愛華網(wǎng)▲?本文受中國博士后科學(xué)基金和北京市教育委員會共建項(xiàng)目共同資助 ◆?中圖分類號：F031.3?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 內(nèi)容摘要：本文從顧客價(jià)值角度出發(fā)，通過系統(tǒng)分析，設(shè)計(jì)出七種贏利模式，并將其歸并為價(jià)值創(chuàng)造類、提供類和附加類三種類型。 關(guān)鍵詞：顧客價(jià)值?贏利模式 不管何種贏利模式，其本質(zhì)都一樣：即能給顧客帶來更多的顧客價(jià)值、獲得更多的顧客認(rèn)同，使顧客覺得其購買行為是合算的。用表達(dá)式表現(xiàn)出來就是V后－V前>0，其中V代表顧客價(jià)值。于是可將顧客價(jià)值的流轉(zhuǎn)方向按交換前后秩序描繪如圖1。 在示意圖1中，一個企業(yè)要贏利，它必須出現(xiàn)在整個顧客價(jià)值流轉(zhuǎn)過程中的某個環(huán)節(jié)。反過來講，贏利模式設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)最終都要落實(shí)在顧客價(jià)值流轉(zhuǎn)鏈上的某個方面。因此，從創(chuàng)造顧客價(jià)值的角度來看，贏利模式具有一致性和可分性，它都可以從顧客價(jià)值這個角度進(jìn)行歸并和細(xì)分。 贏利模式的設(shè)計(jì) 為了方便說明，假設(shè)如下符號設(shè)定：E為進(jìn)行贏利模式設(shè)計(jì)的企業(yè)；M為生產(chǎn)廠商；C為顧客。根據(jù)E在顧客價(jià)值流轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)的位置，或者說充當(dāng)?shù)慕巧灰粯?，可以將E的行為分為七種模式，各種情況分別見示意圖2至圖4。 模式一：E在顧客價(jià)值鏈中充當(dāng)智囊的角色，即為廠商做方案，見示意圖2。 模式二：E在顧客價(jià)值鏈中充當(dāng)M的供應(yīng)商，亦即為廠商做供應(yīng)。 模式三：E在顧客價(jià)值鏈中充當(dāng)供應(yīng)商交換載體，即為廠商做平臺。 模式四：E在顧客價(jià)值鏈中充當(dāng)廠商和顧客交換的媒介，即為廠商和顧客做平臺。 模式五：當(dāng)E在顧客價(jià)值鏈中充當(dāng)顧客交換的載體，即為顧客做平臺。 模式六：當(dāng)E在顧客價(jià)值鏈中充當(dāng)顧客購買后的增值功能，即為顧客做售后。 模式二至模式六中企業(yè)在顧客價(jià)值流轉(zhuǎn)鏈中的各自位置如圖3所示。 模式七：此外，E還可在顧客價(jià)值鏈中充當(dāng)顧客價(jià)值的直接提供者，即為顧客做產(chǎn)品和服務(wù)。此時(shí)，E和M合二為一，如圖4所示。 贏利模式的分類 根據(jù)前面的分析，我們可以做出不同于以往研究中的分類方法，將贏利模式分為三大類：一是價(jià)值平臺類，二是價(jià)值創(chuàng)造類，三是價(jià)值附加類。上述七種贏利模式中，其中第一、第三、第四、第五種屬于價(jià)值平臺類；其中第二和第七種屬于價(jià)值創(chuàng)造類；其中第六種屬于價(jià)值附加類。 （一）價(jià)值平臺類 所謂價(jià)值平臺類贏利模式，就是指企業(yè)是通過構(gòu)建一個載體或平臺的方式，通過增加顧客價(jià)值的手段，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可和贊同，從而獲利的一種企業(yè)贏利模式。 在某些市場，許多供應(yīng)商與眾多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間建立一個溝通渠道，從而降低買賣雙方的交易成本。這種模式的重要價(jià)值體現(xiàn)在平臺本身，加入系統(tǒng)的供應(yīng)商與客戶越多，其價(jià)值就越大。 比如，中國紅星家具集團(tuán)從1997年起，采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實(shí)際上就是價(jià)值平臺模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將剩下的家具城每家改擴(kuò)建到2萬平方米以上，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場。在贏利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價(jià)差(批發(fā)與零售之間的價(jià)差)為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費(fèi)；在管理方式上，紅星不再負(fù)責(zé)經(jīng)營中的物流進(jìn)出貨，各賣點(diǎn)由入駐廠家自主管理經(jīng)營。