徐留平并不總像他在公開場合所表現(xiàn)的那么精力充沛。4月18日下午，在中國長安汽車集團(tuán)股份有限公司位于北京的總裁辦公室見到他時(shí)，徐一邊打起精神回答我們的問題，一邊順手把一個(gè)粉紅色的熱水袋放進(jìn)了抽屜。

　　“誰都會生病，這都是很正常的。平時(shí)想的問題比較多，生病了還可以放松一下?！彼α诵?，這反倒讓我們有了點(diǎn)少見多怪的意思。我們想知道的是，他是如何拯救“病人”(昌河、哈飛)的?

　　他拿起手邊的不銹鋼水杯，不急不緩地喝了一口，然后說，“目前整合總體上比較平穩(wěn)，我的感覺是比預(yù)期的要好?！毙炝羝降拈_場白聽來未免乏味，不過，這不能掩蓋重組過程中的千回百轉(zhuǎn)和審慎抉擇。

　　此刻，長安汽車重組哈飛、昌河已近半年。2009年11月10日，作為中國兵裝集團(tuán)旗下的汽車板塊，長安汽車宣布重組中航集團(tuán)旗下的昌河汽車和哈飛汽車;時(shí)任長安汽車董事長的徐留平，也成為新長安汽車的總裁。此次重組被稱為“央企最大汽車并購案”，會引發(fā)“國內(nèi)汽車市場面臨新一輪洗牌”。

　　這像是徐留平在長安汽車生涯的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　重組開始后，他開始像一個(gè)不知疲倦的陀螺，旋轉(zhuǎn)在長安整合昌河哈飛的舞臺上。

　　如今，人事、品牌和研發(fā)體系的調(diào)整基本就緒，管理體系、財(cái)務(wù)體系的導(dǎo)入也開始步入正軌。作為“回報(bào)”，他的身體卻開始“抗議”，不得不取消部分既定行程去醫(yī)院打點(diǎn)滴。

　　最難的是“思想整合”

　　“哈飛、昌河的高層將大換血”，“長安將大裁員”，“昌河、哈飛品牌將被取消”，幾乎與重組消息發(fā)布同步，猜測與傳言四起，這種對未來的迷茫和不確定性。如同一股強(qiáng)大而隱秘的潛流，隨時(shí)可能爆發(fā)。

　　對如何整合、能不能整合好，徐當(dāng)時(shí)并沒有把握。

　　在千頭萬緒的整合指標(biāo)中，最難的一條就是思想的整合?！岸际瞧嚻髽I(yè)，哈飛和昌河歷史上曾經(jīng)比長安更強(qiáng)，從觀念上大家會不會有什么問題?”

　　簽約后，長安派出工作組，全面地了解哈飛和昌河的運(yùn)營管理情況?！爱?dāng)時(shí)昌河的總體氣氛還是不錯(cuò)的，給了工作組比較積極的配合?！北藭r(shí)的昌河工作組成員之一、現(xiàn)任昌河汽車總經(jīng)理李黎告訴《中國企業(yè)家》，但他并不否認(rèn)，這種配合“禮節(jié)性的東西多一點(diǎn)兒”。

　　長安聘請了羅蘭·貝格作為顧問公司，對被重組方主要高層的思想動(dòng)態(tài)做了一次摸底。徐留平的想法是，通過這一攬子的思想發(fā)動(dòng)，接下來的工作就可以有的放矢。

　　一個(gè)月后，國務(wù)院國資委的批復(fù)下發(fā)，重組大戲真正開始。身為“重組操盤手”的徐，馬上率高層奔赴哈飛昌河。“講長安是一個(gè)什么樣的企業(yè)，我們的價(jià)值觀是什么，未來的整合是什么樣子的?！痹谝娒鏁纤岢?，“領(lǐng)導(dǎo)班子、員工相對穩(wěn)定，而且員工的收入隨著發(fā)展有所增長，品牌也不會拿掉?！痹谒磥?，這讓高層和員工“懸著的心安定下來了”。

　　一圈忙下來，2010年元旦如期而至。短暫休整過后，重組工作的馬達(dá)再次啟動(dòng)。

　　1月5日至6日，徐留平飛赴昌河和哈飛汽車。這次，他帶來的卻是一份高層調(diào)整方案：新長安副總裁鄒文超兼任昌河汽車董事長，李黎出任昌河汽車總經(jīng)理;新長安派駐哈飛工作組組長吳雪松出任哈飛汽車董事長兼總經(jīng)理。

