愛(ài)華網(wǎng)??便利店大面積虧損開(kāi)始于2004年，在經(jīng)過(guò)2002年、2003年的急速圈地后，無(wú)差異化的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)讓便利店從火熱期走入冰凍期。? ????過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)? ????超市發(fā)退市并不是一個(gè)個(gè)案，越來(lái)越多的本土便利店企業(yè)難擋虧損，開(kāi)始撓頭尋求應(yīng)變之策。便利店是一個(gè)靠規(guī)模與選址取勝的市場(chǎng)，規(guī)?；梢詼p少相對(duì)的管理成本；選址能降低開(kāi)店成本與經(jīng)營(yíng)成本，這兩點(diǎn)已成為關(guān)乎便利店企業(yè)生存的兩個(gè)變量。對(duì)7-11這樣實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，贏利并不是一件迫切的事，真正讓它們愁眉緊鎖的是如何在兩個(gè)變量間找到平衡。在中國(guó)這個(gè)巨大而多變的市場(chǎng)，7-11們正在飽受財(cái)務(wù)報(bào)表的折磨，不過(guò)，這并不能阻擋后來(lái)者的興趣。? ????在繼7-11巡道進(jìn)入中國(guó)多年后，日本第二大便利店全家也按捺不住，開(kāi)始在上海這個(gè)火藥味十足的市場(chǎng)安營(yíng)扎寨。全家董事長(zhǎng)上田準(zhǔn)二曾在一次集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議上振臂表示：全家便利店沒(méi)有理由放棄這個(gè)13億人的巨大市場(chǎng)。這句話你可認(rèn)為它是空洞的豪言，因?yàn)楸憷瓴⒉皇且粋€(gè)適應(yīng)農(nóng)村市場(chǎng)的業(yè)態(tài)；也可能認(rèn)為是一種信心，因?yàn)榘凑杖业膶?shí)力與規(guī)模，它有理由相信能在2010年達(dá)到3000家店的規(guī)模。如今三年過(guò)去了，全家在中國(guó)的發(fā)展并不盡如人意?？s減規(guī)模的還有最早進(jìn)入上海的老牌便利店羅森，為了減少虧損額，它今年將開(kāi)店目標(biāo)定在30家，在不景氣的去年，它只開(kāi)了73家。? ????和許多行業(yè)一樣，這個(gè)并不太賺錢(qián)的行業(yè)正遭遇著瓶頸，雖然每年它都吸引著眾多的商家加盟。在以往，便利店的經(jīng)營(yíng)者們將目光聚焦在白領(lǐng)出沒(méi)的高檔辦公區(qū)，而對(duì)于相對(duì)低端的社區(qū)市場(chǎng)并沒(méi)有拋出太多的目光。如果過(guò)度將精力分散到社區(qū)，除了要與夫妻店直面抗衡外，另一個(gè)核心難題是難擋大型超市的品類(lèi)與價(jià)格優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在，它們不得不開(kāi)始放低身段走向社區(qū)，不斷上漲的開(kāi)店成本與越來(lái)越少的店鋪資源，讓它們不得不作出艱難的選擇。? ????夫妻店與超市占主導(dǎo)的社區(qū)市場(chǎng)，顯然比高檔辦公區(qū)更具不確定性。正是這種不確定性，讓便利店的經(jīng)營(yíng)者不敢輕易涉足。但現(xiàn)實(shí)的虧損，讓它們不得不考慮到另一種生存方式。有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，便利店和早期的自選商場(chǎng)如出一轍，由于開(kāi)店成本過(guò)高、又沒(méi)有找到適合自己的贏利模式，最終被超市所取代。事實(shí)上，現(xiàn)在很多便利店都在刻意模糊與小型超市的概念差別，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上試圖滿足居民的所有需求，從而喪失了作為便利店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。? ????“目標(biāo)顧客群的定位是這一業(yè)態(tài)能否順利發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。”人大副教授、便利店業(yè)態(tài)專(zhuān)家黃江明認(rèn)為，定位模糊帶來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是商品結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致毛利率較低，很難盈利。? ????