2009年，喜歡隱身幕后搞生物研發(fā)的尹衛(wèi)東，成為了公眾人物。9月4日那天，全世界都記住了他和北京科興生物制品有限公司，科興成為全球首家研制出甲型H1N1流感疫苗的企業(yè)，尹衛(wèi)東被稱作甲流的終結(jié)者。這一天，距離他高調(diào)宣布研制甲流疫苗僅僅87天，他和北京科興創(chuàng)造了一個疫苗快速研發(fā)的奇跡。

　　過去幾個月里，外界對尹衛(wèi)東和科興的關(guān)注有增無減，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，這家規(guī)模不大的企業(yè)有著與聯(lián)想相似的經(jīng)歷和遠(yuǎn)大抱負(fù)，它在9年前就規(guī)劃好的目標(biāo)，今天大多應(yīng)驗了。面對《經(jīng)理人》，尹衛(wèi)東如何解讀他和科興的成功？

　　敢于創(chuàng)造自己的標(biāo)準(zhǔn)

　　《經(jīng)理人》：科興從接到毒種開始，87天成功研制出全球首支甲流疫苗，你們是怎么做到的？

　　尹衛(wèi)東：過去的積累很重要，疫苗研究有它的基礎(chǔ)性，科興是做甲肝疫苗起家的，之后又成功研制出SARS和H5N1禽流感疫苗，全球能做H5N1疫苗的也就幾家公司。從毒種、病毒培養(yǎng)、疫苗純化、制備，到臨床試驗、質(zhì)量控制、檢驗，科興已經(jīng)具備很好的技術(shù)平臺和研發(fā)體系，研發(fā)人員有五六十人。世界衛(wèi)生組織（WHO）2009年6月8日向全球同時發(fā)放毒種，在拿到毒種前，我們的項目管理體系就已準(zhǔn)備就緒，確保在第一時間啟動。

　　之所以能快速研制出疫苗，除了國家各部門的大力支持、無縫對接外，科興解決了一個關(guān)鍵性技術(shù)—給疫苗定量的尺子，定量完才能進(jìn)行灌裝、臨床研究等環(huán)節(jié)。正常情況下，WHO在8月18日才能把尺子給我們，按這個時間表，疫苗最快也要10月份才能研制出來，所以，我們沒等WHO，在7月4日研制出自己的尺子，然后拿給國家權(quán)威機構(gòu)檢測。我們用這個定量做了一把中國的尺子。

　　《經(jīng)理人》：科興的尺子與WHO的尺子有何差別？

　　尹衛(wèi)東：如果是8月18日前，這個問題我真不知道怎么回答，也許我們的尺子對，也可能錯，如果錯了，接下來就意味著很大的問題，有一萬多志愿者接種了疫苗，如果劑量不準(zhǔn)，就會與全球不一致，但我們對定量的準(zhǔn)確性有足夠的自信。

　　《經(jīng)理人》：那時候你的壓力是不是很大?

　　尹衛(wèi)東：的確有壓力，但信心更大，不然我們怎么敢這么干呢。我們有非常好的生物技術(shù)，可以把病毒做得很純，然后用質(zhì)譜和電影做分析，找出它就是H1N1，再準(zhǔn)確定量。沒這點自信的話，等WHO發(fā)尺子就可以了。

　　《經(jīng)理人》：這個突破帶來了什么結(jié)果？

　　尹衛(wèi)東：為我們整個研制過程節(jié)省了近兩個月的時間。我們在7月4研制出的尺子，如果等WHO的話，就要等到8月18日。最關(guān)鍵的，這是中國自己的標(biāo)準(zhǔn)，而不是WHO或者其他國家的。就像歐盟出臺歐三歐四排放標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)都是寶馬和奔馳做的，科興也扮演了這種角色。

