愛華網(wǎng)如何獎(jiǎng)勵(lì)管理人員需要明智的判斷，這正是薪酬委員會(huì)的職責(zé)所在。決定薪酬水平，評(píng)估薪酬與績效的關(guān)聯(lián)，并不需要太過專業(yè)的知識(shí)，但薪酬委員會(huì)需要詳實(shí)全面的數(shù)據(jù)來支持他們作出合理的決策。高管的薪酬水平因行業(yè)而各異，影響薪酬委員會(huì)定奪的決策因素有： 商業(yè)規(guī)模。規(guī)模影響薪酬的各個(gè)要素——基本薪金水平，年終獎(jiǎng)規(guī)劃，績效評(píng)估，適合公司發(fā)展的長期激勵(lì)制度等等。然而，這個(gè)概念屬于變量，可以從多個(gè)方面來衡量，如收入、利潤、運(yùn)營資本或金融資本結(jié)構(gòu)。但是，市值一般不計(jì)入薪酬決策的考慮范圍內(nèi)。 發(fā)展態(tài)勢(shì)與未來前景。你的公司目前處于何種狀態(tài)：起步期，穩(wěn)定增長期，還是周轉(zhuǎn)期或復(fù)蘇期？是否正面臨戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻？是未來尚不確定但可大施拳腳的快速成長型企業(yè)，還是前景有限但目標(biāo)清晰的穩(wěn)定型公司？ 國際化程度與創(chuàng)新指數(shù)。就英國本土企業(yè)來說，是遵循英國的薪酬標(biāo)準(zhǔn)支付全體主管，還是為外國高管提供美國或歐洲的薪酬待遇？跨國公司與同等規(guī)模的本土企業(yè)，高科技產(chǎn)業(yè)與技術(shù)水平規(guī)范低下的行業(yè)，董事薪酬標(biāo)準(zhǔn)是否應(yīng)該有所差異？ 現(xiàn)金流與債務(wù)水平。對(duì)于中小企業(yè)來說，運(yùn)營資本有限，現(xiàn)金流與債務(wù)水平占商業(yè)成本的比重將直接影響到董事薪酬規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)。 績效評(píng)估。無論設(shè)定短期或長期激勵(lì)制度，績效評(píng)估都是參考要素之一。隨著股東價(jià)值的增加，怎樣的績效評(píng)估機(jī)制更為高效合理？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又是如何設(shè)定評(píng)估機(jī)制的？長短期績效指標(biāo)應(yīng)包括哪些參數(shù)？
企業(yè)文化與價(jià)值觀。企業(yè)文化往往會(huì)體現(xiàn)在薪酬規(guī)劃中——激勵(lì)措施或薪酬水平。外部董事必須認(rèn)可這些根深蒂固的價(jià)值觀，將其與公司效益掛鉤，尤其要避免在薪酬安排的過程中割裂與文化的紐帶。 以往薪酬水平。薪酬委員會(huì)成員最好提前從CEO和人力資源總監(jiān)處了解下列信息：薪酬政策，合約細(xì)節(jié)，每位董事在過去3—5年內(nèi)的具體薪酬構(gòu)成，現(xiàn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)與英國保險(xiǎn)協(xié)會(huì)（ABI）和英國退休基金聯(lián)合會(huì)（NAPF）相應(yīng)規(guī)范的差距，等等。 利益相關(guān)者。根據(jù)證券交易所和相關(guān)法律規(guī)定，薪酬問題只涉及公司、高管和股東，然而暗中盯緊薪酬的絕不止這些人，特別是當(dāng)某一集團(tuán)的利益與董事會(huì)的薪酬規(guī)劃相悖時(shí)。摸清利益相關(guān)者的“經(jīng)脈”所至，能促進(jìn)薪酬委員會(huì)的決策實(shí)施。 市場(chǎng)。摸清市場(chǎng)底細(xì)，掌握市場(chǎng)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)數(shù)據(jù)對(duì)于薪酬委員會(huì)的審議決策至關(guān)重要，但數(shù)據(jù)僅在理論上代表合理邊界、正常狀態(tài)下的參數(shù)，需要質(zhì)疑和考核，無論是格林伯瑞（Greenbury）公司治理報(bào)告，或哈姆佩爾（Hampel）報(bào)告，都或多或少地存在對(duì)數(shù)據(jù)的濫用，薪酬委員會(huì)必須謹(jǐn)慎借鑒這些調(diào)查數(shù)據(jù)。 加拿大董事協(xié)會(huì)（ICD） 國有企業(yè)董事提名最佳范例 文/ Phil Charko 國有企業(yè)在加拿大經(jīng)濟(jì)中扮演著重要角色，但國企公司治理缺失卻是不容忽視的問題。治理的核心是董事會(huì)建設(shè)，而是否具有能力非凡的董事，能否選舉出合適的董事會(huì)主席，是制約國有企業(yè)董事會(huì)效率的兩大因素。 我們認(rèn)為，加拿大公共事業(yè)退休金投資委員會(huì)（PSPIB）關(guān)于董事的提名與任免流程值得借鑒。PSPIB成立于2000年，專門向加拿大公共部門養(yǎng)老基金提供財(cái)政資助。公司的提名章程以公開、透明為基礎(chǔ)，旨在選拔最優(yōu)秀的董事成員。 PSPIB的創(chuàng)新之處在于，法定提名委員會(huì)（Nominating Committee）的獨(dú)立主席由股東推舉的志愿者擔(dān)當(dāng)，而政府只能從提名委員會(huì)給出的候選名單中選擇董事會(huì)成員。提名委員會(huì)主席通常是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的專家，另外7名成員則由咨詢委員會(huì)選出。