老式唱針滑過膠木唱片的密紋，溫潤(rùn)的音樂宛若黑色絲絨從指間緩緩滑過。

　　在一座有著80多年歷史的EMI百代唱片公司原址中，中德安聯(lián)保險(xiǎn)公司的首席執(zhí)行官柏思安正隨著一曲貝多芬的《歡樂頌》介紹公司的一款新產(chǎn)品，此時(shí)距離2009年圣誕節(jié)還有4天，但是他并不打算回英國(guó)，他決定和妻子以及他們的5個(gè)孩子留在上海過圣誕。他相信“中國(guó)速度”已經(jīng)讓他無暇再回到歐洲的慢節(jié)奏中去了。

　　不過，真正讓柏思安放棄回英國(guó)度假的原因是，他正抓緊時(shí)間將一款叫“盛世尊享”的銀保新產(chǎn)品于2010年推向中國(guó)市場(chǎng)。他希望公司在推任何產(chǎn)品的時(shí)候，要一改過去冷冰冰的做法，“保險(xiǎn)產(chǎn)品同樣可以時(shí)髦、奢華和富有親和力”，柏思安發(fā)現(xiàn)，這種變化，已經(jīng)讓公司在去年8月所推出的一款分紅型兩全保險(xiǎn)“超級(jí)隨心”產(chǎn)品中得到了實(shí)效。

　　截止去年三季度，中德安聯(lián)期繳年化保費(fèi)增長(zhǎng)220%，躉繳年化保費(fèi)下降了60%；其中銀行渠道期繳年化保費(fèi)增長(zhǎng)1100%，在銀行渠道期繳業(yè)務(wù)市場(chǎng)中排名前五位。不過，即便取得如此業(yè)績(jī)，柏思安仍然意識(shí)到：“由于產(chǎn)品開發(fā)和快速擴(kuò)張的需要，中德安聯(lián)在中國(guó)的投入巨大，也面臨著財(cái)務(wù)壓力”，但他強(qiáng)調(diào)，“在歐洲，壽險(xiǎn)公司的盈利周期一般都會(huì)超過12年，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)我們也是看中持續(xù)發(fā)展的投入，一旦開始盈利，很快就會(huì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)平衡。合資壽險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額不大，主要是因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)層更換較頻繁，對(duì)中國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶需求的了解也需要一定的摸索時(shí)間?！?/p>

　　柏思安向《經(jīng)理人》表示，自己是在金融危機(jī)爆發(fā)最嚴(yán)重的2008年12月才開始執(zhí)掌中德安聯(lián)的，而履職以后的前半年，主要是對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理等三大領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模的改革。

　　“坦率地說，我了解到‘改革’這兩個(gè)字在中國(guó)人心目中有著崇高的地位。中德安聯(lián)在中國(guó)的發(fā)展只經(jīng)歷了前10年，因此還很年輕，而為適應(yīng)本地市場(chǎng)，‘改革’對(duì)于它來說將是一項(xiàng)持續(xù)的任務(wù)?！痹诮鹑谖C(jī)中，對(duì)于這家總市值位列全球第二的保險(xiǎn)公司在華公司的“改革”中，柏思安的戰(zhàn)略意圖是什么？具體做了哪些適應(yīng)性變革？

　　變革勢(shì)在必行

　　尋找公司瓶頸所在，釋放發(fā)展?jié)摿Α@是柏思安給中德安聯(lián)過去一年所制定的主戰(zhàn)略。

　　于金融危機(jī)最關(guān)鍵時(shí)刻的2008年12月，從安聯(lián)泰國(guó)壽險(xiǎn)公司首席執(zhí)行官位置上，轉(zhuǎn)任中德安聯(lián)保險(xiǎn)公司首席執(zhí)行官的柏思安，必須首先了解中德安聯(lián)原有的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及公司當(dāng)時(shí)的狀況。

