愛華網(wǎng)學(xué)政治出身的吳舜文覺得，當(dāng)董事長一如做政治家，惟有懂民心，才能得人望 人是企業(yè)最可寶貴的資源，聚攏人才、留住優(yōu)秀員工是管理者永無止境的必修課題。臺元紡織的創(chuàng)辦者、裕隆汽車的大家長吳舜文將中西管理思想熔于一爐，在知人、用人和留人上成績斐然。 知人主要體現(xiàn)在引進(jìn)高級專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人上。因其將擔(dān)任要職，成敗關(guān)乎企業(yè)前景大計，對這類人才的選拔和運用尤其考驗企業(yè)家的眼光和能力。吳舜文選人時不拘泥于常理，在運用時充分信任、高度授權(quán)，其中以選拔裕隆汽車中心主任的事跡最為突出。
1981年，吳舜文決意成立裕隆汽車工程中心，以盡快實現(xiàn)“造出第一輛由中國人設(shè)計的汽車”夢想。除斥巨資用以研發(fā)外，她還請來臺灣中央大學(xué)工學(xué)院院長、34歲的航空工程博士朱信出任中心主任。朱信的專長是航空，沒有汽車研發(fā)的經(jīng)驗，而且不擅言辭，看似沒有領(lǐng)導(dǎo)才能。但是，吳舜文力排眾議，認(rèn)為宋信領(lǐng)導(dǎo)有方，經(jīng)驗豐富，應(yīng)變能力強，思維敏捷，正符合此中心負(fù)責(zé)人的條件，盡管不擅言談，但這不影響他發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能。吳舜文毫不猶豫地將中心的指揮權(quán)交給朱信。果然，在朱信的領(lǐng)導(dǎo)下，中心經(jīng)過五六年的努力，設(shè)計開發(fā)出了“飛羚”汽車，此后又開發(fā)了“飛羚”第二代，震動了企業(yè)界，連福特汽車的總經(jīng)理都豎起大拇指。 管與放，控制和授權(quán)之間度的把握是一個難題。企業(yè)經(jīng)營得好，必須要求員工出成果，保持高效，因此，制度化的管控是必需的，但是，按照泰羅的科學(xué)管理思想來管理員工，容易扼殺員工的積極性，而且也不符合中國人的民族心理。對此，吳舜文創(chuàng)造性提出“吳式目標(biāo)管理法”——以目標(biāo)為導(dǎo)向，由員工自己提出年度計劃，經(jīng)過可行性論證后，分拆為月度計劃，管理者根據(jù)員工對計劃完成的情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤。由于計劃是自下而上自主提出，員工都會積極地爭取達(dá)標(biāo)，計劃的執(zhí)行卓有成效。 在留人上，吳舜文以改善員工生活、關(guān)心員工福利著稱。學(xué)政治出身的吳舜文覺得，當(dāng)董事長一如做政治家，惟有懂民心，才能得人望。員工心里關(guān)心的是什么？馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，人的需求按照從下到上的順序分成五大類：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。工作在一個人的生命里占據(jù)了最大的一塊，人們靠工作獲得經(jīng)濟來源，得到安全感，受到尊重和實現(xiàn)自我價值。 針對員工最關(guān)心的“合理收入”的問題，吳舜文進(jìn)行了分配改革，把企業(yè)的收入公開，定期結(jié)算利潤，年終再進(jìn)行總計算，計算時請員工本人參與，讓每個人都了解企業(yè)投下多少成本，應(yīng)收回多少利潤，哪些應(yīng)歸企業(yè)，哪些應(yīng)按“目標(biāo)管理”的達(dá)標(biāo)情況分給員工。這樣，員工能夠理解自己的收入為什么是這個數(shù)，而不是別的數(shù)。 除了薪酬外，吳舜文非常關(guān)注提高員工福利，采取的措施包括提供專車接送上下班，全日供應(yīng)餐點，修建圖書館、電影院、美容室、籃球場等服務(wù)設(shè)施，資助員工通過業(yè)余進(jìn)修讀高中、上大學(xué)或出國留學(xué)，設(shè)立子女獎學(xué)金等。這些措施都深得人心，以致有人高薪挖人時，臺元紡織女工沒有一人因誘惑離開。
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