提名委員會(huì)向董事會(huì)提交任命推薦書，內(nèi)容包括董事會(huì)需求和候選人能力述評(píng)，再上交至國家財(cái)政委員會(huì)（Treasury Board），最后由內(nèi)閣總理確定最終人選。候選人數(shù)要多于實(shí)際委任人數(shù)，以供甄選。 這一系列董事選舉流程可以獲得專業(yè)高管獵頭公司和財(cái)政委員會(huì)秘書處（Treasury Board Secretariat）的全力支持，同時(shí)由樞密院辦公廳（Privy Council Office）負(fù)責(zé)相關(guān)任命事宜的監(jiān)督和指導(dǎo)工作。 國企董事職位如果出現(xiàn)空缺，樞密院辦公廳會(huì)在網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，明確提出對(duì)董事技能的各項(xiàng)要求。應(yīng)聘者信息先由獵頭公司進(jìn)行評(píng)估，再送交國企內(nèi)部的提名委員會(huì)，綜合內(nèi)部候選人一同審議。內(nèi)閣總理本人也可以向提名委員會(huì)推薦候選人，但不具備強(qiáng)制力。 此外，一旦財(cái)政委員會(huì)主席向內(nèi)閣總理提交了董事候選人名單，總理辦公室就要給予政府方面的支持。 西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院（KELLOGG） 透視組織結(jié)構(gòu)圖 文/ Matthew Krehbiel 組織結(jié)構(gòu)圖如同企業(yè)的建筑藍(lán)圖，不僅可以從側(cè)面反映運(yùn)營狀況，更能透視出企業(yè)的經(jīng)營能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。在最新研究中，對(duì)于常見的兩種企業(yè)組織形式——功能型和生產(chǎn)線型，凱洛格商學(xué)院的貝贊可（Besanko）教授等人分析了二者的利弊。 一方面，生產(chǎn)線型企業(yè)將薪酬與績效掛鉤更具有優(yōu)勢(shì)。在績效導(dǎo)向的激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制中，盈利指數(shù)、股票價(jià)格等常被視作績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然而諸如宏觀政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)等屬于經(jīng)理人不可控制的外部因素均可影響指標(biāo)，而人力資源、市場(chǎng)營銷一類的功能型組織結(jié)構(gòu)，績效薪酬機(jī)制中的此類“干擾”因素更多，無疑為高管要求額外補(bǔ)償提供了借口。反觀之，生產(chǎn)線上的各個(gè)部門分工明確，指標(biāo)切實(shí)可量，對(duì)公司效益的貢獻(xiàn)明晰易辨，利于考核。 另一方面，生產(chǎn)線型組織結(jié)構(gòu)為跨職能協(xié)調(diào)提供了便利。假如公司欲促進(jìn)生產(chǎn)銷售一體化，功能型企業(yè)會(huì)有不同的主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)與銷售，生產(chǎn)線型企業(yè)則在每一個(gè)生產(chǎn)單元中都設(shè)置一位主管，那么從全局的角度來看，前者的協(xié)調(diào)性必然要大打折扣。 但是，如果企業(yè)各部門的功能不平衡或者職能與產(chǎn)品線混合，功能性組織結(jié)構(gòu)就更有益處。例如：某家公司要由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力決定生死成敗，那么，成立一個(gè)集團(tuán)控制的營銷部門統(tǒng)籌全部生產(chǎn)線的銷售計(jì)劃，公司可以采取最誘人的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)銷售主管創(chuàng)造業(yè)績，直接帶動(dòng)盈利指標(biāo)攀升，而針對(duì)相對(duì)非重點(diǎn)的部門提供一般性獎(jiǎng)勵(lì)措施即可。 以IBM公司在1990年以前所采用的組織構(gòu)架為例，研究人員闡述了企業(yè)根據(jù)自身特色選擇組織結(jié)構(gòu)的技巧。在1990年之前，IBM的電腦主機(jī)具有高出其競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)價(jià)20%—30%的溢價(jià)，而這樣驕人的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌力量并非來自于領(lǐng)先的制造或研發(fā)部門，而要?dú)w功于IBM家喻戶曉的客戶服務(wù)網(wǎng)。基于客服部門的顯著優(yōu)勢(shì)，IBM跨越生產(chǎn)線建立起強(qiáng)大的功能型組織結(jié)構(gòu)，并細(xì)分為兩部分：營銷小組負(fù)責(zé)向美國政府及境內(nèi)公司推銷產(chǎn)品，提供售后服務(wù)；產(chǎn)品組負(fù)責(zé)制造和開發(fā)新產(chǎn)品。盡管績效薪酬制更適合生產(chǎn)線型組織，但I(xiàn)BM強(qiáng)大的客戶服務(wù)功能帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)了績效薪酬在功能型組織內(nèi)的潛在弊端。
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