推薦序

成果意味價值

紅星美凱龍總裁車建新

很多企業(yè)經(jīng)營者和管理學(xué)者重視“結(jié)果”，其實(shí)，結(jié)果的概念還不夠準(zhǔn)確，因?yàn)榻Y(jié)果有好壞之分。成功了，是好結(jié)果；失敗了，是壞結(jié)果。道理顯而易見，可是，長久以來，我們卻一直被結(jié)果給迷惑了。事實(shí)上，企業(yè)賴以生存的是“好結(jié)果”。只有好結(jié)果，才能為企業(yè)生存與發(fā)展貢獻(xiàn)價值。很高興看到“經(jīng)理人‘六力’實(shí)戰(zhàn)叢書”的出版。該叢書精辟地提出“成果”的概念，我認(rèn)為這是從觀念到實(shí)戰(zhàn)的系統(tǒng)革新。

何謂成果

一言以蔽之，成果是有成效的結(jié)果。這一定義絕不是簡單地望文生義，而是基于管理者和執(zhí)行者的雙線架構(gòu)概括提煉而成。自古至今，管理者“上有政策、下有對策”的喟嘆不絕于耳。如何才能達(dá)成真正有效的管理和真正有效的執(zhí)行？

具體而言，成果是對個人和組織具有價值的結(jié)果。個人通過成果為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)通過成果為客戶提供價值。與此同時，成果是個人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我價值的唯一方式，試想：員工不為企業(yè)提供成果，企業(yè)拿什么去支付員工薪水？企業(yè)不為客戶提供成果，客戶憑什么選擇你？

“成果”的誕生，使管理和執(zhí)行的平行線得以相交，做到這一點(diǎn)的核心，正是“成效”二字。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中告誡我們——“管理者必須卓有成效”。因?yàn)槲ㄓ谐尚Р啪哂袃r值，而價值決定存亡。

成果是個人在社會安身立命的資本。沒有成果，報(bào)酬將無從獲??；沒有成果，在任何一個組織內(nèi)都難以立足。成果是企業(yè)在市場謀求生存與發(fā)展的砝碼，沒有成果，客戶不會為你埋單；沒有成果，企業(yè)將被市場無情淘汰。

成果是價值的唯一體現(xiàn)方式。有員工說：“我為此付出很多努力，沒有功勞也有苦勞吧？”可是，“苦勞”對于企業(yè)而言，沒有任何意義，事實(shí)上，苦勞是造成資源浪費(fèi)-愛華網(wǎng)-的罪魁禍?zhǔn)?。如果你花費(fèi)大量的時間和精力，調(diào)用公司的人力和物力，卻不能達(dá)成成果，這難道不是最大的浪費(fèi)嗎？

成果從何而來

春播種，夏耕耘，秋收獲——這是自然的基本原則。錯過了春天的播種時節(jié)，夏天也沒有辛勤耕耘，你能指望在秋天有所收獲嗎？

世上萬事萬物，都受到基本原則的支配。事物變化無端、流轉(zhuǎn)不息，但是，只要掌握基本原則，就一定可以取得成效。例如，積累財(cái)富的基本原則是使收入大于支出，經(jīng)營的基本原則是最大化地為客戶提供價值。那么，取得成果的基本原則是什么？

我認(rèn)為，取得成果的基本原則是不斷提升自我素養(yǎng)和能力，最大化地創(chuàng)造成果。

實(shí)踐的力量

我想，實(shí)踐性或許是每一位企業(yè)管理者一直的訴求。知道了“是什么”和“為什么”，緊接著總會追問“怎么辦”。對“怎么辦”問題的中國式回答，是中國本土企業(yè)家和管理學(xué)者肩負(fù)的使命。德魯克曾這樣忠告中國管理者：“管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的管理者，他們熟悉并了解自己的國家和人民，深深根植于中國的文化、社會和環(huán)境中。”

