力”，經(jīng)營(yíng)規(guī)模如果沒有“張力”的支撐就會(huì)變成一種“耗力”，不斷消耗公司的資源，最后使規(guī)模反而成為一種包袱，當(dāng)資源難以支撐規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，連鎖體系就會(huì)因?yàn)椤皵噫湣倍陧暱讨g轟然崩潰。整合水平是一種“引力”，它能夠強(qiáng)化“張力”，起到“借功發(fā)力”的作用。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，需要重點(diǎn)培養(yǎng)的是“張力”與“引力”，這就是最重要的兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，危險(xiǎn)的并不一定是地區(qū)性的中小型連鎖公司，大型的連鎖公司在面向全國(guó)的發(fā)展過程中更有可能前功盡棄。

基本問題是供應(yīng)鏈的再造。當(dāng)我國(guó)連鎖超市與便利店行業(yè)面臨國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)越來越走向規(guī)模化，信息系統(tǒng)也越來越成為管理的核心技術(shù)的時(shí)候，面臨的最大問題是：發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)特色、管理技術(shù)、企業(yè)文化、體制機(jī)制與連鎖品牌等問題。中國(guó)的連鎖業(yè)正處于發(fā)展的十字路口。基本問題是供應(yīng)鏈的再造。也就是提高分銷效率，實(shí)現(xiàn)供貨商與零售商的信息充分共享。要做到這一點(diǎn)，供應(yīng)商應(yīng)該能夠充分利用零售商的銷售信息。供貨商應(yīng)該完全掌握銷售終端的信息從而避免盲目生產(chǎn)和供貨。因此，需要建立零售商與供貨商相互容通的信息系統(tǒng)。要提高分銷效率，零售商需要對(duì)客戶需求有快速反應(yīng)并能提供個(gè)性化服務(wù)。

最終建立選擇、訂購(gòu)、分銷和零售一體化系統(tǒng)，逐漸實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。這樣，供貨商會(huì)關(guān)注零售商如何采購(gòu)和銷售，而零售商也會(huì)關(guān)注戶如何選擇購(gòu)物并快速提供客戶想要的零售服務(wù)，逐漸實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。中國(guó)目前還在使用庫(kù)存的方式來滿足顧客的需求，主要方式是供銷商和零售商共同擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，采取代銷的方式。

與此相關(guān)的戰(zhàn)略問題主要有兩項(xiàng)：

一是工商合作關(guān)系的改善，尤其是農(nóng)副產(chǎn)品供應(yīng)鏈的建立與完善；

二是信息技術(shù)的提升，尤其是完善供應(yīng)鏈中的信息鏈。

規(guī)模擴(kuò)張與營(yíng)運(yùn)質(zhì)量的平衡問題。

經(jīng)營(yíng)發(fā)展從地區(qū)走向全國(guó)，面臨著政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)需求、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等眾多的不可控因素的影響，其結(jié)果是營(yíng)運(yùn)質(zhì)量難以控制，營(yíng)運(yùn)績(jī)效難以保證?？?jī)效差的店鋪如果隨著發(fā)展區(qū)域與經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而增加，規(guī)模將成為一種負(fù)擔(dān)，不僅會(huì)制約經(jīng)營(yíng)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張，而且會(huì)導(dǎo)致連鎖公司資金鏈的崩潰。所以，在做強(qiáng)與做大問題上，現(xiàn)在已經(jīng)將做強(qiáng)擺到了首要位置。但是，如果經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展區(qū)域很小，做強(qiáng)也是不太可能的。因?yàn)樽鰪?qiáng)是以技術(shù)、人才與管理的投入為基礎(chǔ)的，沒有一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，這些投入成本是難以分?jǐn)偱c消化的。所以，中國(guó)的連鎖公司面臨的是兩難問題：不做大不行，做大了又管不好，要管理好就必須投入，小規(guī)模又不可能將資金大量投入到管理中。

企業(yè)文化與管理體制需要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展。

從小企業(yè)發(fā)展起來的大型連鎖公司，管理方式、管理體制與企業(yè)文化也是從小企業(yè)延續(xù)過來的。面臨大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的格局，這一切都需要進(jìn)行必要的變革。這是一個(gè)十分艱難的過程。國(guó)內(nèi)大型連鎖公司的變革要從物理變化轉(zhuǎn)變?yōu)榛瘜W(xué)變化：實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、管理模式、運(yùn)行機(jī)制等六大變革。如果不進(jìn)行重大的調(diào)整、變革與整合，三到五年之內(nèi)中國(guó)零售業(yè)的前三位有可能不再是民族品牌。

同時(shí)要避免六種傾向：

第一是盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致質(zhì)量與速度失衡，成本失控，資金斷鏈；

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