　　《經(jīng)理人》：有人說科興這次做甲流疫苗像在賭博，你認(rèn)可這種說法嗎？

　　尹衛(wèi)東：我們靠的是科學(xué)，而不是直覺，所以不是賭。疫情和科學(xué)的市場預(yù)測是連在一起的，我們懂得通過疾病流行預(yù)測市場對疫苗的需求，大概會有什么樣的潛在市場，然后我們才去找毒種、立項。

　　激勵員工發(fā)揮價值

　　《經(jīng)理人》：藥品研發(fā)風(fēng)險是非常高的，科興之前也出現(xiàn)過研發(fā)出疫苗但不賺錢的例子，在創(chuàng)新和風(fēng)險控制上，科興有何經(jīng)驗？

　　尹衛(wèi)東：對科興而言，創(chuàng)新和風(fēng)險控制是兩大永恒主題，控制有時比創(chuàng)新更加重要。比如從毒種到疫苗，這個過程中最大的風(fēng)險就是研發(fā)控制和質(zhì)量控制，假如疫苗出了質(zhì)量問題，被停了，企業(yè)肯定無法獲利。2004年底我們研制出SARS疫苗時，疫情已經(jīng)結(jié)束了，我們最終沒有獲利，如果讓我們重新選擇，我們還會做SARS研究，畢竟吃的就是這碗飯。

　　甲流疫苗出來以后，所有人都擔(dān)心質(zhì)量問題，87天不但沒有被表揚，反而被質(zhì)疑，我們有些員工不太理解，但我覺得非常正常，新疫情，新產(chǎn)品，就應(yīng)該讓人家懷疑，但我們用什么來回應(yīng)這些質(zhì)疑呢，只能用高品質(zhì)，要有好的質(zhì)量控制。

　　《經(jīng)理人》：當(dāng)所有的風(fēng)險、壓力、資源等等都集中在一起時，你是怎樣去控制的？

　　尹衛(wèi)東：我的體會是，在這種大項目面前，需要建立完善的管控體系，同時要發(fā)動每個人的力量，我扮演的是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，但具體工作需要每個人主動思考，主動創(chuàng)新。拿成本控制來說，從第一批毒種來采購花了多少錢？為什么花這么多錢？誰去花？誰去簽合同？誰審核合同？這是一套很完整的內(nèi)控體系，能夠保證主要原材料采購又好、又便宜。

　　在創(chuàng)新文化的推動下，每個部門、每個人都會主動思考，前段時間疫苗需求量很大，全公司都加班加點，后來人力資源提出建議，中間必須要休息7～10天，停下來總結(jié)、調(diào)整、學(xué)習(xí)，為的是運營體系更加高效。

　　在我們要加大原材料采購量時，采購小組采取的是提價策略，把雞胚的價格從1.2～1.5元，提高到2元。采購小組給我的理由是，壓低價格帶來的原材料質(zhì)量風(fēng)險，要遠(yuǎn)大于后續(xù)的成本風(fēng)險。我完全認(rèn)同這個建議，當(dāng)每個員工都去這樣思考時，我們就能創(chuàng)造奇跡。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)要準(zhǔn)確

　　《經(jīng)理人》：科興從2001年創(chuàng)立至今一直做疫苗研制，今天的科興是按照你當(dāng)初設(shè)想的在走嗎？

　　尹衛(wèi)東：我想科興的成功，除了創(chuàng)新和控制，再就是戰(zhàn)略管理。我們從2002年開始引入戰(zhàn)略管理體系。每個高級經(jīng)理和部門經(jīng)理，他們都會做戰(zhàn)略分析，分析各種各樣的內(nèi)外環(huán)境，然后從中找到自己通過創(chuàng)新能形成的戰(zhàn)略選擇。

　　科興有位經(jīng)理人是從新加坡回來的，甲流疫苗研發(fā)之前被評為質(zhì)量負(fù)責(zé)人，他跟我說他留在科興的理由，是他整理公司資料時，無意中看到2001年公司做的策略報告，他說那個年代做的報告內(nèi)容，我們今天大多都實現(xiàn)了，這是科興最吸引他的地方。他這么說我也感到很自豪。

