愛華網(wǎng)在臺(tái)灣的領(lǐng)導(dǎo)性市場(chǎng)地位就好了。金控下面我們還有很重要的子公司，包括做創(chuàng)業(yè)投資，就是風(fēng)險(xiǎn)投資。我們也有做證券投資顧問。我們的金控創(chuàng)投現(xiàn)在在臺(tái)灣可以說是非常成功的事業(yè)，比如電視購(gòu)物，我們開臺(tái)一年就達(dá)到損益平衡，這破了世界紀(jì)錄。 我想我們跟其它的金融機(jī)構(gòu)最大的差別，就是我們的資產(chǎn)配置是比較分散的，我們獲利也是比較分散的。資產(chǎn)最大的當(dāng)然還是銀行，包括臺(tái)北富邦銀行和香港富邦銀行。我們總資產(chǎn)是新臺(tái)幣差不多3萬(wàn)億，換算成人民幣的話差不多是6000億人民幣。 從臺(tái)灣封閉期到開放期到現(xiàn)在，富邦所采取的，我歸納為六大策略創(chuàng)新。一是金融百貨策略;二是整合營(yíng)銷策略;三是策略聯(lián)盟;四是并購(gòu)加速成長(zhǎng);五是事業(yè)群架管理策略;六是迂回布局大陸市場(chǎng)。 臺(tái)灣在上世紀(jì)60年代的時(shí)候大概是一個(gè)封閉的時(shí)代，我們是不講究效率的。 1961年我們短暫開放過保險(xiǎn)市場(chǎng)。我們?cè)谂_(tái)灣可以說是第一家的民營(yíng)保險(xiǎn)公司。 走到后面就是所謂的開放期，所謂臺(tái)灣的解嚴(yán)，經(jīng)濟(jì)上也開始推行一連串所謂自由化的措施。從1980年開始我們就開放了美國(guó)保險(xiǎn)公司的分公司，到1988年整個(gè)證券公司開放，到了1992年所謂商業(yè)銀行，還有基金管理公司也開放了。到1993年整個(gè)保險(xiǎn)市場(chǎng)都充分開放，到1995年金融業(yè)也開放了，1998年期貨也開放了，1999年工業(yè)銀行也開放了。 開放的結(jié)果當(dāng)然是服務(wù)質(zhì)量的提升，因?yàn)橐郧暗慕鹑跈C(jī)構(gòu)都是公營(yíng)的，所以服務(wù)品質(zhì)當(dāng)然是提升了，另外產(chǎn)品加速創(chuàng)新，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，新進(jìn)入市場(chǎng)的人一定要想辦法說我怎么做提供差異化的服務(wù)。其實(shí)所謂吸引國(guó)際人才，跟現(xiàn)在大陸很像，不是真正說外國(guó)人來(lái)加入本地的金融市場(chǎng)，而是把外商中有服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的臺(tái)灣人吸引回本地的行業(yè)，因?yàn)樗麄冞^去在外商那有一些經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在回到自己的國(guó)家也有一個(gè)很大的舞臺(tái)讓他發(fā)揮。 當(dāng)然負(fù)面的我們可以看出來(lái)，一下子市場(chǎng)開放，因?yàn)榉忾]太久，當(dāng)時(shí)大家認(rèn)為只要拿了一個(gè)牌就是暴利。所以當(dāng)然一定造成市場(chǎng)分散，因?yàn)檫^度競(jìng)爭(zhēng)。所以過度競(jìng)爭(zhēng)之下報(bào)酬肯定偏低，所以一定會(huì)泡沫化。在2000年的時(shí)候臺(tái)灣有53家銀行，證券公司有142家，而且這是開放初期，從400家一直下降到142家;產(chǎn)物保險(xiǎn)29家，人壽保險(xiǎn)有31家。 我們看到剛才說的過度競(jìng)爭(zhēng)，ROE(凈資產(chǎn)回報(bào)率)是非常低的。我記得花旗銀行在不可一世的時(shí)候，它的ROE是25%，臺(tái)灣的銀行業(yè)在2000年的時(shí)候它的ROE不到10%，證券業(yè)更可憐，只有1.7%，所以這是非常低的投資報(bào)酬率。 在開放期，我們采取的策略是只要發(fā)牌我們都想辦法拿牌，所以不管你是銀行開放也好，保險(xiǎn)開放也好，資產(chǎn)管理公司開放也好，我們都進(jìn)去。所以我們主要事業(yè)是從1988年證券市場(chǎng)開放以后陸陸續(xù)續(xù)成立。