　　不矛盾嗎?相比于一個(gè)月前的“領(lǐng)導(dǎo)班子相對穩(wěn)定”。

　　“我當(dāng)時(shí)講了，領(lǐng)導(dǎo)班子相對穩(wěn)定，我沒說不調(diào)，調(diào)肯定是絕對的?！毙炝羝浇o出的理由是，“沒有人員的交流，管理體系的交流是不可能的?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　人事調(diào)整是徐留平把長安的企業(yè)文化和管理體系導(dǎo)入昌河哈飛的關(guān)鍵一步。

　　當(dāng)然，徐留平奉行絕非“簡單粗暴的征服”，因?yàn)椤皼]有共識，是會懷有敵意的”。他選擇把長安的一些管理體系和流程制度與昌河哈飛進(jìn)行對標(biāo)。先是交流，采購對采購、研發(fā)對研發(fā)。“通過交流，(哈飛昌河)感覺到差距，就想學(xué)習(xí)了。這個(gè)時(shí)候把體系導(dǎo)入就順理成章了。我沒有說一上來就強(qiáng)行導(dǎo)入?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　重組雙方體系對流能夠順利實(shí)現(xiàn)，與昌河哈飛的孱弱經(jīng)營也不無關(guān)系?！拔矣X得這幾年哈飛和昌河還是比較困難的，員工的收入特別是管理層，跟長安相比還是差得很大，員工可能對企業(yè)的發(fā)展一直存有疑問：這條船究竟往什么方向走?他可能也希望由外部力量的介入來促進(jìn)公司的發(fā)展。只要是正常的人都有這么一個(gè)心理。所以大家還是對長安有一個(gè)心理預(yù)期?！毙炝羝诫p手輕握，緩緩說道。

　　“2+1”方案

　　人事調(diào)整之后，是戰(zhàn)略的重新安排。

　　4月18日，長安汽車北京、哈爾濱和江西汽車研究院三大研發(fā)基地掛牌成立，與此同時(shí)，大長安透露了其“三箭齊發(fā)”的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　徐坦言，對于如何定位長安、哈飛、昌河三個(gè)品牌，自己糾結(jié)了很長時(shí)間。

　　“在去年11月份簽署協(xié)議時(shí)，我們對三個(gè)品牌的規(guī)劃包括1+2、2+1等，其中，討論得比較成熟的方案是2+1?！彼^“2+1”，就是以長安和哈飛的品牌為主，昌河做一些獨(dú)特的市場。1+2的道理類似。但在“考量”(徐留平最喜歡用這個(gè)詞)很長時(shí)間之后，他還是覺得這樣做“很有問題”。于是，在3月底，一個(gè)新的替代方案開始浮出水面，即目前確定的“三箭齊發(fā)”。

　　新問題隨之暴露：由于“2+1”方案已基本確定，臨時(shí)以“三箭齊發(fā)”的想法取代之，有人認(rèn)為不妥。

　　“反對的人認(rèn)為以長安目前的資源和能力，與其在三個(gè)品牌上同時(shí)發(fā)力，不如突出重點(diǎn)，側(cè)重銷量比較大、影響力比較強(qiáng)的品牌?！遍L安汽車辦公室主任謝世康說，“反正不管是側(cè)重幾個(gè)品牌，目標(biāo)是一樣的，就是市場做得越大越好，只是方式不同而已。”

　　像這種重大的決策，徐留平一般會把相關(guān)負(fù)責(zé)人叫到辦公室，大家聊聊，看有沒有什么可啟發(fā)的。他的口頭禪是，“我拋兩塊磚，引引大家的玉。”“作為一個(gè)企業(yè)，沒有充分的討論，是一種威權(quán)式的，不是我的方式?！彼麛[了擺手。

　　在討論中，徐留平不否認(rèn)“長安汽車資源有限”。他給出的解決方案是：三個(gè)品牌既有戰(zhàn)略的協(xié)同，又有區(qū)分。目前來看，長安在主要的市場都比較領(lǐng)先，哈飛的優(yōu)勢市場在東北、華北，而昌河在華中、華東比較不錯(cuò)。在初期，各個(gè)品牌要專注于自己的優(yōu)勢品牌，長期則著眼于在全國形成大布局。