到2001年，紅星集團(tuán)已陸續(xù)開業(yè)了12家超級家具大賣場，營業(yè)總面積超過50萬平方米。年規(guī)模銷售額達(dá)到36億元，集團(tuán)僅場地租金收入就近2億元，利潤高達(dá)1億元，占到集團(tuán)利潤總額的80%。 該模式的重要功能體現(xiàn)在價(jià)值平臺本身。參與交易的供應(yīng)商和客戶越多，該平臺就越有價(jià)值。隨著交易量的增加，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，即使對每一筆交易少量收費(fèi)，也很是有利可圖；盡力維護(hù)這個平臺的形象，盡可能爭取更多名牌廠商的參與，有助于整個平臺聲譽(yù)的提升；該領(lǐng)域最忌誠信缺失，一旦發(fā)生失信事件，應(yīng)想方設(shè)法挽回，否則將會嘗到“多米勒骨牌”式的惡果。此外，對參與者的服務(wù)也很重要。 ?。ǘ﹥r(jià)值附加類
所謂價(jià)值附加類贏利模式，就是指企業(yè)與顧客交換之外，在顧客獲得足夠價(jià)值之后，企業(yè)占有溢出部分從而獲利的一種企業(yè)贏利模式。 2000年柯達(dá)(中國)公司推出“9.9萬當(dāng)老板”建店行動計(jì)劃，由于品牌價(jià)值高、加入門檻低，中小投資者趨之若鶩。其實(shí)，柯達(dá)沖印設(shè)備的利潤微薄，但后續(xù)的巨量相紙和沖印套藥供應(yīng)，卻可為其所帶來豐厚的利潤。2001年，柯達(dá)實(shí)施以讓更多人擁有相機(jī)為主旨的“相機(jī)播種計(jì)劃”，在以中國西部地區(qū)二級城市為主的市場上，每年投放30萬套由4個柯達(dá)MAX400膠卷和一臺可重復(fù)使用相機(jī)組成，售價(jià)僅99元。套裝本身幾乎沒有利潤可言，但套裝的購買者必將成為未來柯達(dá)膠卷的消費(fèi)者，這讓柯達(dá)日后受用無窮。 利用價(jià)值附加模式首先是找到具有巨大潛能的價(jià)值提供方式，然后是具備獲得價(jià)值溢出的吸收劑；為防止其它企業(yè)“順手摘桃”，最好將顧客價(jià)值和價(jià)值附加的接口特殊化。 （三）價(jià)值創(chuàng)造類 所謂價(jià)值創(chuàng)造類贏利模式，就是指企業(yè)通過直接向顧客創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。較同類產(chǎn)品和服務(wù)相比，就有“人無我有、人有我新、人新我精、人精我廉”的比較優(yōu)勢，使顧客獲得足夠價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)獲取利潤的一種贏利模式。此類贏利模式要獲得成功，主要是獲得與“其他營銷商”不同的運(yùn)營模式。這里的不同，可以是要素方面的，也可以是觀念上的，還可以是操作手法上的。比如，現(xiàn)在風(fēng)靡國內(nèi)很多城市的主題公園題材，同樣是一個概念、一種產(chǎn)品和大同小異的市場，怎么的模式能贏利或者說更有競爭力，這就需要展現(xiàn)營銷商的睿智，通過創(chuàng)新，區(qū)別于競爭者同時(shí)滿足消費(fèi)者需求。 1998年底，德隆集團(tuán)投資8000萬元成立深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司，并以540萬美元的價(jià)格成功購得前蘇聯(lián)航母“明斯克”號，落錨深圳沙頭角大鵬灣，開始籌建世界獨(dú)一無二的航母軍事主題公園。為了尋找稀缺資源，明思克公司派員工坐守莫斯科，尋找當(dāng)年“明斯克”號的遺跡，不僅順利買到了原艦搭載的2架退役報(bào)廢武裝直升機(jī)及2架米格-23殲擊機(jī)，還從俄羅斯航天博物館和中央海軍博物館廉價(jià)租得一大批相當(dāng)珍貴的文物，其中包括世界第一顆人造地球衛(wèi)星、第一艘載人飛船、月球土、宇航服在內(nèi)的大量罕有實(shí)物。與此同時(shí)，他們還爭取到了解放軍免費(fèi)捐贈的一批退役火炮、水陸兩棲坦克、戰(zhàn)機(jī)等重型武器。2000年9月，明思克航母世界正式開園。10月接待游客40多萬人，光是門票收入就達(dá)4000多萬元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月門票累計(jì)收入已突破2.5億元。 把握擁有稀缺資源的機(jī)會不是每個企業(yè)都能做到的，一方面要有強(qiáng)大的資金后盾；另一方面要有極強(qiáng)的公關(guān)能力，鑒于在掌握稀缺資源過程中的不確定因素過多，企業(yè)最好抽調(diào)精干人手，成立單獨(dú)的事業(yè)部運(yùn)作，防止風(fēng)險(xiǎn)波及總部，造成連帶的嚴(yán)重?fù)p失；掌握了稀缺資源并不等于利潤紛至沓來，對這些資源進(jìn)行合理商業(yè)化運(yùn)作是成功的最重要一步。
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