中國經(jīng)濟(jì)在風(fēng)雨如晦的艱難時期，邁向了改革開放的第四個十年。在已經(jīng)成為過往的三十年中，中國經(jīng)濟(jì)取得了令世界矚目的成績，這是毋庸贅述的事實(shí)。但是，需要每一位企業(yè)家警醒的是，中國經(jīng)濟(jì)形勢較前三個十年，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，勞動力成本上升、能源稀缺、外貿(mào)需求急劇下挫等等。企業(yè)家們或許會發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)所向披靡、戰(zhàn)無不克的秘笈已經(jīng)不再具備效用了。正是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化導(dǎo)致指導(dǎo)理論的適用性偏移。

挫敗引發(fā)了越來越多的企業(yè)家開始思索經(jīng)營的本質(zhì)。這是一個宏大的命題，值得上下求索。我想說的是，經(jīng)營并不玄幻，并不神秘，甚至并不復(fù)雜，我們總是感到困惑，完全是因?yàn)椴荒芡敢暯?jīng)營的本質(zhì)。經(jīng)營之道合乎中國傳統(tǒng)哲學(xué)的“內(nèi)圣外王”法則，具體而言，即修煉組織內(nèi)功，不斷最大化地為外部世界提供價值。

所以，企業(yè)經(jīng)營永遠(yuǎn)圍繞著兩大主題，其一是通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛造組織自身素養(yǎng)和能力；其二是通過多種途徑和手段，為外部世界提供價值?！敖?jīng)理人‘六力’實(shí)戰(zhàn)”叢書在實(shí)踐性層面作出了有益的探索。我認(rèn)為它不僅適合經(jīng)理人，而且適合企業(yè)的每一位員工，這套叢書所構(gòu)建的個人素養(yǎng)和能力體系，是每一位卓有成效的人士必須具備的。

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叢書序

實(shí)戰(zhàn)為王

華敏邵雨

置身于培訓(xùn)行業(yè)十多年之久，幾乎每天都在思考這樣一個問題：如何提升培訓(xùn)的效果，使每一位受訓(xùn)者都能得到迅速的提升？為此，我們在培訓(xùn)領(lǐng)域進(jìn)行了很多創(chuàng)新，經(jīng)過多種嘗試之后，驀然發(fā)現(xiàn)答案其實(shí)很簡單：實(shí)戰(zhàn)。

只有讓受訓(xùn)者置身于實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)之中，才可以真正得以提升，也只有傳授一些經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)之后總結(jié)得出的理念和方式，才可以使受訓(xùn)者感同身受……

正是圍繞著“實(shí)戰(zhàn)”二字，我們規(guī)劃了“經(jīng)理人‘六力’實(shí)戰(zhàn)叢書”，目的很簡單：讓更多的經(jīng)理人掌握團(tuán)隊(duì)管理所必備的六項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)技能。

經(jīng)理人決定企業(yè)成敗

每天都會有新的公司誕生，也會有一些公司遭遇破產(chǎn)。這已經(jīng)成為一種自然現(xiàn)象，就像每天都有大量的嬰兒誕生在人間，也會有無數(shù)的人失去生命一樣。我們能夠去做的只能是不斷思考：

是誰在決定著企業(yè)的成敗，是企業(yè)的創(chuàng)始人，消費(fèi)者，還是市場？或許每一個人都會從自己的角度提供答案。但是有一點(diǎn)是毋庸置疑的，那就是低績效是導(dǎo)致企業(yè)失敗的重要原因之一。

正如我們在第一章中所說的那樣，企業(yè)績效在某種程度上來說決定著企業(yè)的成敗。那么，績效是從哪里來的？自然是從人而來。決定企業(yè)績效高低的是人。

企業(yè)的績效是由整個團(tuán)隊(duì)決定的。

誰在阻礙企業(yè)的發(fā)展

時常有一些管理者在我們面前埋怨員工，他們認(rèn)為員工的低效率嚴(yán)重影響著企業(yè)的績效。我們總是正色告訴他們：“沒有無能的員工，只有無能的管理者。如果你埋怨你的員工，那么，首先意味著你自己需要改變?！?/p>

