愛華網(wǎng)2008年，在探討企業(yè)應該選擇怎樣的過冬方式時，滕斌圣教授研究的主題為“在經(jīng)濟危機下的商業(yè)模式韌性”。2009年，國內(nèi)外經(jīng)濟復蘇的跡象日漸顯現(xiàn)，“商業(yè)模式創(chuàng)新”給希望在復蘇期取得領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)以啟迪與思考。商業(yè)模式創(chuàng)新在中國的確非常重要，甚至有可能是我們現(xiàn)階段與未來10年、20年的一個發(fā)展引擎。那中國企業(yè)應該怎樣去進行模式創(chuàng)新？ 品牌是商業(yè)模式的開始 商業(yè)模式的創(chuàng)新基本上要解決回答三大問題。為誰做？做什么？如何做？ 在復蘇期怎么樣能夠取得領(lǐng)先？基本的原則并不改變，首先要審視你的企業(yè)，你的商業(yè)模式是什么樣的商業(yè)模式？如果是處于中國和發(fā)達國家兩個板塊之間充當犧牲品的狀況，你就必須要轉(zhuǎn)型。比如說我的很多學生做OEM，比如做鞋子的，他們主動跟我講，一定要做一個品牌，因為他們原來做的鞋沒有品牌，一定要在國內(nèi)創(chuàng)立一個品牌。 （《商業(yè)模式創(chuàng)新的春天來了嗎？》，滕斌圣，2009年11月21日新浪財經(jīng)） 商業(yè)模式的創(chuàng)新基本上要解決回答三大問題。為誰做？做什么？如何做？ 舉個例子吧，和很多外銷產(chǎn)業(yè)一樣，一家以生產(chǎn)娛樂四輪沙灘車的公司，外銷訂單突然枯竭。他采取了幾個方法，一是反其道而行之，別人是在金融危機的時候做OEM增加自身的生產(chǎn)規(guī)模，他卻索性不生產(chǎn)，把剩下的很有限的訂單外包給別人做，然后主攻工業(yè)型ATV。原來是以娛樂為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成一家工業(yè)型企業(yè)。他首先想到的是油田的生意。油田工作人員騎自行車察看采油點，一天下來踩幾十公里不安全。現(xiàn)在他向企業(yè)推薦自己改裝的四輪車——開車去巡視，一天的工作幾個小時就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田對他改裝的四輪車產(chǎn)生了興趣。只要打開一個缺口就是幾百輛車的機會。 對國外的市場他則采用互補的車型。傳統(tǒng)訂單下來之后把車型改裝一下，與之前相比在試樣上是完全與眾不同的新產(chǎn)品。然后他把產(chǎn)品和旅游點結(jié)合，在上海郊區(qū)靠近海的地方運作四輪驅(qū)動的游樂場——就用自己生產(chǎn)的沙灘車。 （《商業(yè)模式創(chuàng)新的春天來了嗎？》，滕斌圣，2009年11月21日新浪財經(jīng)） 美日商業(yè)模式比較 日本把自己的這塊行業(yè)從技術(shù)層面挖掘到無與倫比的地步，這就是中國最缺乏的一點。 我們不妨比較一下美國和日本的模式。美國的模式很清楚，就是技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新兩條腿來走路，它的金融創(chuàng)新有一些是技術(shù)層面的，但是還有很多金融創(chuàng)新其實是模式層面的，有了這些作為一個基礎(chǔ)，包括在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在很多傳統(tǒng)領(lǐng)域非常非常領(lǐng)先的模式。它的模式創(chuàng)新成功到什么程度？成功很多中國過去10年最成功的企業(yè)，它的模式如果要追本溯源的話，都在美國。不管是攜程也好，如家也好，分眾也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美國。 反觀日本，日本的創(chuàng)新基本上都在技術(shù)創(chuàng)新層面上。我們的EMBA的同學在早稻田大學聽課，跟他們的中小企業(yè)交流，一個突出的感受是在日本做企業(yè)太滿了，發(fā)展的空間太小了，因為我們看到太多的例子，都是說兩代人幾十年守著一個小公司，二三十個人做一個鑄件，這個就是給豐田做的，達到世界的水平，但是成長性很有限。從公司老板到員工，過的都是很儉樸的生活。甚至早稻田大學的教授說，你要做好一個公司，就是要慢慢做，同時不能過很好的生活，不能開寶馬、奔馳。隨著交流深入以后，大家慢慢真的被日本企業(yè)家的精神所折服，他的確過的可能是沒有寶馬、奔馳的生活，但是他的確把自己的這塊行業(yè)從技術(shù)層面挖掘到無與倫比的地步，這個就是中國最缺乏的一點。 （《商業(yè)模式創(chuàng)新的春天來了嗎？》，滕斌圣，2009年11月21日新浪財經(jīng)） 對于我們中國企業(yè)家來說，可能還是要在美國和日本模式之間取一個平衡。我們一方面可能做不到日本這種只做技術(shù)繁榮模式，但是像美國這樣高度平衡的模式，我們也需要一段時間學習。在目前階段，我個人認為中國可能需要以商業(yè)模式創(chuàng)新來拉動，然后到了一定相對平穩(wěn)的時候，我們可以更多地做技術(shù)方面的創(chuàng)新，以技術(shù)方面投入為主。我對我們國家的建議就是說，技術(shù)立國，自主創(chuàng)新固然重要，但是這個創(chuàng)新里面最好把模式創(chuàng)新加進去，放到一個很高的高度。 ?。