愛華網(wǎng)管理難題無處不在。不論管理者走哪條路，似乎總有悖論或謎團(tuán)潛伏其中。要解決這些管理難題，管理者需要對這些無法回避的難題加深理解。 我把管理的難題歸納為5類13個，5類分別為思考、信息、人事、行動和綜合，與我構(gòu)想的管理模型相對應(yīng)。從思考的角度看，重點(diǎn)探討3個管理難題，分別是“膚淺綜合癥”、“規(guī)劃的困境”和“分解的迷宮”。 膚淺綜合癥 膚淺綜合癥也許是眾多管理難題中最基本的一個，讓每位管理者都感到困擾，那些剛剛由專業(yè)工作轉(zhuǎn)而擔(dān)當(dāng)管理職能的新任經(jīng)理們，以及那些始終未擺脫專業(yè)工作思維模式的資深經(jīng)理們尤其備受折磨。面臨巨大的業(yè)績壓力，如何深入管理？我在《管理工作的本質(zhì)》（1973）中寫道： 管理者主要的職業(yè)隱患是行事膚淺。由于管理工作的開放性，加上管理者負(fù)有處理信息、制定戰(zhàn)略的責(zé)任，他們需要承擔(dān)繁重的工作，因而只能膚淺地處理大部分工作。所以，......管理工作不會培養(yǎng)深思熟慮的規(guī)劃者；相反，它造就的是快速適應(yīng)環(huán)境的信息處理者，這種人更喜歡“刺激-反應(yīng)”的環(huán)境。 “我不要盡善盡美——我只要在周二看到結(jié)果。”從周二拖上一個月也許無法接受，但拖到周四總可以接受吧？組織機(jī)構(gòu)當(dāng)然需要處理各種事務(wù)，但近年來，管理領(lǐng)域呈現(xiàn)出一種越發(fā)狂亂的趨勢，部分原因是電子郵件造成的。比如說，“上市速度”已經(jīng)成為一種時尚：要推出產(chǎn)品，就要做第一個推出的。原因呢？難道是為了第一時間召回產(chǎn)品嗎？ 這些壓力致使管理者停留在膚淺的層面，他們該如何避免這些壓力呢？他們必須在膚淺中臻于精通。比如，將復(fù)雜的問題分解成許多小的步驟，逐個攻克。同時，管理者還必須在管理工作中磨煉思考能力。
思行 鑒于管理工作的動態(tài)性，管理者必須抽時間退后一步，走出管理；這必須成為管理工作的內(nèi)在要求。思考而不行動就會陷入被動，行動而不思考就會流于輕率。正如索爾·阿林斯基在《激進(jìn)者的準(zhǔn)則》一書中指出的：“大多數(shù)人的生活都要經(jīng)歷一系列事情”。“消化這些事情，思考這些事情，并將這些事情與一般模式聯(lián)系起來，然后得出綜合結(jié)論，這些事情就會成為經(jīng)歷”。 在我們的“國際管理實(shí)踐碩士”（IMPM）班上，管理者可以互相分享、思考各自的經(jīng)歷。其中有位管理者造了一個新詞“思行”（refl’action），這個詞緊緊抓住了思考與行動相結(jié)合的這一要求。 據(jù)說，像冰球傳奇明星韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）這樣的體育明星看待比賽要比其他選手慢一拍，因而能夠在最后一秒扭轉(zhuǎn)乾坤?；蛟S這也是有效管理者的特征：面對巨大壓力，他們卻能從容下來，有時只是一瞬間，為的是思考后再行動。 規(guī)劃的困境 “規(guī)劃的困境”是膚淺綜合癥的一個變體。如果說膚淺綜合癥是由外向內(nèi)探討造成膚淺的種種壓力，那么規(guī)劃的困境則是由內(nèi)向外探討：如何在忙亂的工作中制訂規(guī)劃、設(shè)計戰(zhàn)略并進(jìn)行正常思考（更不用說超前思考了）。50多年前，蘇恩·卡爾森在其《高管行為研究》（1951）中注意到了這一困境： 當(dāng)經(jīng)理被問及哪些職責(zé)可有可無時，他們幾乎全都回答：對業(yè)務(wù)的長期規(guī)劃。外部活動不斷增加，很難有充裕的時間不受訪客和電話干擾，是解釋為什么忽略長期規(guī)劃的常見理由。 在這一難題中，管理工作的動態(tài)特征（節(jié)奏忙亂、時斷時續(xù)、行動導(dǎo)向等）與他們負(fù)有制定前進(jìn)方向、監(jiān)督單位所做決策的責(zé)任相互制約。正如一位管理者所說：“每天，我都帶著計劃走進(jìn)辦公室。到一天結(jié)束時，我發(fā)現(xiàn)自己做的事情與計劃全然不同，不得不感到很遺憾......我的工作非常有趣......到目前為止，這是我做過的最好的工作?！?p> 這是一種難題，因為這些壓力自然存在，管理者既不能避開，也無法超越，雖然也有管理者能成功應(yīng)對其中一些壓力。如上所述，因為工作的開放性，管理者需要承擔(dān)起快節(jié)奏、高強(qiáng)度的工作。他們對單位的成敗負(fù)有責(zé)任，但總有許多事情突然爆發(fā)形成障礙：罷工、不滿的客戶、幣值的突然變化。因此，管理者必須和變化同步，不過這更意味著鼓勵中斷（羅伯特·卡普蘭稱中斷是“獲取新鮮、必要信息的救生索”）。 干什么？戰(zhàn)略規(guī)劃？ 那么，飽受折磨的管理者應(yīng)該干什么？關(guān)門大吉？離開撤退？咨詢顧問？當(dāng)然，有時可以這樣，不過前提是要認(rèn)識到這些只不過是緩兵之計而非長遠(yuǎn)之策。 于是，就有了一個最為流行的萬能處方：制定戰(zhàn)略規(guī)劃，這對不堪重負(fù)的管理者來說是理想的解決辦法。
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