當(dāng)一些經(jīng)理人將阻礙企業(yè)發(fā)展的責(zé)任歸結(jié)于員工時，我們想請他們好好反思一下自身。在我們看來，員工工作效率的高低取決于管理者的管理方式和能力。這一點(diǎn)，筆者曾經(jīng)在《責(zé)任心是管出來的》一書中作過系統(tǒng)的闡述。

“那么，到底是誰在阻礙著企業(yè)的發(fā)展呢？”一些經(jīng)理人或許會這樣問。我們的回答很清楚：正是你們。

企業(yè)中最重要的角色是誰？很多人認(rèn)為是企業(yè)的高層管理者，這一答案只答對了一半，對于規(guī)劃企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高層管理者固然非常重要，但是如果沒有人去落實(shí)和執(zhí)行，他們的規(guī)劃就只是一堆廢紙而已。因此，我們認(rèn)為企業(yè)中最關(guān)鍵的群體是領(lǐng)導(dǎo)基層員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和計(jì)劃的人，也就是經(jīng)理人階層。

我們研究過很多失敗的企業(yè)，他們失敗的原因并非戰(zhàn)略失誤，更非員工能力缺乏，而是中層管理者在傳達(dá)和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程之中出現(xiàn)了問題。

“如果將企業(yè)比喻成一個人，中層管理群體就是腰部，一個人腰不好，又怎么能夠靈活行動取得出色的業(yè)績呢？”

火車跑得快，全靠車頭帶

這是我們聽到的最多的帶有誤導(dǎo)意味的話，它的意思很明顯：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。但是現(xiàn)實(shí)又如何呢？我們常常見到這樣一種情況：火車頭已經(jīng)到達(dá)了終點(diǎn)，而車身和車尾還在原地。這并非天方夜譚，而是實(shí)實(shí)在在存在于很多企業(yè)中的一種現(xiàn)象。

徐連寬是一名具有出色的戰(zhàn)略思維的企業(yè)家，他對自身所領(lǐng)導(dǎo)的中大集團(tuán)有著清晰的構(gòu)想，對未來應(yīng)該如何行動也了如指掌。但是，由于地處鹽城這樣的小城市，中大集團(tuán)缺乏一支出色的中層管理團(tuán)隊(duì)，因此，幾乎徐連寬的每一個戰(zhàn)略構(gòu)想都無法得到妥善的落實(shí)和執(zhí)行。對此，他感到異?？鄲?。

像徐連寬這樣的企業(yè)家不在少數(shù)，他們是出色的戰(zhàn)略家，但是如果沒有一支卓越的中層管理團(tuán)隊(duì)，再杰出的戰(zhàn)略也無法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

車頭固然很關(guān)鍵，但是一旦中間的車廂出現(xiàn)脫節(jié)，那么，企業(yè)戰(zhàn)略就永遠(yuǎn)不會得到實(shí)施。我們時常告誡一些企業(yè)家們：“當(dāng)你的下屬跟你說‘火車跑得快，全靠車頭帶’一類的話時，那就意味著他們在將責(zé)任向你們身上推?；蛟S這句話讓你聽得心里很舒坦。”

中層脫節(jié)是很多企業(yè)存在的問題，而這一問題歸結(jié)到最后，則是經(jīng)理人的問題。很多經(jīng)理人渴望分權(quán)，但是當(dāng)高層管理者將權(quán)力分給他們時，卻又得不到預(yù)期的結(jié)果。由此一來，誰還敢相信中層的經(jīng)理人們？