　　除此之外，他還從行業(yè)趨勢和競爭力來說服反對者?！霸诋?dāng)前用一種產(chǎn)品、一個(gè)面貌來滿足所有目標(biāo)消費(fèi)群，是一個(gè)烏托邦的概念。你的產(chǎn)品特色是和目標(biāo)消費(fèi)群的理念結(jié)合在一起的。產(chǎn)品的細(xì)分化將越來越明顯，這也是市場中多品牌能夠存在的一個(gè)基本原因?！彼麑ψ约旱呐袛嗌钚挪灰??！叭R發(fā)”的品牌戰(zhàn)略也在他的堅(jiān)持下浮出水面。

　　他說，“這個(gè)決定了不得”。了不得在什么地方呢?“意味著我們整體的導(dǎo)入是非常大的，”他解釋說，“比如，因?yàn)橛腥齻€(gè)品牌，所以我們要有三個(gè)市場部。我們堅(jiān)決要在每個(gè)品牌之間樹立起防火墻。市場策劃人員之間，溝通不能太充分，辦公地點(diǎn)都不能一樣，這使得我們策劃起來有很大的不同點(diǎn)?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　“當(dāng)然，在戰(zhàn)略上還是要協(xié)同的?！彼s緊補(bǔ)充說，“我想，還是應(yīng)該本著利益共享的機(jī)制，不能說長安一進(jìn)去就把哈飛昌河的東西拿走。處理問題要比較公平。如果說處事不公，比較生硬，就會有一些問題?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　“變局引領(lǐng)者”的苦衷

　　徐留平在業(yè)界頗為特立獨(dú)行。與一汽集團(tuán)總經(jīng)理徐建一、上汽集團(tuán)董事長胡茂元等大國企舵手的低調(diào)、內(nèi)斂迥然不同。

　　他不但從不回避媒體采訪，甚至有些享受。他慣常的風(fēng)格是用略顯激昂的語調(diào)對行業(yè)大勢和企業(yè)戰(zhàn)略侃侃而談，有理有據(jù)?！耙环矫妫L安在幾大汽車國企中搞自主研發(fā)和自主創(chuàng)新，做的事情還是比較多的，有自己的心得和體會。第二方面，我們也是感覺到和一些全球的企業(yè)和國內(nèi)的企業(yè)比，我們還有差距，我們還要努力，要把自己的精神調(diào)整好。一個(gè)企業(yè)沒有一點(diǎn)精氣神，那不行?！闭f到這，他的精神頭馬上又上來了。

　　2009年12月23日，他還和李書福一起，從國資委主任李榮融手中接過了“2009CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”的獎(jiǎng)杯。獲獎(jiǎng)理由是：在中國汽車行業(yè)經(jīng)歷深刻變局的2009年，徐留平帶領(lǐng)下的長安汽車以自己在布局、政策、科技、新能源等方面的絕對實(shí)力，充當(dāng)了變局的引領(lǐng)者角色。

　　不過，引領(lǐng)者亦有苦衷。

　　在國內(nèi)，覬覦長安“第四大”位置的車企不止一家，長安的壓力一直都在。在接受本刊采訪時(shí)，某國企老總就毫不掩飾其對長安以微車銷量之冠為自我吶喊的不屑之情。更遑論，重組大幕剛剛拉開，大長安要想形成強(qiáng)勁的凝聚力和向心力，還要跨越漫漫征途。

　　事實(shí)上，徐還曾有過改寫中國汽車企業(yè)海外并購紀(jì)錄的良機(jī)。整合工作剛剛開始不久，徐留平在一次論壇上巧遇李書福。彼時(shí)，吉利收購沃爾沃已勝利在望。而作為沃爾沃國內(nèi)合作方的長安，“也有很多方面期望我們?nèi)プ鲞@個(gè)事”，但經(jīng)過不到一個(gè)月的內(nèi)部戰(zhàn)略評估之后，徐留平?jīng)Q定放棄?！爱?dāng)前長安的主要問題是什么?未來發(fā)展的方向是什么?我覺得與世界一流企業(yè)對標(biāo)，主要問題在于我們自身的能力不夠，特別是研發(fā)能力和自主創(chuàng)新能力，而不是知識產(chǎn)權(quán)。所以我們必須把重點(diǎn)放在自己能力的形成上，而不是購買形成。這還是有很大差別的。我們的資源也沒有多到既把自己發(fā)展得好，又能去做并購?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　徐留平今年46歲。如果用一句話來概括徐留平的長安歲月，那就是“時(shí)勢造英雄”。

　　三年前，一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)也是在46歲由商轉(zhuǎn)仕，被任命為吉林省副省長。徐留平的個(gè)人意愿是什么呢?他說：“我個(gè)人興趣還是做好企業(yè)。在這個(gè)過程中成就感非常強(qiáng)?！?/p>  

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