愛華網(wǎng)在大型企業(yè)里實(shí)施信息化項(xiàng)目，難的不在于技術(shù)本身，而是如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，組織出一臺(tái)協(xié)奏曲。
潘銀生受命為中國廣東核電集團(tuán)CIO的原因，是因?yàn)樗岸畼I(yè)務(wù)，而且做事有魄力”。那是2006年，中廣核集團(tuán)決定上馬大型ERP信息化項(xiàng)目，全面管控分布于全國的核電站資產(chǎn)以及各分公司業(yè)務(wù)，年輕時(shí)候從基層做起，熟悉業(yè)務(wù)并且具有管理經(jīng)驗(yàn)的潘銀生成了這個(gè)大型信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的最佳人選。 中廣核集團(tuán)是由核心企業(yè)——中國廣東核電集團(tuán)有限公司和20多家主要成員公司組成的國家特大型企業(yè)集團(tuán)，擁有總資產(chǎn)約1298億元人民幣，凈資產(chǎn)約413億元人民幣。在這個(gè)資產(chǎn)密集型和技術(shù)密集型的企業(yè)里，如何用IT管控資產(chǎn)，進(jìn)行安全生產(chǎn)是首要問題。一個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)是，在這個(gè)擁有多個(gè)子公司的大型企業(yè)集團(tuán)里，如何將所有的業(yè)務(wù)模塊以及投資都進(jìn)行管控和統(tǒng)一調(diào)配？ 走馬上任后，潘銀生首先在集團(tuán)內(nèi)倡導(dǎo)流程梳理。這是一個(gè)艱苦卓絕的工程，僅僅在財(cái)務(wù)上，就有預(yù)算、成本、會(huì)計(jì)、資金等方面的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)或者優(yōu)化，在潘銀生的理念里，大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施前，流程再造是基石。
在實(shí)施ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，中廣核集團(tuán)采用了在國內(nèi)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)比較獨(dú)特的“集約加協(xié)同”的項(xiàng)目群管理方式，旨在快速靈活地將系統(tǒng)貫穿到各業(yè)務(wù)模塊。集約是指人力資源、財(cái)務(wù)、工作流、監(jiān)理等各業(yè)務(wù)模塊都由IT部門來進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，軟件、后臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，以縮短工期，節(jié)約資源。而對(duì)于每個(gè)分公司的具體業(yè)務(wù)需求，則根據(jù)各業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)。通過集約加協(xié)同的方式，中廣核的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)不僅覆蓋了人員管理、財(cái)務(wù)管理等層面，還延展到工廠的核心業(yè)務(wù)層面。 “我們所有的公司現(xiàn)在都是一個(gè)平臺(tái)、一套軟件、一個(gè)環(huán)境、一套總數(shù)據(jù)，這是最理想的企業(yè)架構(gòu)，但是也非常難，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)全身?！迸算y生說。 目前，中廣核集團(tuán)的ERP項(xiàng)目已經(jīng)完成了第一階段的實(shí)施，多項(xiàng)業(yè)務(wù)都運(yùn)營在這個(gè)大型業(yè)務(wù)平臺(tái)上。比如工程管理更加精細(xì)化——就核電站項(xiàng)目而言，一個(gè)核電站如果上兩臺(tái)機(jī)組的話，大概需要270億元人民幣，而中廣核的ERP系統(tǒng)可以將成本以及建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行分解，從費(fèi)用、設(shè)計(jì)、采購以及服務(wù)采購活動(dòng)，都可以進(jìn)行成本的精細(xì)化核算，計(jì)算出從廠房到系統(tǒng)到底用了多少錢。 另外，在這個(gè)資金密集度高的行業(yè)里，財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控也是重中之重。潘銀生率領(lǐng)實(shí)施的大型業(yè)務(wù)平臺(tái)里，形成了一套強(qiáng)大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，其財(cái)務(wù)報(bào)表采用并賬的方式，并且設(shè)置了預(yù)算的復(fù)核性檢查、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的報(bào)警等功能，可以預(yù)防財(cái)務(wù)上做假賬的惡意行為，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行有效管理。 在大型企業(yè)里實(shí)施信息化項(xiàng)目，潘銀生認(rèn)為最難的不是項(xiàng)目本身的實(shí)施，而是如何讓全集團(tuán)上下能與IT部門形成同樣的認(rèn)識(shí)，具有共同的理念。為此他將自己這些年的大型信息化項(xiàng)目實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“七大難點(diǎn)、六大誤區(qū)以及十大要訣”，比如要“善用領(lǐng)導(dǎo)、三軍易求但是難得一良將”等經(jīng)驗(yàn)，這些由他摸索出來的最佳實(shí)踐，歸根結(jié)底是在于IT負(fù)責(zé)人如何將不同的業(yè)務(wù)部門、不同職位的人組織在項(xiàng)目周圍，形成和諧的協(xié)奏曲。對(duì)此，潘銀生已然有很深的切身體會(huì)。
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