計(jì)劃變形，執(zhí)行拐彎

經(jīng)理人階層是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。不僅是因?yàn)樗麄兊墓芾矸绞胶退悸窙Q定著基層隊(duì)伍的績效，還因?yàn)樗麄兟男兄鴳?zhàn)略轉(zhuǎn)換和實(shí)施的職責(zé)。但是，很多經(jīng)理人缺乏這一方面的能力，在執(zhí)行過程之中，他們常常偏移高層管理者的規(guī)劃，最終導(dǎo)致距離企業(yè)目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

計(jì)劃變形、執(zhí)行拐彎的現(xiàn)象在很多企業(yè)中都存在著，而且在規(guī)模越大的企業(yè)中，這類情況發(fā)生的可能性越大。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？原因很簡單，中國企業(yè)中普遍缺少真正優(yōu)秀的經(jīng)理人。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高績效，首先需要改變的是中層管理人員。根據(jù)我們所掌握的信息，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的問題主要有兩個方面：

（1）很多經(jīng)理人是從以往團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀員工提拔上來的，他們有著出色的個人能力，也贏得了同事的尊重。但是，他們?nèi)狈芾斫?jīng)驗(yàn)，對于如何帶團(tuán)隊(duì)一無所知。更重要的是盡管職位發(fā)生了變化，但是他們的內(nèi)心之中并沒有產(chǎn)生多少變化。用一句流行語說便是“我們還沒有準(zhǔn)備好”。對于他們來說，首要的問題是轉(zhuǎn)換自身的角色。

（2）沒有掌握系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)管理技能和方法。團(tuán)隊(duì)管理是一門藝術(shù)，它是由多項(xiàng)管理技能組合而成的，決定著企業(yè)的績效和成敗。如果將一支團(tuán)隊(duì)交付給一名毫無管理經(jīng)驗(yàn)的人，那將意味著這支團(tuán)隊(duì)的失敗。

“六力”——經(jīng)理人必備的六項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)技能

什么是經(jīng)理人必須掌握的技能？這是一個系統(tǒng)而務(wù)實(shí)的問題。我們的“千名經(jīng)理人”項(xiàng)目已經(jīng)開展到第四期，每一期都會有近三百人參加，在各期經(jīng)理人培訓(xùn)活動之中，我們逐漸提煉出了經(jīng)理人必須掌握的六項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)技能。

1駕馭力——高效團(tuán)隊(duì)的行動方案

中層管理者第一項(xiàng)必不可少的技能便是帶團(tuán)隊(duì)，而且是帶出一支高績效的團(tuán)隊(duì)，而帶團(tuán)隊(duì)考驗(yàn)的是一名經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)駕馭能力。

駕馭力包括團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成與搭建、最大化激發(fā)團(tuán)隊(duì)的效率，帶領(lǐng)出一支協(xié)同、高效、執(zhí)行力出色的團(tuán)隊(duì)等，這是一項(xiàng)立足全局又務(wù)實(shí)的能力。

2管控力——面向目標(biāo)的執(zhí)行方法

中層管理者需要掌握的第二項(xiàng)核心技能是如何確保目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。我們知道，一旦中層無法實(shí)現(xiàn)自身部門的目標(biāo)，那么就無從談起企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

管控力體系已經(jīng)在很多企業(yè)中形成一定的影響，很多企業(yè)都在紛紛開展管控力培訓(xùn)活動，管控力的目標(biāo)只有一個——確保目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

3行動力——卓有成效的行動指南

中層管理人員的第三項(xiàng)重要技能是行動能力，很多人強(qiáng)調(diào)時間管理，事實(shí)上，時間管理的根本在于提升人們的行動力。行動力的根本則在于行動的效率，很多人行動速度夠快、時間夠久，但是行動的效率卻很低。

我們認(rèn)為行動力的最佳體現(xiàn)就是將有限的時間運(yùn)用到最有效的行動上去，從而確保行動的效率。一名中層管理人員，不但需要具備對自我時間的合理安排，使自身成為行動力出色的人員，還需要對團(tuán)隊(duì)的時間進(jìn)行安排，成為一支行動力杰出的隊(duì)伍。