ā渡虡I(yè)模式創(chuàng)新的春天來了嗎？》，滕斌圣，2009年11月21日新浪財經(jīng)） 新商業(yè)模式 新商業(yè)模式的特點有幾點：個性化營銷、訂制生產(chǎn)，以社會化的供應鏈管理為基礎(chǔ)，形成一種多品種、小批量的新商業(yè)模式。 未來，至少在所謂的后工業(yè)化時代，或者建立在信息經(jīng)濟基礎(chǔ)上的時代，它的商業(yè)模式肯定會發(fā)生根本性的變化。這個新的商業(yè)模式特點，我們至少能感覺到幾點：個性化營銷、訂制生產(chǎn)，以社會化的供應鏈管理為基礎(chǔ)，形成一種多品種、小批量的新商業(yè)模式。 ?。ā吨袊赡艹蔀樾畔r代的領(lǐng)先者》，曾鳴，“完美8226;中國夢踐行者”致敬盛典暨《南方周末》25周年慶典上的講話） 想做商業(yè)模式創(chuàng)新的話，我覺得機會最多的還是在四個領(lǐng)域。 第一是和全國性的品牌有關(guān)的，就是你做出一個產(chǎn)品是真正有品牌效應的，這個品牌能夠在全國范圍內(nèi)有價值。中國的人口紅利還是未來20年商業(yè)發(fā)展的巨大推動力，如果不能有一個全國性的品牌，你就不能完全享受到人口紅利。 第二是連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營這塊，比如說我們長江商學院的學生，無論是海底撈火鍋，還是做健康服務(wù)類的良子健身等，你最終還是要做成連鎖，包括還有做體檢類的。把它買下來以后，用連鎖方式在全國推開來做，品牌連鎖還是一個很大的創(chuàng)新機會。 第三是互聯(lián)網(wǎng)。我們這次得獎的企業(yè)里面，若干個或者說相當多的都跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)最容易有創(chuàng)意，因為它是虛擬的，它不受固有資源的限制。而且中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是相當?shù)念I(lǐng)先，我們和發(fā)達國家之間基本上是同步的。在別的行業(yè)，我們有的落后二三十年，比如醫(yī)藥領(lǐng)域等。但是這個行業(yè)我們幾乎是同步的，既有想象力，又有潛力，而且能夠和世界水平同步的領(lǐng)域進行創(chuàng)新，那機會是最大的。 最后一個，和規(guī)模效應有關(guān)的。就是你做了這個創(chuàng)新模式出來以后，要通過做大規(guī)模創(chuàng)造更多的價值。比如說忠旺，它就是利用一種規(guī)模效應，前面的連鎖方式也好，品牌方式也好，就是怎么樣把規(guī)模效應最大限度地發(fā)揮出來。這里面的潛力是巨大的。 ?。ā渡虡I(yè)模式創(chuàng)新的春天來了嗎？》，滕斌圣，2009年11月21日新浪財經(jīng)） 案例： 京東成功轉(zhuǎn)型 主動轉(zhuǎn)型，先于他人看到趨勢，這是在冬天里有志于轉(zhuǎn)型的公司可以考慮的。 京東商城在未來5到10年內(nèi)，最有機會挑戰(zhàn)國美和蘇寧。有人認為淘寶有顛覆蘇寧、國美的可能，但我想最大的機會還是京東商城。淘寶單打獨斗，量不夠；京東既有規(guī)?！心芟氲降碾娖鞫加?，又具有電子商務(wù)的天然優(yōu)勢。這家公司原來不是做網(wǎng)站的，是在中關(guān)村賣3C（計算機Computer、通訊Communication和消費電子產(chǎn)品ConsumerElectronic三類電子產(chǎn)品的簡稱）和電腦有關(guān)的配件，曾經(jīng)在全國開了20家分店。
非典期間為了保護員工安全，把店關(guān)張，給員工發(fā)放足夠的礦泉水和方便面，請他們在網(wǎng)上發(fā)帖子賣產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷量不錯，庫存也解決了。非典過后，京東便下決心把20家店全部關(guān)張，專做網(wǎng)上的3C產(chǎn)品。我調(diào)研的時候這些員工都坦言，他們當時完全不理解，實體店這么好為什么轉(zhuǎn)型做網(wǎng)絡(luò)？他們的CEO解釋說，要發(fā)揮網(wǎng)上零售模式，必須把所有資源放在一個過程里面做。所以這些年京東很扎實地先做3C，從去年開始在網(wǎng)上賣電器，而且價格遠遠低于國美和蘇寧。 現(xiàn)在，國美和蘇寧已經(jīng)有專人跟蹤京東的網(wǎng)站，當京東的價格低到一定程度，便馬上和廠商提出抗議，“不能以這樣低的價格給京東商城提供服務(wù)?！本〇|的價格優(yōu)勢很大，對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價幅度，制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。這也說明了京東轉(zhuǎn)型的成功。然而京東要真正成為網(wǎng)上的國美，第一個挑戰(zhàn)是真正理順和廠商的關(guān)系。這家公司主動轉(zhuǎn)型，先于他人看到趨勢，我想這是在冬天里有志于轉(zhuǎn)型的公司可以考慮的。 （《不是所有的企業(yè)都應該轉(zhuǎn)型》，滕斌圣，2009年7月18日APEC中小企業(yè)峰會中西部論壇演講）
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/106934.html
