愛華網(wǎng)還拿技術一塊舉例，比如說，你現(xiàn)在有兩個主要技術人員，如果走一個，這平衡沒了，你就被動了。你不僅還得扶植另一個新技術出來，還得擔心，走的技術會不會把企業(yè)的技術機密泄露。 如果把技術分解開，分別讓企業(yè)里的基層技術員工掌握，就不會有這么多麻煩。即便掌握部分技術的員工離職走了，還可以有別人替代他，補上這一塊技術工作，其他的技術工部分，根本不受影響，更毋論整個企業(yè)。至于將企業(yè)的技術機密泄露的問題，就更不用擔心了，因為他帶走的技術也只是一小部分。 西式方法設計起來復雜，然而一旦成型運轉(zhuǎn)后，管理起來就簡單得多了。中式方法靈活簡便，但是需要管理者頻繁重新思考、設計管理路線，這就給管理造成了麻煩。 中西兩種不同的管理方法，這就好比孫子兵法中提到的“以正合，以奇勝”，你不能說孰優(yōu)孰劣，只能說，各自適合的情況不同。在具體解決問題的時候，你用錯了方法，結(jié)果是一樣的。 控制力的制高點 安東和大頭聊了一個下午，漸漸有了撥云霧見光明的感覺。從一開始的聽，到后來偶爾地能插上幾句探討意見，那些困擾著他的問題，逐個地也找到了答案。 討論中，安東對中西兩種方法又各提出了一個疑問，中式辦法為什么只搞出兩支平衡力量，而不多搞幾支；又問，為什么有人具備推行西式辦法的能力，卻不推行。 大頭耐住性子，分別給做了答。 企業(yè)里需要兩個以上的技術主力，但是技術主力的工資肯定要比普通員工高得多。多幾個技術主力，企業(yè)在薪酬支出上的經(jīng)濟負擔就要加重，對于企業(yè)來說得不償失。 搞兩支平衡力量的目的是為了瓦解不可替代性，完成目的就可以了，再多搞幾支力量是浪費資源，不劃算。 企業(yè)內(nèi)的制度化、標準化、流程化的程度越高，對個體的依賴性就越差。甚至包括制度推行人在內(nèi)，也將隨著企業(yè)制度化管理的進程，而逐步降低不可替代性和影響力。如果說把自己的不可替代性都抹殺了，那不等于砸自己的飯碗嗎？ 但是又無可否認，制度化管理會使管理變得更容易。所以說，從經(jīng)理人的角度來考慮，企業(yè)“制度化”到一個什么程度，是個頗值得思量的問題。 聽過大頭這一席話，安東如同醍醐灌頂，恍然大悟。晚飯時分，安東借著幾分酒意對大頭說，別提示我，讓我總結(jié)這個控制力的制高點在哪兒，你告訴我對不對就行了。 組織內(nèi)控制力的制高點，就在于對不可替代性的掌控上。何時該收，何時該放，要根據(jù)具體情況靈活處置?？偟膩碚f，對不可替代性吃得越透，理解得越深，把握得越活，對組織的控制力就越強。 大頭對安東的答案基本滿意，稱安東此次學習已經(jīng)及格，要是想進一步取得高分，還要看實踐操作。大頭臨走時，叮囑安東說，有這樣一個技巧，你可以在實際管理中使用，即人合則力強，人散則力弱。你一個人對付一群人困難，將他們分化，你一個一個對付，就容易得多了。 螳螂捕蟬黃雀在后 大頭走后，安東找企業(yè)內(nèi)管理層逐個私下溝通，勉強將總經(jīng)理辦公會議開了起來，算是小有所成。而后他沉下心，把企業(yè)內(nèi)每個工廠都走遍，細細考察，在其中尋找具備技術潛力的員工。 兩個月后，安東終于找到了幾個具備技術潛力的員工。經(jīng)過篩選后，保留小甲一人做重點培養(yǎng)對象，其他做一般培養(yǎng)，而后將其雪藏。 又歷時半年，在老K一次重病住院期間，安東順利地將雪藏的技術骨干小甲扶上技術管理的位置，與老K形成勢均之態(tài)。 安東進入企業(yè)一年之后，他開始對技術部門進行制度化改造。是時，企業(yè)內(nèi)技術主力兩人，老K以及小甲，其他后備技術力量若干。之后，安東更進一步，一手推動企業(yè)的產(chǎn)品技術升級。升級后的技術核心分解開，分別安排給幾個技術骨干掌握，外圍技術，則分散到普通技術員工手中。此后，企業(yè)內(nèi)再無人能掌握企業(yè)的全部生產(chǎn)技術。 在兵不血刃地瓦解老K的不可替代性之后，其他人開始對安東有了敬畏和服從。隨后，安東著手降低其他人的不可替代性。同期，將前任總經(jīng)理無力推行的正確制度順利貫徹下去。對于無法降低不可替代性的老B（政府公關），安東采取敬而遠之的辦法，將其隔離到管理與決策層之外，以削弱其對企業(yè)的影響力。 安東上任的兩年后，全線改造完的企業(yè)開始發(fā)力，加快發(fā)展速度。