4協(xié)同力——高效溝通的行動準(zhǔn)則

中層管理人員的第四項(xiàng)技能，我們稱作為協(xié)同力。作為一名中層管理人員，他必須與他人進(jìn)行溝通和交流，但是溝通和交流本身不是目的，只是方式。溝通和交流的目的是為了在團(tuán)隊(duì)和企業(yè)中形成協(xié)同，從而產(chǎn)生合力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

協(xié)同力包括如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的協(xié)同、如何與其他部門進(jìn)行協(xié)同以及如何與高層管理者進(jìn)行協(xié)同等。

5激發(fā)力——打造激情四射的團(tuán)隊(duì)

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是無法成就卓越的，只有激情四射的團(tuán)隊(duì)才能夠創(chuàng)造奇跡，一名出色的中層管理人員必須懂得如何激發(fā)員工的工作熱情和狀態(tài)。

6創(chuàng)新力——成就卓越的思維方式

中層管理者需要掌握的最后一項(xiàng)技能與自身的成長有關(guān)，一旦他們掌握了創(chuàng)新力，他們將會采取一些更加高效和有力的措施，從而確保工作效率和企業(yè)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)下是一個創(chuàng)新制勝的時代，任何企業(yè)都離不開創(chuàng)新。

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前言

激情創(chuàng)造奇跡

經(jīng)理人身為企業(yè)的管理者，非常重要的職責(zé)之一就是想方設(shè)法激勵企業(yè)成員，讓他們對工作富有激情，這樣才可以期待企業(yè)取得優(yōu)秀的績效。然而很多管理者卻認(rèn)為員工努力工作是一件理所當(dāng)然的事情，因?yàn)槠髽I(yè)支付員工薪酬，他們就有必要為企業(yè)創(chuàng)造價值。正是這樣的想法，導(dǎo)致管理者不愿花費(fèi)必要的時間和精力激發(fā)員工的工作熱情，從而使得員工普遍缺失激情，他們將工作視為薪酬的代價，為了獲取一份工資，不得不每天犧牲8小時待在辦公室。對他們而言，工作只是完成任務(wù)，沒有絲毫樂趣可言。

于是，員工們抱著“多一事不如少一事，少一事不如沒有事”的態(tài)度，處處逃避責(zé)任，主動性和創(chuàng)造性喪失殆盡。更加糟糕的是，很多人將工作視為痛苦，剛剛上班就盼望著下班，擔(dān)心管理者把困難的任務(wù)分配給自己。企業(yè)因此變得毫無生氣，缺乏戰(zhàn)斗力和進(jìn)取心。管理者的工作變得異常艱難，他們不得不整天忙于發(fā)號施令，揮舞“鞭子”催促員工們完成任務(wù)，他們陷入了無助和孤立的境地，沒有人主動為企業(yè)的運(yùn)營出謀劃策?？傊?，員工、管理者和企業(yè)都因?yàn)槿笔Ъで槎馐軕K重?fù)p失。缺失激情的員工難以成就事業(yè)，缺失激情的團(tuán)隊(duì)如同一潭死水，難以在競爭激勵的市場環(huán)境下求得生存與發(fā)展，更無法成就卓越。

激發(fā)力：打造激情四射的團(tuán)隊(duì)

死氣沉沉的員工是管理者的夢魘。管理者們常有這樣的感嘆：“新員工反而比老員工更容易出成績，因?yàn)樗麄儎傔M(jìn)公司，還富有熱情和干勁?！比欢?，新人終究會成為老員工，他們的激情會喪失——如此惡性循環(huán)，令管理者痛苦不堪。