在遭遇虧損寒流后，越來(lái)越多的便利店開(kāi)始著手重新定位自己，邁出了從千篇一律到差異訴求的重要一步：從2005年開(kāi)始，7-11等國(guó)外便利店開(kāi)始增加新的產(chǎn)品與服務(wù)，以圖讓這些新產(chǎn)品填補(bǔ)不斷虧損的窟窿。? ????同步差異化的還有外在的形象。以前，所有的便利店都在學(xué)習(xí)7-11，無(wú)論從裝修風(fēng)格，還是到產(chǎn)品陳列，它們都刻意追求7-11化。而今，更多的細(xì)節(jié)差異開(kāi)始出現(xiàn)在各個(gè)便利店。來(lái)自臺(tái)灣的OK店開(kāi)始增加了面包點(diǎn)心的品類(lèi)，甚至開(kāi)辟了一個(gè)茶點(diǎn)區(qū)供顧客休憩；而另一些本土的小店開(kāi)始供應(yīng)中式快餐，并將大塊空間出讓給就餐的顧客。即便是一成不變的7-11，它也開(kāi)始了各類(lèi)有趣的促銷(xiāo)活動(dòng)，與一貫的“我行我素”風(fēng)格有所不同，它試圖讓自己更加親民，并擴(kuò)大消費(fèi)群。? ????無(wú)奈轉(zhuǎn)身? ????無(wú)論是7-11、C-store還是全家，它們離贏利的目標(biāo)還有一定距離，不過(guò)，在商務(wù)部放寬投資限制后，這些外資便利店悄然展開(kāi)了新的整合運(yùn)動(dòng)。超市發(fā)的退市，引發(fā)了眾多便利店巨頭的興趣，這恰好適合7-11等外資企業(yè)的胃口，因?yàn)樵诒本?，再也很難有優(yōu)質(zhì)而廉價(jià)的店鋪可供選擇的了。? ????在以往，外資企業(yè)由于政策的限制一直以直營(yíng)的方式慢跑，它們首先考慮并且占有的是優(yōu)質(zhì)的店鋪資源，在特許商業(yè)領(lǐng)域，選址往往是決定經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。在開(kāi)放投資后，誰(shuí)都能料到它們的目標(biāo)是什么。7-11收編可的在廣州的店鋪也許是一個(gè)征兆，事實(shí)上，在過(guò)去一年里，它開(kāi)始在珠海、?？?、天津等城市開(kāi)店，并開(kāi)始謀局二級(jí)市場(chǎng)。在大城市開(kāi)店成本大幅上漲的前提下，二級(jí)城市逐漸成為另一片戰(zhàn)場(chǎng)。? ????一個(gè)普遍的理論是：便利店要在人均收入達(dá)到4000美元左右時(shí)候才可以被廣泛接受。但這也許不太適合中國(guó)的國(guó)情，在一些新興城市，之前一直恪守這條準(zhǔn)則的外資便利店開(kāi)始破局而出。“大城市成本的不斷上漲和店鋪資源的短缺，是它們退而求其次的關(guān)鍵原因?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析，便利店大面積虧損開(kāi)始于2004年，在經(jīng)過(guò)2002年、2003年的急速圈地后，無(wú)差異化的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)讓便利店從火熱期走入冰凍期。? ????這并不是一個(gè)太壞的消息，暫時(shí)的低迷會(huì)帶來(lái)行業(yè)間的整合，這是慣例。人們習(xí)慣將便利店的競(jìng)爭(zhēng)看成是土洋之戰(zhàn)，一方是經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)外品牌，它們用資金開(kāi)路進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)，如7-11、全家、羅森等；一方是本土的商業(yè)品牌，它們借用已有的供貨商和渠道實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，如可的、快客等。這不是一場(chǎng)對(duì)決游戲，而是一場(chǎng)競(jìng)跑，在今年二月份商務(wù)部解凍外資商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后，這場(chǎng)競(jìng)跑賽的差距越來(lái)越懸殊。? ????但在便利店業(yè)態(tài)觀察者陳志華看來(lái)，過(guò)去兩年來(lái)的變局只不過(guò)是一個(gè)新興行業(yè)走向成熟的必經(jīng)過(guò)程。除了一些規(guī)模較小的便利店退市外，大部分品牌并未有撤離的跡象。這意味著，在全面虧損的情況下，未來(lái)的好日子并不是不可預(yù)期。只不過(guò)由于過(guò)度模仿日本、歐美的經(jīng)營(yíng)模式，加之消費(fèi)者對(duì)便利店的接受需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，虧損的狀況才會(huì)如此大面積出現(xiàn)。?