　　在2008年前，公司以保費(fèi)增長(zhǎng)為目標(biāo)，大做銀行保險(xiǎn)，在產(chǎn)品上接二連三地推出萬能險(xiǎn)、投資連結(jié)保險(xiǎn)等，公司一年保費(fèi)收入曾達(dá)到12億元，增長(zhǎng)幅度較上一年超過300%，其中銀行保險(xiǎn)保費(fèi)收入8億元，規(guī)模同比增長(zhǎng)215%。雖然保費(fèi)收入大幅上漲，但由于保費(fèi)以躉交為主，加上每年以兩家分公司的速度擴(kuò)張，仍然沒有改變中德安聯(lián)的虧損命運(yùn)。而同期開業(yè)的合資保險(xiǎn)太平洋安泰因采取保守戰(zhàn)略，卻已經(jīng)在僅有的三個(gè)市場(chǎng)里實(shí)現(xiàn)盈利，但是其保費(fèi)規(guī)模遠(yuǎn)不及中德安聯(lián)。

　　顯然，這次股東是寄希望于有著亞太區(qū)市場(chǎng)和金融領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的柏思安，能夠克服金融危機(jī)影響，并提升公司在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，安聯(lián)總部也清楚，在中國(guó)龐大的市場(chǎng)不能只盯住眼前利益，而是要更著眼于未來?！盀榱藢?shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，中德安聯(lián)將繼續(xù)擴(kuò)張，雖然每年兩家分公司的成立需要股東繼續(xù)投資，并使盈利期繼續(xù)拉長(zhǎng)，但我們的股東對(duì)此已有心理準(zhǔn)備，哪怕是12年到15年。”柏思安透露。

　　上任之后，柏思安發(fā)現(xiàn)中德安聯(lián)存在的問題遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜。柏思安把問題總結(jié)后，發(fā)現(xiàn)集中于四點(diǎn)：高管層因?yàn)椴皇煜け镜厥袌?chǎng)，因此缺乏市場(chǎng)作戰(zhàn)能力；部分產(chǎn)品成本高，且盈利能力較差，并難以適應(yīng)本地需求的變化；保險(xiǎn)營(yíng)銷員缺乏向市場(chǎng)推廣復(fù)雜金融產(chǎn)品的能力；內(nèi)部員工雖勤勉工作，但因業(yè)務(wù)架構(gòu)制約缺乏效率。

　　“我足足用了5個(gè)月的時(shí)間，邊思考邊做出相應(yīng)的決策，來改變上述現(xiàn)狀”，柏思安補(bǔ)充說，自己對(duì)中德安聯(lián)做出的“改變”，其實(shí)用中國(guó)人常說的“改革”這兩個(gè)字或更為貼切。具體做了什么？

　　針對(duì)性履新

　　柏思安的“改革”主要包括人事、產(chǎn)品、代理人、內(nèi)部管理等針對(duì)性內(nèi)容進(jìn)行變革。

　　在人事變革上，主要是調(diào)整高管層人員的結(jié)構(gòu)。從2001年8月開始，柏思安在亞太不同地區(qū)擔(dān)任首席執(zhí)行官以來，所得出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是“要把當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做成功，必然需要熟悉本地的人才，而其中來自本地的人才則是最快捷的成功之路”。但是，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)中德安聯(lián)的８位高層管理者中居然只有一位是來自本土的人才后，就知道情況不妙。在以后的溝通中，柏思安果然發(fā)現(xiàn)除那位中國(guó)籍高管以外，多數(shù)外籍高管難以熟悉本地需求的變化。因此柏思安決定更換管理層?，F(xiàn)在雖然仍保留8個(gè)高管崗位，但是已從過去的7位外籍、1位本土籍的高管層轉(zhuǎn)換成了7位中國(guó)籍、1位外籍的情形。

