愛華網(wǎng)用足夠的耐心長期培育企業(yè)，注重長遠利益? 文 / 曾立平? 這家企業(yè)似乎總是籠罩著一層神秘的面紗—它低調(diào)得令人難以置信，創(chuàng)立145年來，始終沒有上市，而且很少接受媒體訪問；它常常被斥責(zé)為“操縱糧價的幕后黑手”，被認為和另3家跨國糧商一起，操控全球糧食及諸多食品的價格。 它是嘉吉公司（Cargill），全美最大的家族企業(yè)。 走近嘉吉，呈現(xiàn)在眼前的是一家優(yōu)秀的巨無霸式現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)—它的巨大版圖，它的宏偉理想和經(jīng)營智慧，它揮灑著在全球打造和掌控農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的夢想，用優(yōu)秀的風(fēng)險管理和預(yù)警系統(tǒng)，用獨特的人才培養(yǎng)及提升計劃，用獨到的多元化經(jīng)營方略，在全球市場開疆拓土，迅速發(fā)展。 嘉吉公司全球CEO彭國瑞（Greg Page）在接受《經(jīng)理人》專訪時說：“我希望嘉吉不被看成是一個美國的跨國公司，而是被全球各地視為當?shù)氐暮献骰锇?，不管我們在什么領(lǐng)域，都關(guān)注食品的安全和供應(yīng)問題?！?p>
嘉吉有哪些優(yōu)秀的經(jīng)營之道供中國企業(yè)借鑒？ 多種工具管理風(fēng)險 《經(jīng)理人》：2009財年嘉吉的凈盈利下降16%,從2008財年創(chuàng)紀錄的39.5億美元降至33.3億美元，那么，什么信號使您意識到席卷全球的危機要到來了，您的風(fēng)險部門有給您警告嗎？嘉吉公司如何使危機帶來的損失降到最低？ 彭國瑞：嘉吉公司是一個非常多元化的企業(yè)，橫跨農(nóng)業(yè)、金融、能源等多個領(lǐng)域，這在一定程度上分散了風(fēng)險。我們的收入沒有像其他公司那樣受到很大沖擊，但的確有些業(yè)務(wù)受到了直接和間接的影響，比如肉類、鋼鐵產(chǎn)業(yè)及工業(yè)淀粉。 嘉吉的核心競爭力之一是風(fēng)險管理能力，我們運用多種工具來管理商品市場以及產(chǎn)業(yè)鏈的其他部分如海運的價格風(fēng)險，24小時研究糧食現(xiàn)貨和期貨價格，及時提供研究結(jié)果和應(yīng)對策略。嘉吉的風(fēng)險管理部門加起來至少有幾千人，每個事業(yè)單位都有風(fēng)險管理人員。除此之外，我們還有一個20多人組成的公司層面的風(fēng)險管理團隊，他們把各個事業(yè)單位的風(fēng)險管理數(shù)據(jù)收集起來，做報告給高管人員參考，讓我們了解整個公司的風(fēng)險狀況。但此次經(jīng)濟危機，嘉吉公司的風(fēng)險管理部門根本不用做任何警告或者警示，因為美國資本市場杠桿率已經(jīng)那么高了，當時大家對市場上可能出現(xiàn)的衰退已經(jīng)有些預(yù)警了，當然沒有人預(yù)測到會這么嚴重。 應(yīng)對危機的過程中，嘉吉面臨的挑戰(zhàn)是怎樣把企業(yè)面臨的狀況讓所有員工都知曉，比如要告訴員工，每個部門要降5%的成本，另外一些重要的指標也需要變動。怎樣把這個信息傳遞給所有員工，讓大家都接受和理解？我們不是從公司的角度出發(fā)，從上到下給一個指令，而是讓每個人站在個人角度自己去想，怎樣采取措施來應(yīng)對。這正是體現(xiàn)嘉吉文化的關(guān)鍵點—雖然嘉吉的業(yè)務(wù)很多元化，但我們的文化是相當平等的。以怎樣控制成本為例，在其他公司可能是下一個指令讓員工去執(zhí)行，但在嘉吉公司，可能秘書打一個清單告訴老板說哪些方面需要節(jié)省費用，就被采納了。 《經(jīng)理人》：風(fēng)險管理一直被喻為嘉吉最“核心”的業(yè)務(wù)。嘉吉是跨國公司，而且做的是大宗商品，有業(yè)務(wù)的68個國家會有不同的政治，嘉吉如何應(yīng)對政治風(fēng)險和價格風(fēng)險？ 彭國瑞：嘉吉運營的環(huán)境變化非常大，而且面對的國家也非常多，比如這次我去了印度、馬來西亞，然后來到了中國。這三個國家的環(huán)境非常不同，農(nóng)業(yè)環(huán)境也不同，各個國家的當?shù)厣a(chǎn)率及農(nóng)業(yè)的自給率也不一樣。