　　《經(jīng)理人》：科興一直堅持的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

　　尹衛(wèi)東：我們的目標(biāo)是讓中國孩子用上世界品質(zhì)的疫苗，讓世界兒童用上中國生產(chǎn)的疫苗?，F(xiàn)在這個概念擴延了，甲流疫苗是全人類都用，老人成人都用。我要讓每位員工清楚地記得，我們就是為了這句話、這個目標(biāo)而做這件事情。我們當(dāng)年做甲肝疫苗，沒有銷售額、沒有利潤，但我們還是堅持做，其實就是這種使命感。

　　《經(jīng)理人》：疫苗是一種很特殊的商品，疫情來了，科興這樣的公司才有錢賺，但誰都不希望發(fā)生疫情，你內(nèi)心有過這樣的矛盾嗎？

　　尹衛(wèi)東：肯定有矛盾，只是沒人能說清楚我的矛盾。其實，傳染病流行是自然現(xiàn)象，只有一個最有效的干預(yù)辦法就是疫苗。天花、小兒麻痹、麻疹、百日咳等常見疾病因為接種疫苗控制住了。人們之所以不關(guān)注甲肝，是因為甲肝發(fā)病少了。所以，我們真正賺錢的，是疫苗有效地控制了傳染病之后，市場對疫苗的穩(wěn)定需求，比如一年中國需要1700萬的一歲年齡組的人接種甲肝疫苗，這是非常大的市場。甲流在2009年和2010年可能是大流行，到了2012年就可能變成季節(jié)性流感，變成常規(guī)傳染病，如果不打疫苗就會得病。

　　做國際化企業(yè)

　　《經(jīng)理人》：聽說你很喜歡研究聯(lián)想，從中會得到了什么啟發(fā)？

　　尹衛(wèi)東：我在全公司提倡研究聯(lián)想、學(xué)習(xí)聯(lián)想，有兩個目的：其一是科興的經(jīng)歷與聯(lián)想很相似，都出身于事業(yè)單位，聯(lián)想走的是貿(mào)工科，我們走的是科工貿(mào)。但是我們走得并不順利，當(dāng)科不出來的時候，工沒錢做的時候，我們只能以貿(mào)養(yǎng)科、養(yǎng)工，一邊研制甲肝疫苗，一邊賣豆苗，賣白蛋白，我們堅持住了，甲肝疫苗最終成為我們的旗艦產(chǎn)品，是最賺錢的。這中間經(jīng)歷過很多痛苦和磨難，研究聯(lián)想其實就是回味自己。

　　第二個目的，柳傳志是我非常敬佩的企業(yè)家，也是難得的戰(zhàn)略家，他的商業(yè)地位、政治地位都很高，但他始終很冷靜，什么為其用，什么為其不用，什么能進(jìn)，什么不能進(jìn)。最典型的就是收購IBM，我認(rèn)為，這是整個中國企業(yè)在今后走入世界競爭格局的一個關(guān)鍵性戰(zhàn)略選擇，有可能失敗，是聯(lián)想和柳傳志的失敗，但卻是中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的成功，這是科興未來要走的路，我們會把自己放到全球中去，疫情本身是國際化的，疫苗企業(yè)更應(yīng)該國際化。

　　《經(jīng)理人》：科興最艱難的時候是哪一年？

　　尹衛(wèi)東：2003年最困難，已經(jīng)開不起工資了，找不到錢只好向公司高管借，湊了兩三百萬，堅持了幾個月。甲肝疫苗是一支一支賣出來的，第一年才賣了20多萬支。

　　《經(jīng)理人》：今天的科興規(guī)模還很小，下一個機會點在哪兒？

　　尹衛(wèi)東：現(xiàn)在又出現(xiàn)了一個新情況就是手足口病，2009年有100多萬病例，死亡數(shù)字還沒有統(tǒng)計出來，我們高調(diào)宣布做這個疫苗，2009年12月23號，正式向國家食品藥品監(jiān)督管理局申報，但現(xiàn)在還沒有人跟進(jìn)。?

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