愛華網(wǎng)他面對過的，不僅僅是中國激烈競爭市場里的銷售業(yè)績壓力，還包括一個跨國企業(yè)歷史性大轉(zhuǎn)型的營銷“落地”。他用六年時間交出成功答卷，并同諾基亞團隊一起創(chuàng)造著移動互聯(lián)的新未來。
作為一個職業(yè)經(jīng)理人，他能在二十余年中一直處于快速變幻的IT產(chǎn)業(yè)的“風(fēng)口浪尖”，
并且成績?yōu)楸娙朔Q道。
豐富的IT從業(yè)經(jīng)驗，讓他參與和見證了中國IT通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，并同諾基亞團隊一起創(chuàng)造著移動互聯(lián)的新未來。
自從他2004年5月加入諾基亞中國，負(fù)責(zé)該區(qū)域手機銷售、市場以來，諾基亞在中國的市場份額迅速提升，并成為中國手機市場的領(lǐng)先者。另一個更為稱道的成績，是他從營銷實戰(zhàn)層面堅定落實諾基亞的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路：一系列“跨界”的、令人眼花繚亂的創(chuàng)新營銷，新市場考核標(biāo)準(zhǔn)等銷售結(jié)構(gòu)的改革轉(zhuǎn)型，以“樂隨享”背后上百家唱片公司為例的新產(chǎn)業(yè)合作伙伴的拓展……2010年1月1日起，鄧元鋆升職成為諾基亞中國區(qū)副董事長。
成功源于機會。對鄧元鋆來說，成功源于簡單的人生觀和堅定的方法論。
轉(zhuǎn)型帶來的營銷挑戰(zhàn)
從2007年開始，在諾基亞年會、開發(fā)者大會等各種發(fā)布會以及私下的采訪中，鄧元鋆都在強調(diào)諾基亞的新使命——成為移動互聯(lián)網(wǎng)公司，并打造本地移動互聯(lián)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。
從手機到互聯(lián)網(wǎng)，改變成了諾基亞的關(guān)鍵詞。
“諾基亞從硬件制造商，變成一家服務(wù)、整合方案的提供者，中間的轉(zhuǎn)型是最大的挑戰(zhàn)?！编囋]對《成功營銷》記者表示。從營銷層面，他不但必須繼續(xù)保證手機銷量的提升，還必須提升諾基亞“互聯(lián)網(wǎng)解決方案”層面的傳播影響和受眾數(shù)量。
從2008年開始，一系列創(chuàng)意十足的互聯(lián)網(wǎng)營銷項目讓諾基亞頻頻現(xiàn)身媒體，從“玩樂派對”、“互聯(lián)網(wǎng)百萬富翁”到今年的“互聯(lián)應(yīng)用，中國創(chuàng)造”、“天下玩樂令”；而“軟產(chǎn)品”也愈加豐富：Ovi商店上線、免費導(dǎo)航、樂隨享……紛紛昭示著諾基亞從硬件訴求
向軟件功能訴求轉(zhuǎn)變。
然而，一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型，外在產(chǎn)品、營銷轉(zhuǎn)型只是一個表現(xiàn)和手段，部門架構(gòu)模式的轉(zhuǎn)型、內(nèi)部人員思維的改變才是基礎(chǔ)。在專訪中鄧元鋆舉例，原來很多同事的目標(biāo)是擴展銷量、打開渠道、增強產(chǎn)品線等等，現(xiàn)在變成了推廣手機內(nèi)部的解決方案來影響消費者購買，渠道商等合作伙伴也在改變?！皟?nèi)部的改變很重要，員工的目標(biāo)、產(chǎn)品價值觀等都要改變，因此我們內(nèi)部一直在進行各種培訓(xùn)。”
這中間貫徹了大量細(xì)節(jié)。例如有業(yè)界人士表示，為把轉(zhuǎn)型的理念貫穿到中國區(qū)的龐大銷售鏈條中，比如對代理商，對諾基亞的專賣店，都嘗試把諾基亞手機售后所帶來的增值服務(wù)收入作為KPI考核的一項關(guān)鍵指標(biāo)，以此來激勵一線的銷售人員向客戶樹立諾基亞的互聯(lián)網(wǎng)形象，并增加來自非硬件的增值收入。
轉(zhuǎn)型帶來的是新的模式、新的合作伙伴、新的市場……往往需要大量細(xì)致的耕耘工作。例如諾基亞中國剛剛推出的“樂隨享”，一個改變背后是大量“隱形”工作。要和上百家唱片公司談判，讓所有人認(rèn)同這個商業(yè)模式，花費一年多才能最終開辟這個項目，并改變中國音樂產(chǎn)業(yè)。
面對大量的創(chuàng)新工作、細(xì)節(jié)執(zhí)行和市場競爭，鄧元鋆表示，“沒有堅定的決心，這些是做不來的。
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