五年后，安東所在企業(yè)成為當?shù)厥浊恢傅钠髽I(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，所需要進行政府溝通及公關升級到上一級政府，原負責政府公關老B的私人關系已經(jīng)不再有效。新的政府公關工作完全跳開老B，老B的不可替代性和利用價值徹底喪失，遂辭職。 又過了兩個年頭，企業(yè)集團化發(fā)展，安東被升任總裁，不再擔任總經(jīng)理也不再負責企業(yè)具體經(jīng)營事務，只保留指導權。同年辭職。 事實上，兩年前，老板就已經(jīng)著手安排人替代安東，解除他直接干預企業(yè)管理的權力。因為，彼一時的他，已經(jīng)明顯有了不可替代的態(tài)勢。而老板面對企業(yè)，儼然有了失控感，于是才有了這出“杯酒釋兵權”的大戲。安東起初不甘，欲罷手而去，給老板施加壓力。但是仔細思考后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在自己的精心運作下，早已規(guī)范化運轉(zhuǎn)，自己的離開，即便令企業(yè)短期管理稍顯失序，但無法傷及根本。換句話說，自己已經(jīng)喪失了脅迫老板的籌碼。這樣做，除去給自己的經(jīng)理人生涯平添污點之外，再無益處可言。權衡利弊后，安東放棄了損人不利己的報復行為，坦然地接受了老板的安排，并為繼任接手人鋪好了路。 就這樣，企業(yè)控制力的制高點，重新又回到了老板手中。 這正可謂是螳螂捕蟬黃雀在后。盡管得到了大頭的真?zhèn)?，可安東顯然比精明的老板更遜一籌。不聲不響的老板，僅僅憑著對安東管理手段的觀察，就領悟了管理的真諦。不但如此，還將這火候把握得爐火純青、拿捏得隨心所欲，從而真正地占據(jù)了控制力的制高點。 點評： 消除不可替代性首要消除權術 文/《商界評論》記者陳建光 以不可替代性來消除不可替代性，結(jié)果等于培植了新的不可替代性，讓企業(yè)陷入周而復始的折騰中，這確實是中國企業(yè)老板們的心頭之痛。 而且職業(yè)經(jīng)理人為了捍衛(wèi)自己的不可替代性，往往耍弄權術，花樣頻出，常見的比如：“武大郎開店”——只選比自己矮的；任人唯親，培植親信小團體；大權獨攬，事必躬親；不清不楚，混沌管理……這樣做的目的只有一個，那就是在自己這片小天地，上司也好，老板也好，針插不進，水潑不進。 案例中，安東本以為可以用權術刮骨療毒，用西式制度固本強身，實現(xiàn)企業(yè)由傳統(tǒng)權術向現(xiàn)代管理的成功轉(zhuǎn)型，但是最終卻落得個“鳥盡弓藏，兔死狗烹”的尷尬下場，似乎失敗者是安東，成功者是老板。但如果把時間拉長，也許悄悄暗爽的是被安東曾經(jīng)趕走的那些老K，老A，老B們，他們也許悄悄在說：“看嘛，這叫以其人之道還治其人之身！活該！” 開了個好頭，最終以悲劇收場。案例中，老板動用的并非制度，而是權術，以明升暗降，權力架空的方式，迫使安東辭職來換回自己對企業(yè)的控制力，這等于向員工們宣告了西式管理最終敗于中國權術，這不是安東的悲哀，而是老板的悲哀，是中國傳統(tǒng)企業(yè)的悲哀。 管理，管的是預期。老板是預期有收益才會投資，員工是預期有好處才會工作。因此，任何一種管理手段，只有讓被管理者形成良好的預期，方能達成管理的目標。 權術歷來“操之在心”，而“人心不可測”，也就是不可預期，結(jié)果只能導致企業(yè)陷于人治之爭，被管理者如履薄冰。而制度和流程化的管理則不同，管理者與被管理者都有章可循，有據(jù)可依，不會被“人心”隨意操弄，大家都有確定的預期，也就有了安全感。 可以假想的是，在安東來之前，這家企業(yè)的人事任免必定系于老板一人之手，職位上下更可能系于老板個人好惡，即使貴為總廠長、營銷副總、公關副總，對他們的功過評定，甚至要他們離職，也只是老板一句話的事情。朝不保夕的位子，即使再高，也終究沒有安全感，就好像古代的臣子，身家性命純系于皇帝一人的心情好壞，即使貴為宰相，也必是“君要臣死，臣不得不死”，伴君如伴虎。 而權術從來不是老板能用的私器，臣子們只要用心也能學會。上梁不正下梁歪，如果沒有了老板對制度的尊重，那么臣子們?yōu)榱撕葱l(wèi)自己的位子，就越要強化自己的不可替代性，自然也不會尊重規(guī)則，只會耍弄權術以求自保，于是擁兵自重者有之，結(jié)黨營私者有之，阻塞言路者有之，目的都是讓皇帝在下殺手之前投鼠忌器。