愛華網(wǎng)保利地產的快銷模式在房地產業(yè)內往往被那些尋求規(guī)模擴張的企業(yè)采用，但是快銷模式對產品生產周期及資金周轉有著嚴格的要求，其發(fā)展模式往往受到地段的制約，而且產品模式相對單一。與此同時，其土地儲備還必須不斷增加以維持未來的發(fā)展速度。這不但對企業(yè)的拿地和融資能力有著較高要求，對產品設計、生產能力和企業(yè)管理也同樣有著極高的要求。 所以，一方面保利從2004年開始就一直在內部進行持續(xù)的組織架構調整，尋求更有效率的運作能力。而從2007年始，保利地產就醞釀對公司的品牌進行重新梳理，因為保利地產意識到作為全國性的品牌發(fā)展商，自己發(fā)展的速度已經非?？炝?，但是品牌的效益和提升應該趕上來，與企業(yè)的發(fā)展相契合。 保利地產在提出高速發(fā)展的決心的同時，提出了“和者筑善”的理念，這個理念更強調企業(yè)的價值觀、企業(yè)的社會責任的層面?？梢哉f，從原來的“善筑”到現(xiàn)在提出的“筑善”是境界的很大提升。而保利2010年提出的產品“三色系”計劃——金色、綠色、藍色分別代表產品高端化、低碳化、智能化的發(fā)展方向，都在進一步提升保利地產在產品方面的價值品質。 可以說，在速度和品質之間，保利地產正在努力走一條平衡的、可持續(xù)的發(fā)展路線。如果說過去保利地產是追求加速度的企業(yè)，那么在今天它已經開始追求持續(xù)的勻速前進的能力了。 綠地：多元競爭力 從以前低調而高效的拿地能力，到現(xiàn)在“投資商+生產商+經營商”模式，國內地產行業(yè)里綠地集團一直是個智慧型企業(yè)的代表。 今年1月5日，由綠地集團在濟南總投資為300億元的一攬子開發(fā)項目正式啟動——綠地集團斥資300億元啟動建設6個項目，總用地面積約6000畝，規(guī)劃總建筑面積近700萬平方米，是滬魯兩地迄今為止最大的一攬子房地產投資開發(fā)項目；在后續(xù)啟動建設的四個項目中，經四路緯二路超高層項目位于濟南市市中區(qū)，總用地面積約250畝，規(guī)劃總建筑面積約60萬平方米，計劃打造高達 400米的“山東第一高樓”。 其實，從2009年起，綠地開發(fā)類似“省會城市超高層”的消息就不斷在業(yè)界傳開——2009年12月24日，綠地集團總投資25億元于鄭州高鐵站的綠地中央廣場項目正式開工；11月17日，投資300億元開發(fā)的華北民用進口商品貿易區(qū)在河北廊坊啟動…… 與這些大規(guī)模投資相伴隨的，是2009年綠地集團主要經濟指標實現(xiàn)快速增長，全年業(yè)務經營收入突破740億元，在中國房地產企業(yè)排名中位居第2位，在建工程面積達1800萬平方米。2010年，綠地集團確立了“要成為全國布局、綜合實力領先的千億級企業(yè)”的發(fā)展目標，經營收入力爭達到1000億元。 被“哄著”拿地 成立于1992年的綠地集團在經歷了原始資本積累和完成基本積累兩個階段之后，2001年確定了全國化戰(zhàn)略。在綠地集團董事長兼總裁張玉良看來，走出上海，并且把政府導向和企業(yè)發(fā)展緊密結合，才會有大發(fā)展。而且，到外省市發(fā)展，可以發(fā)揮綠地“有智商，有品牌效應、專業(yè)人員”的優(yōu)勢 。 那時，恰逢地方政府招商引資。2001市政府派了幾百人到上海招商，這對于希望到外地發(fā)展的綠地而言，可謂機會難得，于是雙方一拍即合。在張玉良的印象中，對方需求迫切，“什么條件都可以，你只要來”。 這讓綠地從一開始，就奠定了異地擴張的基調。之后，綠地拿下江西南昌城郊結合部1200畝土地。