　　在產(chǎn)品變革上，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)并響應(yīng)保監(jiān)會(huì)的倡導(dǎo)，將業(yè)務(wù)重心從躉繳產(chǎn)品向期繳產(chǎn)品過渡，從投資型產(chǎn)品向保障型產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；同時(shí)推出迎合當(dāng)下中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)對(duì)于高靈活度定制需要的產(chǎn)品。第一款產(chǎn)品就是分紅型兩全保險(xiǎn)“超級(jí)隨心”?！皩?shí)際上，很多保險(xiǎn)公司經(jīng)常朝柜臺(tái)上送新的產(chǎn)品，但是他們忘記了應(yīng)該理一理那些產(chǎn)品是否已經(jīng)重復(fù)。雖然保險(xiǎn)產(chǎn)品不像普通商品那樣可以觸摸，但是我們也要像在家里整理房間一樣，把那些多余的東西扔掉，而放一些更實(shí)用的、經(jīng)常用的東西。這和超市的服裝柜臺(tái)在進(jìn)新貨的時(shí)候一樣，肯定要理一下，把賣不動(dòng)的往后面挪，甚至處理掉，只保留最核心和最好的產(chǎn)品。”柏思安認(rèn)為金融產(chǎn)品對(duì)于大多數(shù)客戶來說，大多都顯得過于復(fù)雜，因此要把握市場(chǎng)的需求，把產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，但同時(shí)又具備相當(dāng)?shù)撵`活性。

　　實(shí)際上，“超級(jí)隨心"的作用在于5個(gè)方面的全面突破：加長(zhǎng)了保障期，可在5～100年中任選保障期；極大地延長(zhǎng)了繳費(fèi)期，并且1～60年中任意選；滿期金可選擇不同的領(lǐng)取方式，不僅可以自行設(shè)定領(lǐng)取頻率、領(lǐng)取金額，更可以等額或增額領(lǐng)取；可與十余種附加險(xiǎn)無限制的搭配組合以及將投保年齡限制延長(zhǎng)至出生7天至90歲。此外，該款產(chǎn)品還有非常人性化的設(shè)計(jì)，區(qū)別于一般產(chǎn)品保額為1000的倍數(shù)，保額可以設(shè)置為1的倍數(shù)，為消費(fèi)者的保費(fèi)和保額設(shè)定帶來更大的靈活性。

　　“當(dāng)初，我們并不確定‘超級(jí)隨心’一定就能被市場(chǎng)接受，但3至4個(gè)月后，當(dāng)它占據(jù)整個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷員渠道銷售的35%后，我們感到非常驚喜。因?yàn)橥ǔＪ袌?chǎng)對(duì)一款理財(cái)產(chǎn)品的反應(yīng)時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)。我預(yù)期它2010年將繼續(xù)增長(zhǎng)并將占據(jù)該渠道的50%～60%?！卑厮及舶l(fā)現(xiàn)得益于該產(chǎn)品的突出業(yè)績(jī)，大大鼓舞了公司士氣。

　　而在保險(xiǎn)營(yíng)銷員渠道以及企業(yè)文化方面，柏思安則進(jìn)行了“三破”：打破保險(xiǎn)代理人傭金月結(jié)制，推行日付傭金制度，使得每天都成為了營(yíng)銷員的發(fā)薪日；打破內(nèi)部員工上班“朝九晚五”慣例，實(shí)行彈性工作制度；打破正裝上班制度，職員上班著裝可休閑舒適。

　　對(duì)于“第一破”，柏思安解釋：“大多數(shù)保險(xiǎn)代理人需要靠工作來養(yǎng)家糊口，因此他們希望自己的勞動(dòng)能最快轉(zhuǎn)為回報(bào)。在保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)，我們是第一家這樣去操作的。我們給出一個(gè)信號(hào)就是，作為公司，我們不僅給客戶最好的服務(wù)，同時(shí)善待我們的保險(xiǎn)營(yíng)銷員。”實(shí)際上，這一變革，除了緩解公司月末結(jié)帳壓力，更使公司營(yíng)運(yùn)節(jié)奏加快。

　　對(duì)于“第二破”，柏思安認(rèn)為：“工作是生活一部分，公司要讓員工更好的享受生活。該變革實(shí)際上也為商業(yè)合作伙伴提供便利，可以保障客戶的需求，我們的工作人員可以調(diào)整服務(wù)時(shí)間?！?/p>