所以，我們就成為了臺(tái)灣可以說產(chǎn)品線最完整的一個(gè)金融機(jī)構(gòu)。這就是我們創(chuàng)新策略的第一個(gè)動(dòng)作，就是所謂的“金融百貨”。當(dāng)時(shí)我們的想法就是所謂的“一次購(gòu)足”，一個(gè)客戶到了富邦，他可以一次購(gòu)足他所有的金融商品和金融服務(wù)，所以我們當(dāng)時(shí)也從分業(yè)經(jīng)營(yíng)走向跨業(yè)經(jīng)營(yíng)。 一直到2001年，臺(tái)灣有了所謂金融控股公司法，所以我們就把所有的富邦公司全部自己透過內(nèi)部的整合，把它往上成立一個(gè)上一層的控股公司。我們所謂金融百貨的策略開始被所有臺(tái)灣的金融公司模仿。 我們采取的第二個(gè)創(chuàng)新策略就是所謂的整合營(yíng)銷。整合營(yíng)銷其實(shí)就是“交叉銷售”。我們當(dāng)時(shí)比較引以為傲的，例如富邦銀行在發(fā)行白金卡時(shí)，我們?nèi)ノ覀冏约旱臄?shù)據(jù)庫(kù)里面，把名貴車，有房屋的，這些都是有產(chǎn)階級(jí)的，有可能變成我們白金階級(jí)的，我們就把他撈出來(lái)，他只要簽名，同意成為我們信用卡的持卡人就已經(jīng)完成發(fā)卡的手續(xù)。一般我想一百個(gè)能有十個(gè)響應(yīng)已經(jīng)算是相當(dāng)不錯(cuò)了，我們有50%的響應(yīng)率，當(dāng)時(shí)在臺(tái)灣造成了一個(gè)轟動(dòng)，這個(gè)我想也成為了一個(gè)世界紀(jì)錄。 當(dāng)時(shí)臺(tái)灣在1998年有一個(gè)本土性的風(fēng)暴，臺(tái)灣很多上市公司也因過度桿杠化而倒閉，我們富邦銀行是一個(gè)中小銀行，也是受傷很慘重，我們當(dāng)時(shí)想是否拉一個(gè)公司來(lái)做伙伴，因此有了跟花旗銀行的結(jié)盟。問題是花旗為什么會(huì)選擇富邦，當(dāng)時(shí)富邦還沒有走出臺(tái)灣，而且也是沒有什么知名度的金融機(jī)構(gòu)。其實(shí)就是因?yàn)榛ㄆ飚?dāng)時(shí)的策略跟我們是一樣的，就是希望發(fā)展成為一個(gè)金融百貨的金融機(jī)構(gòu)。
當(dāng)然我們的收獲就是知名度的提升，大家因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)巨人做你的策略聯(lián)盟的伙伴，我們?cè)诘乩滓院蟊蝗思艺f搖搖欲墜，然后很快就恢復(fù)了。后來(lái)在2004年我們與花旗解除策略聯(lián)盟。
到了第三個(gè)階段就是所謂的整并期。剛才我說的過度競(jìng)爭(zhēng)，就是希望說是否讓金融業(yè)可以減少，惡性競(jìng)爭(zhēng)可以降低。那也是配合2000年整并的趨勢(shì)，當(dāng)時(shí)全球都在做規(guī)模擴(kuò)大，當(dāng)時(shí)有好多個(gè)銀行通過合并把規(guī)模擴(kuò)大。
臺(tái)灣金融控股公司法，表示金融業(yè)的政策重心從自由化已經(jīng)轉(zhuǎn)向整并，當(dāng)時(shí)我們提出來(lái)一個(gè)觀念：成立金控公司，希望達(dá)到三個(gè)“C”效益，一是Cost Savings，二是Cross Selling，三就是Capital Efficiency。金控公司已經(jīng)成為臺(tái)灣金融業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和跨業(yè)經(jīng)營(yíng)重要的平臺(tái)。
從2000年以后臺(tái)灣金融業(yè)進(jìn)入一個(gè)整并期，合并的一些案子很多。我們覺得除了靠自己成長(zhǎng)，最重要的是透過并購(gòu)。
我們認(rèn)為并購(gòu)當(dāng)然不能亂來(lái)，并購(gòu)一定要有紀(jì)律，“方向正確、價(jià)格合理”。例如思考之一是為了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，達(dá)到比較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。我們并購(gòu)是為了要取得一個(gè)戰(zhàn)略的地位，比如說我們到香港去并購(gòu)港基銀行，就是為了取得一個(gè)能夠參股大陸銀行的機(jī)會(huì)，所以這種并購(gòu)就屬于一個(gè)戰(zhàn)略地位的考慮。