某公司經(jīng)理這樣抱怨：“我的團(tuán)隊(duì)死氣沉沉，毫無激情可言。每當(dāng)我提出新想法的時候，團(tuán)隊(duì)成員要么潑冷水，要么一言不發(fā)，就是沒有人提出建設(shè)性建議。我分派任務(wù)的時候，員工們相互推諉，都不愿意多承擔(dān)責(zé)任，大家為此爭論得喋喋不休。平時上班的時候，我交代任務(wù)，員工們就去做，沒有任務(wù)的時候，大家就閑聊或者干脆坐在電腦前玩游戲。這樣的團(tuán)隊(duì)如何取得理想的績效？”

管理者面對如此痛苦不堪的情形，不禁自問：究竟是什么原因?qū)е聠T工缺失激情？怎樣做才能打造一支富有激情的團(tuán)隊(duì)？

大多數(shù)初涉職場的新員工，對職業(yè)的前途寄予期望，熱情高漲、干勁十足，可時隔不久，平淡瑣碎的工作就消磨掉了他們的工作熱情。他們感覺到自己就像個機(jī)器人，日復(fù)一日地重復(fù)著單調(diào)的工作。

為什么會出現(xiàn)這樣的情形？因?yàn)橐粋€缺失激勵機(jī)制的團(tuán)隊(duì)會消磨員工與生俱來的激情！一個毫無激勵能力與技巧的管理者無法帶出一支富有激情的團(tuán)隊(duì)！

每一位管理者都必須堅(jiān)信，員工缺失激情不是他們自己的錯，而是管理者和組織機(jī)制的錯，員工絕不是天生缺失激情。一個渾身上下充滿激情的人進(jìn)入一個冷冰冰的團(tuán)隊(duì)，他的激情會慢慢被稀釋和消解；一個死氣沉沉的人進(jìn)入一個激情四射的團(tuán)隊(duì)，他也會被集體的熱情所帶動，變得富有激情。很多新人剛進(jìn)公司時激情四射，然而，隨著時間的推移，他慢慢被不適宜激情生存的管理風(fēng)格、組織機(jī)-愛華網(wǎng)-制、企業(yè)文化等因素給馴化了，他向組織做出了妥協(xié)，才喪失了寶貴的激情。管理學(xué)之父彼得·德魯克在他的著作《管理的實(shí)踐》中寫道：“我們不能坐等工人自發(fā)產(chǎn)生激勵因素，我們必須創(chuàng)造一種積極的激勵因素。這是管理人員面臨的一個中心任務(wù)，一個最困難的任務(wù)，一個最緊迫的任務(wù)?！?/p>

管理者要明白，員工的激情不會憑空產(chǎn)生。不適宜的管理方式和組織機(jī)制也會消磨員工的激情。因此，想要激發(fā)員工的熱情，管理者必須掌握科學(xué)有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理藝術(shù)，使用正確的激勵方法，并在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建合理的激勵機(jī)制和激勵文化。

卓越的管理者無不是善于激勵員工的高手。山姆·沃爾頓自創(chuàng)立沃爾瑪公司以來，以驕人的業(yè)績雄踞世界十大零售商排行榜首位，究其原因，除了沃爾瑪公司合理高效的交易、分銷、技術(shù)、采購、房地產(chǎn)策略之外，對“員工進(jìn)行真正有效的激勵是沃爾瑪公司獲得巨大成功的重要原因”。世界第一CEO杰克·韋爾奇統(tǒng)率通用電氣公司之后，創(chuàng)造了歷史上的奇跡——用了近20年時間，成功地將公司帶到了世界最高市值公司的寶座?！斑@一切的成功，要?dú)w功于一種全新的經(jīng)營核心管理模式，而這一模式的秘訣在于通過調(diào)動員工的積極性、參與公司決策的過程，激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁?！笨v觀諸如惠普、IBM、微軟、松下電器、西南航空等卓越的公司，無不具有完善的員工激勵機(jī)制，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也都是善于激勵員工的大師。

因此，如何有效地激勵員工是經(jīng)理人的必修課。只有管理者掌握了行之有效的激勵方法和技巧，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功，創(chuàng)造卓越。

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