　　對(duì)于“第三破”，柏思安希望給公司員工一個(gè)創(chuàng)新環(huán)境，讓員工放松，以更自由的空間產(chǎn)生創(chuàng)意。

　　盡管實(shí)施了一系列雷厲風(fēng)行的變革，但是在有著網(wǎng)點(diǎn)、人脈等優(yōu)勢(shì)的本土保險(xiǎn)公司面前，中德安聯(lián)的競(jìng)爭(zhēng)力何在？

　　謹(jǐn)慎擴(kuò)張

　　柏思安承認(rèn)中資保險(xiǎn)公司在本土具有天時(shí)、地利以及人和的優(yōu)勢(shì)：“雖然安聯(lián)業(yè)務(wù)遍布全球70多個(gè)國(guó)家，但是來自中國(guó)本地的中國(guó)人壽的市值卻是全球第一”，不過，在目前中國(guó)市場(chǎng)只有2%的家庭享受保險(xiǎn)產(chǎn)品保障的前提下，柏思安并不認(rèn)為中德安聯(lián)與中資保險(xiǎn)公司存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，他認(rèn)為龐大的中國(guó)市場(chǎng)，彼此不是打敗誰的關(guān)系，而是要共同為中國(guó)家庭提供保障計(jì)劃。

　　柏思安希望中德安聯(lián)學(xué)習(xí)中國(guó)古人修建長(zhǎng)城的勇氣和歷史經(jīng)驗(yàn)，并且認(rèn)為中德安聯(lián)的幾代CEO，要持之以恒的打造多道長(zhǎng)城之墻，以期未來在中國(guó)實(shí)現(xiàn)“萬里功勛”。

　　實(shí)際上，在擴(kuò)大中德安聯(lián)在中國(guó)市場(chǎng)版圖方面，柏思安仍然延續(xù)前兩任CEO的計(jì)劃。但是，在擴(kuò)張中，柏思安覺得依然要有風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)有盈利的增長(zhǎng)?！拔覀円环矫嬉P(guān)注整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，另一方面要看相關(guān)的城市數(shù)據(jù)。” 柏思安解釋說。

　　每年，安聯(lián)總部的智囊研究部都會(huì)對(duì)于全球和地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出臺(tái)相關(guān)的趨勢(shì)報(bào)告，這有利于企業(yè)決策。最近，安聯(lián)集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)師邁克爾·海瑟博士預(yù)測(cè)，中國(guó)2010年GDP增長(zhǎng)為8.7%。這預(yù)測(cè)也增加了柏思安對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心，不過，柏思安最看重的卻是根據(jù)人口、經(jīng)濟(jì)、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)大小、當(dāng)?shù)貙?duì)于保險(xiǎn)的意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)力等綜合因素所得出的城市排名。

　　“在排出的前16位城市中，我們已經(jīng)進(jìn)入了其中的8個(gè)，而其他8個(gè)就是時(shí)間問題?！卑厮及蚕颉督?jīng)理人》提前透露，在2010年，中德安聯(lián)進(jìn)入的第一個(gè)省份將是湖北，而作為中原地帶的湖北，向來是兵家必爭(zhēng)之地，“逐鹿中原”的第一仗能否漂亮，將取決于柏思安拿出更好的戰(zhàn)略與決策。??

　　附文：

　　像管理球隊(duì)那樣治理公司?

　　任何新任CEO就好比一個(gè)剛接手球隊(duì)的教練，他必然要關(guān)注這支球隊(duì)的聯(lián)賽排名，但是他更重要的是考察球隊(duì)的隊(duì)員是否合適、是否有能力去贏得未來的比賽，而發(fā)現(xiàn)有球員不符合自己要求，就必須堅(jiān)決撤換。在企業(yè)治理中，CEO首先應(yīng)該關(guān)注管理層，如果沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)、執(zhí)行力、對(duì)形勢(shì)的洞察力等綜合因素，企業(yè)則很難最后贏得市場(chǎng)。

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