當(dāng)然要選擇好的時(shí)點(diǎn)，不過有時(shí)候天時(shí)是最難控制的，你自己覺得都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，老天爺也不見得會(huì)幫助。我們是運(yùn)氣比較好，我們被人家認(rèn)為我們是危機(jī)入市。我們?cè)谙愀鄄①?gòu)港基銀行，后來(lái)改名為富邦銀行(香港)，剛好是SARS結(jié)束的時(shí)候。當(dāng)然去年我們最出名的就是買了臺(tái)灣的ING安泰人壽，這個(gè)也是因?yàn)榻鹑诤[。我們的規(guī)模，從1999年的股票市值大概30億美元一直成長(zhǎng)到現(xiàn)在接近100億美元的市值。
我們第五個(gè)策略創(chuàng)新，就是事業(yè)群架構(gòu)管理。打破原本以子公司為主的運(yùn)作模式，重新依據(jù)客戶導(dǎo)向原則，成立事業(yè)群。
我們剛才講說變成一個(gè)客戶導(dǎo)向的管理模式，最主要就是在產(chǎn)品面、通路面跟客戶管理要整合營(yíng)業(yè)。例如我們?nèi)藟郾ｋU(xiǎn)的保費(fèi)收入里面有四成都是來(lái)自我們內(nèi)部的通路，所謂內(nèi)部通路包括銀行、包括產(chǎn)險(xiǎn)公司，包括證券公司幫人壽保險(xiǎn)公司賣，所以我們跨售比例是非常大的。我們從原來(lái)的每位客戶有2.77個(gè)產(chǎn)品往來(lái)，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了11個(gè)產(chǎn)品往來(lái)，不是只有一種產(chǎn)品的關(guān)系，是有多種產(chǎn)品往來(lái)的關(guān)系。
下面我要講一下我對(duì)臺(tái)灣金融市場(chǎng)的看法，經(jīng)過了我剛才講的整并期，現(xiàn)在臺(tái)灣還有38家銀行，還有29家人壽保險(xiǎn)公司，還有93家的證券公司，以臺(tái)灣的市場(chǎng)來(lái)看這個(gè)數(shù)目都太大了。所以我們認(rèn)為繼續(xù)整并這是臺(tái)灣金融業(yè)必須要走的路。
但是這個(gè)整并最大的困難，臺(tái)灣的銀行業(yè)有50%還是在公股銀行的手里面。過去公股銀行民營(yíng)化的時(shí)候，過程有一些不被社會(huì)所接受的方式，所以現(xiàn)在臺(tái)灣新的政權(quán)和新領(lǐng)導(dǎo)人，他們倒過來(lái)認(rèn)為說這個(gè)公股銀行不能繼續(xù)推動(dòng)民營(yíng)化。所以公股銀行必須要留在國(guó)家的手里面，這對(duì)銀行整并會(huì)產(chǎn)生極大的影響，整并的效率當(dāng)然是不會(huì)達(dá)到我們想像的成果。
我們采取第六個(gè)創(chuàng)新的策略，就是迂回布局大陸市場(chǎng)。我們?cè)?004年并購(gòu)了香港的港基銀行，并更名為富邦銀行(香港)。所以在我們臺(tái)灣金融業(yè)都被認(rèn)為是不可思議，你怎么有辦法參股大陸銀行?所以我們想辦法就繞到了香港。
談到兩岸金融發(fā)展契機(jī)，當(dāng)然大陸市場(chǎng)吸引力非常大。我們應(yīng)該追隨我們客戶的腳步，能夠延伸服務(wù)大陸臺(tái)商客戶，我們很多客戶他們的工廠都搬到大陸上，所以他在臺(tái)灣現(xiàn)在沒有資金的需求，過去因?yàn)榕_(tái)資銀行沒有辦法登陸，所以他們也會(huì)產(chǎn)生融資困難。剛才我也在一個(gè)場(chǎng)合提到說，臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)大家都知道以中小企業(yè)為主，相對(duì)眾多的臺(tái)商在臺(tái)灣都是中小企業(yè)，大陸的銀行是缺少服務(wù)中小企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，更何況服務(wù)臺(tái)灣的中小企業(yè)。