愛華網(wǎng)???? 以人為本由于保護了本位主義引發(fā)了大量的利益沖突，我們提出的解決路徑是"以價值觀為本"。在以價值觀為本的理念下，企業(yè)內(nèi)部會形成這樣一種氛圍：每個人的能力得到最大限度的發(fā)揮，價值得到實現(xiàn)。員工們在心理上接受"能者上、平者讓、庸者下"，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)：滿足股東、員工、社會三者的利益。這會給經(jīng)營者一個理由，使他能夠通過引入新的管理理念而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，實現(xiàn)從"意氣管理"到"理性管理"，也就是實現(xiàn)從"經(jīng)驗管理"向"科學(xué)管理"，再向"文化管理"轉(zhuǎn)化。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的張德教授提出企業(yè)管理發(fā)展到現(xiàn)在歷經(jīng)了三階段：經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理。在泰勒出現(xiàn)之前是經(jīng)驗管理階段（1769～1910年），那個時候人管人，老板不知道員工能夠干多少活，員工自己也不知道能出多少力，因此老板靠饑餓和懲罰迫使員工干活。泰勒的出現(xiàn)建立了一些規(guī)章制度，按照人的特點進行分工并且在事前做出計劃，之后美國人就按科學(xué)管理來管理企業(yè)（1910～1980年）。但是后來令美國人驚奇的是日本企業(yè)崛起了，其產(chǎn)品源源不斷運向歐美，日本人的做法使美國人驚訝，美國人懷疑日本人有什么秘密武器，能夠造出這些優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品。美國人到日本去研究，研究以后發(fā)現(xiàn)日本的工人工作很投入、很認(rèn)真，下班還在研究企業(yè)的質(zhì)量管理。美國學(xué)者把這種自我管理方式叫做文化管理，從此提出企業(yè)文化的概念（1980年至今）。在文化管理的企業(yè)里員工自己管自己，自我激勵。所以從1980年以后，文化管理開始為越來越多的人所接受。文化管理管思想，管理思想以后人們就會自我控制、自我管理。實際上，一個企業(yè)本身的發(fā)展也歷經(jīng)三個階段的管理：經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理。管理思想的實質(zhì)是對價值觀進行管理，因為思想決定行動、行動決定習(xí)慣、習(xí)慣決定性格、性格決定命運。經(jīng)驗管理階段，企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野之內(nèi)，企業(yè)管理靠人治就能夠?qū)崿F(xiàn)。在經(jīng)驗管理階段，對員工的管理前提是經(jīng)濟人假設(shè)， 認(rèn)為人性本惡、天生懶惰、不喜歡承擔(dān)責(zé)任、被動，持這種觀點的管理者采用的激勵方式是以外在激勵為主，是"胡蘿卜加大棒"策略，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。科學(xué)管理階段，企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治鞭長莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ危菍θ诵缘恼J(rèn)識還是以經(jīng)濟人假設(shè)為前提，靠規(guī)章制度來管理員工。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵促使員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按照企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動， 管理的內(nèi)容是員工的行為。文化管理階段，企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會人假設(shè)，認(rèn)為人性本善，人是有感情、積極向上的，喜歡接受挑戰(zhàn)、愿意發(fā)揮主觀能動性。這時企業(yè)要建立相應(yīng)的以人為本的文化，通過人本管理來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。文化管理階段并不是完全獨立于經(jīng)驗管理和科學(xué)管理，科學(xué)管理是實現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時期，人們更加重視自我價值的實現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。建起基于長遠發(fā)展并根植于價值觀的企業(yè)文化，是企業(yè)建基百年的秘密。