但遍閱史書，結(jié)局都是悲慘絕倫，無論是重臣張居正，還是權臣和珅，或者奸臣魏忠賢，無一不是身敗名裂，禍及子孫。但皇帝老兒也好不到哪去，每每大動蕩之后，如果不是遇到明君力挽狂瀾，那么就是王朝氣數(shù)衰減之時。 案例中，如果安東真是功高蓋主，那么更理想的方式是建立現(xiàn)代公司治理制度，用制度制衡而非權術操弄來實現(xiàn)對安東的管控。 明升暗降，權力架空這樣的權術是有違制度尊嚴的。因為安東被升任為總裁，那么他就應被授予“總裁”應有的職權，而不只是“指導權”。如果一個崗位的職權可以因人而異，隨意變更，那么崗位的權威就會大大降低。這實際上是很多中國民企的現(xiàn)狀：老板一高興，可以爽快的輕易授予很大的決策權；老板心里有所不安，權力很可能在一夜之間盡數(shù)收回。正是由于普遍性的缺乏制度化的管理和對崗位職責的尊重，安東剛上任，雖被安排了總經(jīng)理的崗位，但是命令卻出不了辦公室，連開會都拖拖拉拉的?，F(xiàn)在，在安東的改革下，好不容易才確立了對制度和流程的尊重，結(jié)果連他自己貴為總經(jīng)理，總裁，也只是任老板一念之間擺布的玩偶，那么誰還敢繼續(xù)相信這樣的制度呢？
可以想見的是，安東的繼任者也許會吸取安東的經(jīng)驗教訓，重新拾起權術的武器，擁兵自重也好，結(jié)黨營私者也好，阻塞言路者也好，只要是能構建自己的小王國，強化自己的不可替代性，都可以用上，安東好不容易確立起來的制度再次面臨推倒重來的悲劇。 反過來，我們看看跨國外資企業(yè)如何管控職業(yè)經(jīng)理人的：他們在全球有數(shù)百家分公司，有數(shù)萬員工，靠派自己的老婆、小舅子、小姨妹去監(jiān)控，肯定是不現(xiàn)實，也沒這精力，但是難道不擔心內(nèi)部人控制嗎？ 外國人實際上是最知道人性的貪念，也最小心謹慎、懂得制衡的，他們有董事會決策大方向，職業(yè)經(jīng)理人更多的是負責執(zhí)行；人事任免有制度可循，并與業(yè)績指標和任期目標掛鉤；分公司總經(jīng)理會要求定期輪換，而不會讓你在某個地方成為土皇帝；財務經(jīng)理一定是直派，也會要求定期輪換，防止形成長期壞賬；他們會建立好信息系統(tǒng)，財務數(shù)據(jù)視情況會實行日報、月報和季報；有專門的內(nèi)部審計機構，會每個季度審計一次，有專門的外部審計機構，每隔半年進行一次外部審計；有內(nèi)部員工投訴機制，避免小團體掩蓋矛盾…… 凡此種種，每一個新的職業(yè)經(jīng)理人到位之后，很快就能順利上手，因為你的權力不是靠個人耍權術獲取，而是你的崗位授予的；同樣，你的離職與否，也不是你的上司一念之間，而是與你的業(yè)績目標、任期目標直接掛鉤的。正是因為有了這樣的明確預期，所有的人都能有序地遵循已有的制度，杰克8226;韋爾奇方能在通用電氣呆上20年之久，才能把公司市值由130億美元推高到4800億美元。試問，中國民企里有多少總裁級的職業(yè)經(jīng)理人能呆上20年之久？ 另外，越往高層，越偏向于決策層面，不可替代性越強?；鶎拥牟豢商娲钥梢酝ㄟ^流程化來分解，那么高層的不可替代性呢？除了建設好公司治理結(jié)構外，導致高層職業(yè)經(jīng)理人追求不可替代性的動力還有一個：那就是他們手中所擁有的權力屬于“過期作廢，不用白不用”的那種，既然崗位朝不保夕，那么只好趁在任時瘋狂的追求短期利益。 而國外，職業(yè)經(jīng)理人的離職補償是相當豐厚，而且如果在任時績效很好，還將被授予大量期權。以韋爾奇為例，他的個人總資產(chǎn)高達9億美元，但是在退休之后還能拿到每年1000萬美元的退休金，外加2200萬股通用電氣的普通股票。其他福利依然多多——比如為他報銷4處住宅里的電器、汽車、衛(wèi)星電視費用；為他報銷平均每月高達30萬美元的通用電氣商務飛機的費用；曼哈頓隸屬通用電氣的豪華公寓的使用權，一套豪華辦公室的使用權和相關秘書服務等。 同樣，那位讓IBM大象跳舞的郭士納獲得了公司300多萬股期權，賬面價值3億多美元。規(guī)范的任免管理，完善的內(nèi)部制衡，豐厚的離職待遇，讓他們對自己的價值，在企業(yè)的發(fā)展路徑有著清晰的預期，而不會為了短期的不可替代性損傷公司的長期發(fā)展目標。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/103109.html