????陳志華認(rèn)為，中國(guó)便利店行業(yè)不會(huì)因?yàn)闀簳r(shí)的虧損而長(zhǎng)期陷入低潮，而從商業(yè)區(qū)到社區(qū)的轉(zhuǎn)變和滲透，將會(huì)讓更多的便利店沖出虧損的迷霧。這并不需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，也不是一個(gè)戰(zhàn)略的大轉(zhuǎn)彎，而是改變選址策略并重新優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。這對(duì)大多數(shù)便利店并不是難事。不過(guò)，也有人將這種變化看成是從“等死”到“尋死”，因?yàn)閽仐壸罹呦M(fèi)力的群體而到社區(qū)與低廉的超市、夫妻店競(jìng)爭(zhēng)，這無(wú)異于自斷財(cái)路。? ????在這場(chǎng)集體轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，跨國(guó)公司顯然更具抗風(fēng)險(xiǎn)性，盡管它們與國(guó)內(nèi)的企業(yè)同在一條起跑線上。7-11是最早意識(shí)到危機(jī)的一家企業(yè)，從去年以來(lái)，它開(kāi)始四處打探成熟社區(qū)的店鋪價(jià)格，如今已開(kāi)始在這些社區(qū)布點(diǎn)運(yùn)作。在廣州麗江花園，7-11打破了百米之內(nèi)不得開(kāi)第二家的禁令，短短五十米內(nèi)竟然開(kāi)了兩家店。在此之前，這個(gè)號(hào)稱(chēng)廣州最具生活氣息的成熟樓盤(pán)，一直沒(méi)有獲得連鎖便利店們的關(guān)注目光。? ????另一個(gè)不得不考慮的因素是，跨國(guó)公司的雄心與中國(guó)本土企業(yè)的決心并不相同?？鐕?guó)公司大多以便利店視為單一產(chǎn)業(yè)專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)大都從百貨零售業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，便利店只不過(guò)是它們眾多產(chǎn)業(yè)中的小項(xiàng)目。一個(gè)典型的例子是，7-11不可能因?yàn)樘潛p而退出市場(chǎng)，但如果是可的、快客，這卻是一個(gè)再自然不過(guò)的事。實(shí)際上，可的在廣州、杭州兩地出現(xiàn)嚴(yán)重虧損后，轉(zhuǎn)讓甚至關(guān)閉了大部分店鋪，但迄今為止，7-11尚未轉(zhuǎn)讓一家。? ????未來(lái)還將是一場(chǎng)硬仗，焦點(diǎn)不在于資本與實(shí)力，而是在于品牌核心價(jià)值、戰(zhàn)略企圖心和系統(tǒng)管理等軟實(shí)力的較量。當(dāng)整個(gè)行業(yè)低迷之時(shí)，做加法或者做減法已經(jīng)不能看出成敗。在這個(gè)寒冬，也許只有隨市應(yīng)變、精準(zhǔn)定位，才能安然度過(guò)冬眠期。?
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