因?yàn)楝F(xiàn)在臺(tái)資企業(yè)在大陸的經(jīng)濟(jì)發(fā)展上面有很重要的角色，所以我覺得以后我們臺(tái)資的銀行能夠登陸，怎么協(xié)助臺(tái)資企業(yè)能夠壯大，我想這對(duì)大陸經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也會(huì)做出它應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
當(dāng)然，大家看到大陸現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)飛躍成長(zhǎng)，也希望開發(fā)新客戶，就是大陸本地的市場(chǎng)，“開創(chuàng)金融事業(yè)的第二春”，但我們有些同行對(duì)于大陸市場(chǎng)可能太過于樂觀。我只說我們是精壯，不是精瘦，雖然小但是我們肌肉練得還是蠻發(fā)達(dá)的，現(xiàn)在臺(tái)灣金融市場(chǎng)的佼佼者應(yīng)該也有一兩把刷子，也不見得到大陸來(lái)就完全不堪一擊。我們希望從小做起，我覺得一級(jí)戰(zhàn)區(qū)都不要考慮，所以我們的目標(biāo)可以考慮從二線城市，在那里我們臺(tái)灣金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該還有機(jī)會(huì)。
最后我想提供金融海嘯以后對(duì)新的金融商業(yè)模式我的一些淺見。最近美國(guó)的國(guó)會(huì)，已經(jīng)通過大型金融機(jī)構(gòu)分拆草案，他認(rèn)為有必要的話他要分拆和降低資產(chǎn)的規(guī)模。
在花旗集團(tuán)成立的時(shí)候，美國(guó)通過了金融服務(wù)現(xiàn)代化法案，準(zhǔn)許銀行跟證券混業(yè)經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在有一些說法是，應(yīng)該要分業(yè)經(jīng)營(yíng)，混業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)太大了。因?yàn)榻鹑诤[以后，其實(shí)金融市場(chǎng)碰到所謂的去杠桿化。所以，投行就要去投靠大型的商業(yè)銀行，因?yàn)樯虡I(yè)銀行有存款，就會(huì)帶來(lái)龐大的資產(chǎn)。
我想未來(lái)真正大型的投行可以獨(dú)資生存，其它的大概都要走所謂的小型化，變成個(gè)精品式的經(jīng)營(yíng)，沒有辦法再去追求規(guī)模和大型化了。
分拆到底是趨勢(shì)還是不是趨勢(shì)呢?我覺得各有優(yōu)點(diǎn)。如果可以在有效管理的情況下，可以自己選擇，金融業(yè)應(yīng)該要有這種選擇的空間。當(dāng)然監(jiān)管機(jī)關(guān)要知道說，他不要這個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜到他自己沒有辦法選擇。
我的結(jié)論是，當(dāng)然創(chuàng)新永遠(yuǎn)都是企業(yè)不斷成長(zhǎng)的引擎，而且競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)透過更多的整并來(lái)提升。未來(lái)我們也希望能提升兩岸金融業(yè)合作，發(fā)展具競(jìng)爭(zhēng)力之經(jīng)營(yíng)模式，建立一個(gè)兩岸三地的區(qū)域金融中心。這個(gè)目標(biāo)也需要兩岸的金融業(yè)來(lái)吸收和達(dá)成。
未來(lái)金融業(yè)到底分業(yè)還是混業(yè)，什么是最佳的經(jīng)營(yíng)模式，我想還在繼續(xù)演變，這就是我的結(jié)語(yǔ)。
(本文根據(jù)作者11月20日在北大光華管理學(xué)院的演講整理，經(jīng)本人審定。因篇幅原因，有刪節(jié))
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