百年企業(yè)是什么造就出來的，什么造就了世界500強企業(yè)中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規(guī)模和技術(shù)，也不是特定的優(yōu)秀員工，這些每天都在變化。是文化，是看不見的文化滲透著每一個環(huán)節(jié)，使企業(yè)獲得了一個又一個暫時的競爭優(yōu)勢，不斷累積形成了優(yōu)勢的可持續(xù)性。在市場上表現(xiàn)出來的就是擁有核心競爭力。所以人們提出文化是核心競爭力，有了這種文化就可以不斷推出新的技術(shù)、推出新的產(chǎn)品。企業(yè)文化的核心是價值觀，考慮到文化的邊界很難界定，因此，可以這樣理解，文化管理的核心是價值管理。換個視角看以人為本，根據(jù)對中國企業(yè)實踐的提煉，我們認(rèn)為組織當(dāng)中以人為本的實質(zhì)是以組織的價值觀為本，以人為本不是養(yǎng)人，是用能力和價值觀符合要求的人實現(xiàn)組織的目的。在企業(yè)的管理者樹立了以價值觀為本的理念之后，這種現(xiàn)象就很好解釋了。離開企業(yè)的人，是與企業(yè)的價值觀體系不相容的人。企業(yè)必須吸收那些至少已經(jīng)具有企業(yè)的某些重要價值觀標(biāo)準(zhǔn)的雇員，吸收那些個人需要能通過在組織中的工作得到滿足的雇員。
沒有文化的企業(yè)是個沙漠，企業(yè)需要締造基于核心價值觀的文化。美國沃頓商學(xué)院的豪斯教授等人研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為和特征有效性的判斷結(jié)論背后，隱含的是人們對各種價值觀優(yōu)劣的判斷。如果拋開技術(shù)、資源與企業(yè)戰(zhàn)術(shù)技巧等因素，人類所共享的價值觀準(zhǔn)確預(yù)示了全球公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)行為與特征，大家都摒棄的價值觀則預(yù)示了無效和不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)行為與特征。社會文化價值對領(lǐng)導(dǎo)有效性的成功預(yù)測，激發(fā)了豪斯等人深入研究的興趣。豪斯等人認(rèn)為，從社會大環(huán)境來看，社會文化價值觀不僅影響領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇，而且包含了下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的行為、品德、成就等的期待。從企業(yè)小環(huán)境來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀能對企業(yè)文化和員工價值觀產(chǎn)生巨大的影響，甚至能改變下屬價值觀，產(chǎn)生強有力的凝聚效應(yīng)。在這些結(jié)論的基礎(chǔ)上，豪斯等人于1996年提出了基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。這個理論的基本思想是：持有明確而崇高價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入核心價值觀，并以此作為種子孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實踐，強化領(lǐng)導(dǎo)者提出的核心價值觀，使下屬認(rèn)可并內(nèi)化組織核心價值觀以形成持久的行為動機，激勵下屬做出崗位要求以外的努力。在全球領(lǐng)導(dǎo)力研究的基礎(chǔ)上，歸納提煉出了基于價值觀領(lǐng)導(dǎo)的核心特征，這些特征是全球范圍內(nèi)各種文化都認(rèn)可的，包括：人格完整、高瞻遠矚、自信、信任下屬、善于啟發(fā)、鼓舞人心、魅力影響、有效管理技巧等八項核心領(lǐng)導(dǎo)行為與特征。價值觀型領(lǐng)導(dǎo)理論更側(cè)重對員工的關(guān)心，不把人當(dāng)成工具，注重運用民主方法調(diào)動下屬的積極性并發(fā)揮他們的主觀能動性。以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)能實現(xiàn)：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者、對集體愿景規(guī)劃以及對集體有著高度一致的強烈認(rèn)同感；使集體及領(lǐng)導(dǎo)的愿景成為追隨者內(nèi)在意識的一部分；激發(fā)追隨者為實現(xiàn)集體愿景而努力工作的熱情；追隨者能夠自覺地在本職工作以外為集體做出重大自我犧牲和額外付出。真正的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在精神層面的接觸，而價值觀的高度認(rèn)同才是精神層面的共鳴。以價值觀為本能夠解釋以下幾個問題：第一，以人為本究竟以誰為本。第二，人情管理的弊端如何克服。第三，為什么人才會流失。第四，逆反問題如何解決。
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