所以對嘉吉來說，最大的價值就是怎樣為這些消費者，包括飼料公司、食品加工企業(yè)提供解決方案。價格毫無疑問是非常重要的，除此之外還包括創(chuàng)新和食品安全，以及怎樣保證供應(yīng)的可靠等等。 舉個簡單例子來解釋價格的問題。價格實際上是市場上生產(chǎn)者的信號，幾年前印度糖的價格非常低，農(nóng)民也看到糖價上不去，就開始降低糖作物的種植面積，市場上糖的供應(yīng)大概降低了700萬噸，糖的價格一下子高漲。很多人都說市場給農(nóng)民的信號不是很及時，所以出現(xiàn)了糖的價格忽漲忽跌。嘉吉能做的就是建立一個透明的機制，快速地把市場的信號及時地反饋給農(nóng)民，讓他們可以快速應(yīng)對。 注重長遠利益 《經(jīng)理人》：作為一家百年的家族企業(yè)，總有一些因素構(gòu)成了嘉吉成功的基礎(chǔ)，如果請您羅列幾條說明嘉吉現(xiàn)在取得的成績，您認為哪些因素是必須包含其中的？ 彭國瑞：首先是踐行對員工做出的承諾。嘉吉公司的家族非常有遠見，他們做出了莊重的承諾—不管嘉吉掙多少錢，都會把利潤的大部分用來再投入，他們從這個角度來規(guī)劃公司的發(fā)展，將大部分的資源進行再投資。第二，是員工的主人翁精神。嘉吉秉承長期發(fā)展的目標，讓員工從長遠的角度來規(guī)劃自己的職業(yè)，關(guān)注自己的行為，以主人公的態(tài)度對待自己的工作，這也是嘉吉的業(yè)務(wù)能夠快速發(fā)展的原因。第三，是行業(yè)屬性。我們所在的行業(yè)—農(nóng)業(yè)食品以及風(fēng)險管理這些領(lǐng)域，不管在哪個國家、什么樣的環(huán)境，都是社會發(fā)展非常重要的一個領(lǐng)域。 嘉吉的員工都有一種愿景，就是每過8年就要建立一個全新的嘉吉公司—就是使企業(yè)的規(guī)模變?yōu)?倍。有了這樣的渴望和愿望，每天早上醒來之后狀態(tài)都不一樣，充滿了激情和熱情。 《經(jīng)理人》：嘉吉在發(fā)展過程中經(jīng)歷過哪些重要變革？ 彭國瑞：嘉吉起伏最大的階段是上世紀30年代的大蕭條時期。與很多美國公司一樣，嘉吉當時也面臨破產(chǎn)和關(guān)門，但在艱苦努力下最終還是度過了“寒冬”，在二戰(zhàn)之后成功地進入了良性發(fā)展階段。到了上世紀60年代，兩位家族管理人員相繼去世，而且去世的間隔時間非常短，那個時候也經(jīng)歷了非常大的轉(zhuǎn)換，開始從家族管理轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人管理。 上世紀50年代到60年代，嘉吉公司去了加拿大的蒙特利爾拓展業(yè)務(wù)，邁出了跨國經(jīng)營的第一步。嘉吉公司第一次明確地意識到，如果要成功，必須要擴展自己的全球發(fā)展戰(zhàn)略。從那之后的60年，嘉吉公司就開始了非常快速的發(fā)展。 《經(jīng)理人》：為什么嘉吉絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)是B2B業(yè)務(wù)，是出于利潤最大化的考慮還是出于風(fēng)險管理的考慮？ 彭國瑞：嘉吉的業(yè)務(wù)大多數(shù)是B2B，只有極小部分是B2C。企業(yè)如果想從B2B轉(zhuǎn)到B2C，整個管理層的管理理念，以及主要的核心能力都需要轉(zhuǎn)型。因為B2C面對的更多是消費者，還有新產(chǎn)品的開發(fā)、廣告等等各方面的業(yè)務(wù)。嘉吉之所以選擇B2B業(yè)務(wù)，是由企業(yè)的能力決定的，嘉吉公司的專業(yè)技能更適合做B2B。有如此堅定的信念，是因為我們看到了一些競爭對手的歷史演變，比如“Pillsbury”和“通用磨坊”，他們的創(chuàng)建過程和嘉吉非常類似—剛開始都是谷物生產(chǎn)商，之后進入了農(nóng)業(yè)加工領(lǐng)域。但是這些公司后來開始轉(zhuǎn)型建立B2C的架構(gòu)，逐漸地，你會發(fā)現(xiàn)他們的農(nóng)業(yè)根基越來越弱，因為做B2B和B2C是完全不同的思維，股東對你的期望值，以及你所擁有的技巧都是完全兩樣的。