因為張玉良知道南昌即將大規(guī)模城市化，此處距市區(qū)兩三公里，必將首當其沖。時隔未久，南昌開發(fā)紅谷灘新區(qū)，地產商無人問津。一片沙灘上，只有新區(qū)政府的兩棟樓，且“半爛尾”，因為資金匱乏。政府對第一批進入者地價七折，張玉良馬上進入，開發(fā)了緊鄰政府的濱江豪園。2006年至今，在開發(fā)商紛至沓來的紅谷灘，地價已今非昔比。 此種模式被迅速復制到南京、合肥、蚌埠、徐州、鄭州等地。可以說，以綠地為代表的開發(fā)商滿足了中國二三線城市政府求大求新的欲望，所以政府愿意“哄著”綠地們進入。用張玉良的話來說，“綠地是做當?shù)卣胱觯數(shù)仄髽I(yè)又做不了或者不容易做的事，在服務全國的過程中發(fā)展壯大自己。” 現(xiàn)在，張玉良每年要接待“四五十批”外省市副市長以上干部組成的代表團。當2007年“地王”們招搖炫目暴得大名之時，綠地一直在以這種獨特的模式向全國21個省30多個城市低調滲透。
重心轉變 就在綠地按照其模式全面布局二三線市場時，2004年開始，中央政府針對住宅市場展開了新一輪的調控，面對更多的不確定性，綠地2005年開始有步驟地向商業(yè)地產傾斜。 在綠地看來，由于住宅產品市場漸趨飽和，作為一個新的發(fā)展方向，綠地已經開始加大中高端現(xiàn)代服務業(yè)項目的比重。2009年9月30日，綠地集團以72.45億元拿下上海龍華路1960號地塊。這對于以前很少高價競地的綠地，是一重大轉變。 “綠地正在調整戰(zhàn)略，重心再次回歸到京、津、滬等一線城市。”業(yè)內人士分析說，“而將戰(zhàn)略重心回歸到一線城市，一方面有利于綠地樹立全國一線品牌的形象，更重要的是通過集中布局一線城市，在調整期規(guī)避二三線城市的投資風險?！痹撊耸咳绱朔治?。 同時，中國的城市化進程在不斷加快，在大量的內陸城市，地方政府作為當?shù)爻鞘谢闹鲗д撸Ｍ康禺a企業(yè)能夠綜合地為他們解決城市化過程中的業(yè)態(tài)問題，而不僅僅是住宅。作為號稱自己是“最懂得政府的開發(fā)商”的綠地，對這一點當然很明白。于是，需求的變化加上外部政策的變化，讓綠地開始向商業(yè)地產傾斜。而其轉型的核心，就是一方面調整重心，一方面開始進行大規(guī)模的綜合項目開發(fā)。 盡管在區(qū)域和城市的選擇上綠地集團做出了非常大的調整，但是在地塊的選擇和運營上，綠地則堅持了向新城開發(fā)的大地塊與商業(yè)地塊的傾斜，這也是綠地在延續(xù)自己最近兩年從單純的“房地產產品開發(fā)商”向“城市綜合運營商”的轉變過程。 2008、2009兩年間，綠地在拿地環(huán)節(jié)更是強化了這種理念。特別是在2009年，在將土地儲備的戰(zhàn)略中心轉移到京津滬之后，依然以參與城市新城開發(fā)建設為主。綠地集團表示，“要繼續(xù)調整優(yōu)化產品結構，大力投資建設與城市功能定位相一致的現(xiàn)代服務業(yè)項目，同時加大文化、商貿等大型復合型產業(yè)地產的投資開發(fā)力度?！?p> ??? “投資商+生產商+經營商”模式 進軍商業(yè)地產本身是持有型物業(yè)和住宅地產的相互補充，這是理想的房地產開發(fā)模式。 對于此種項目，大多數(shù)房地產企業(yè)選擇的是“住宅養(yǎng)商”的方式，但面臨的一個困境就是商業(yè)業(yè)態(tài)的成熟周期制約了住宅本身的銷售。而綠地必須打通整個鏈條，并且縮短本身商業(yè)業(yè)態(tài)成熟的周期。于是，綠地選擇了多元化之路，即“投資商+生產商+經營商”的模式。
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