所以，像“Pillsbury”和“通用磨坊”等企業(yè)，一方面想保持自己深刻的農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)，同時又拓展自己的B2C業(yè)務(wù)，是很難兩全的。 《經(jīng)理人》：為什么嘉吉要保持家族制，如果上市，是不是更容易融資，使企業(yè)發(fā)展得更快些？ 彭國瑞：保留家族制的私營企業(yè)，是董事會的決策。但嘉吉不像其他的家族產(chǎn)業(yè)，美國有些家族之所以保留家族制，主要是因為企業(yè)創(chuàng)建人在自己的遺囑里列了條件，說這個企業(yè)如果要繼續(xù)運營下去，就必須保留私有性質(zhì)。但是嘉吉的情況不是這樣，家族成員在任何時候都可以自由修改是否上市，但到目前為止他們還沒有做出這樣的決定。做一家公眾公司，也許有一個假設(shè)前提，就是嘉吉公司的資金不夠，或者拓展的資金不夠，但這在嘉吉的經(jīng)營史上是很少見的。 嘉吉一向傾向于長遠的投資，傾向于穩(wěn)健的投資策略，而上市公司的運作可能更容易受到短期利益的驅(qū)動。因此，嘉吉跟很多公司特別是上市公司的策略并不完全相同，我們有足夠的耐心長期培育企業(yè)，更注重長遠利益，從這方面講，家族企業(yè)與上市公司是非常不同的。 緊貼核心業(yè)務(wù)多元化發(fā)展 《經(jīng)理人》：許多企業(yè)在多元化經(jīng)營中敗北。嘉吉奉行多元化戰(zhàn)略，而且運作得游刃有余。做進入哪個領(lǐng)域的決策時，嘉吉的依據(jù)是什么？如果您面對一個利潤非常高的行業(yè)，但這個行業(yè)跟糧油業(yè)毫無關(guān)系，您會怎么辦？ 彭國瑞：嘉吉由70多個不同而又相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)部門組成，它一直緊貼著現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)來發(fā)展，偶爾也會進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而這些業(yè)務(wù)都是與農(nóng)業(yè)、食品、風(fēng)險管理等現(xiàn)有的投資組合相關(guān)。要進入一個新領(lǐng)域時，我們要先確定有成功運營這個業(yè)務(wù)的能力。判斷自己是不是有能力進入一個新領(lǐng)域的標準，是側(cè)重于考量我們的能力和實力，而不是單純的產(chǎn)品品類。 嘉吉的增長屬于自然增長，嘉吉剛開始是做谷物和油籽行業(yè)，后來有了榨油廠，生產(chǎn)出燃料油，拓展到毛油領(lǐng)域。接下來又逐漸進入了一些調(diào)料行業(yè)，以及香精、香料行業(yè)。谷物領(lǐng)域也是一樣的，以小麥為例，生產(chǎn)出小麥之后開始考慮到把它進行加工做成小麥粉，在賣給經(jīng)銷商的過程中，發(fā)現(xiàn)他們還需要其他的材料，譬如鹽和其他的調(diào)料，以及乳化劑、凝固劑等，我們也開始進入了這些行業(yè)。玉米行業(yè)也一樣，我們生產(chǎn)出甜味劑供給飲料廠 ，又開始擴展飲料業(yè)務(wù)，之后又發(fā)現(xiàn)有更多的甜味劑可以做果糖、高糖，就一步步向這些領(lǐng)域拓展。所以你會發(fā)現(xiàn)，嘉吉公司在不斷地產(chǎn)生分支，進行自然擴張。 《經(jīng)理人》：我們可以理解是一條產(chǎn)業(yè)鏈上的不斷深化和擴張，譬如嘉吉公司做造船業(yè)是可以理解的，但做鋼鐵廠就似乎令人感到難以理解。嘉吉是怎么想的呢？ 彭國瑞：嘉吉進入鋼鐵行業(yè)，和我們當時運輸大量的干散貨緊密相關(guān)，我們有強大的物流能力，但還有什么貨比鋼材更干更散？所以嘉吉就開始發(fā)展鋼鐵業(yè)。至關(guān)重要的是，嘉吉的加工能力非常強，而且考慮到鋼鐵行業(yè)在市場上的價格浮動非常大，而我們的原材料用的是廢鋼廢鐵，而不是鐵礦石。 因此，我們對鋼鐵行業(yè)的理解跟其他行業(yè)理解的是不一樣的。實際上嘉吉還有一個金融貿(mào)易公司，并從1982年開始就投資房地產(chǎn)，涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域也差不多30年了。??
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