愛華網(wǎng)“檢驗(yàn)‘五化’成功不成功，檢驗(yàn)聯(lián)合重組成功不成功，檢驗(yàn)?zāi)愕墓ぷ餍矢卟桓摺I(yè)績好不好，靠什么？靠數(shù)據(jù)，拿數(shù)據(jù)說話?！贝扌翘嬖V《英才》記者，中聯(lián)水泥接手徐州萬噸線之后，通過統(tǒng)一采購，整合營銷，已經(jīng)使得這條生產(chǎn)線成為全球7條萬噸線里經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最好的一條生產(chǎn)線。 而管理整合之后，中國建材重組的水泥企業(yè)紛紛走出虧損邊緣，很多民營企業(yè)曾經(jīng)的管理者更能體會出聯(lián)合重組前后的不同。 原浙江水泥總經(jīng)理，現(xiàn)任南方水泥副總裁李樹海告訴《英才》記者：“浙江省的水泥行業(yè)原來是‘狼多無虎，魚多無龍’?！敝亟M前，由于產(chǎn)業(yè)集中度低，再加上惡性競爭，企業(yè)盈利狀況很差，浙江的大部分民營水泥企業(yè)靠銀行貸款周轉(zhuǎn)度日。 重組融入中國建材之后，浙江水泥得到了中國建材給予的資金和政策支持，原來停建、緩建的項(xiàng)目全面復(fù)工，并且僅用15個月的時間就完成了2條5000噸熟料，3條100萬噸水泥粉磨站，以及5條余熱發(fā)電線的建設(shè)，這在原來的浙江民營企業(yè)來說是不可想象的。 “以前是求著銀行來貸款，利息高，而且?guī)в懈郊訔l件，現(xiàn)在是銀行非常愿意給我們貸款。”李樹海對于加入中國建材之后的種種變化深有感觸，而對于他個人來說，從原來一個民營企業(yè)的打工者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以市場化方式進(jìn)入國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這種身份上的轉(zhuǎn)變讓他覺得事業(yè)平臺更大了，更能得到一種被同行業(yè)尊重的感覺，“你在一個很大的平臺做事業(yè)，得到的認(rèn)可比得到的薪酬更重要?！?p> 今年3月30日，國資委下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組長建設(shè)的指導(dǎo)意見》，4月13日，中國建材的第一期班組長培訓(xùn)班開課。第一課是宋志平上的，其實(shí)30年前他就是一名工廠的班組長。宋志平希望借助于班組長建設(shè)使他的管理整合做得更加扎實(shí)，他說：“中國建材有兩大特質(zhì)，一是融合的文化，二是學(xué)習(xí)的精神。融合使我們做大，學(xué)習(xí)使我們做強(qiáng)。” 宋志平 投資者看重戰(zhàn)略 《英才》：你覺得中國建材能夠聯(lián)合這么多家水泥企業(yè)，能夠得到資本市場這么大的支持，依靠的是什么？ 宋志平：投資者不光希望看到你的報表，更關(guān)鍵的是，他們看重的是你的戰(zhàn)略，你的決斷力，你的未來。在IPO路演時，我向投資者承諾：中國建材是一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事，是一個業(yè)績優(yōu)良的故事，是一個行業(yè)整合的故事，是一個快速成長的故事。聽其言還要觀其行，中國建材上市三年來，向投資者交出了三張漂亮的答卷，每年的業(yè)績都超出所有分析師的預(yù)測，有投資者這樣評價：“中國建材不僅說到做到，而且做得比說得更好?！?p> 香港一家報紙曾經(jīng)用了“十分兇猛”這樣的詞匯來形容中國建材的投資，為什么中國建材能夠迅速的成長？我認(rèn)為看清楚目標(biāo)和方向是最重要的，而目標(biāo)和方向就是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 《英才》：中國建材為什么要用聯(lián)合重組的成長方式？ 宋志平：中國建材做水泥實(shí)際是這么一個過程——我們想做成中國水泥的老大，但是怎么做呢？從行業(yè)現(xiàn)狀來看，中國的水泥產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)足夠大，幾近于飽和，但是大而不強(qiáng)，生產(chǎn)過度分散，在激烈的競爭中缺少有市場領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)。必須通過聯(lián)合重組的方式增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業(yè)的競爭力，這就決定了我們不能再選擇傳統(tǒng)企業(yè)那樣靠新建生產(chǎn)線增加產(chǎn)能擴(kuò)大規(guī)模的成長方式。 從自身來看，當(dāng)時，只有一兩個水泥工廠一兩百萬噸的產(chǎn)量，我們還要新建那么多的工廠嗎？要派出那么多的人嗎？有那么充裕的時間嗎？這些問題就決定了我們不能用常規(guī)的方式去做，所以就想出來要用兩個輪子來實(shí)施，即在資本市場支持下推動聯(lián)合重組。 《英才》：其他的競爭對手就沒有想到過用聯(lián)合重組的方式擴(kuò)張嗎？ 宋志平：企業(yè)文化不同，導(dǎo)致企業(yè)成長方式不同。中國建材在過往的發(fā)展中，形成了具有鮮明特色的融合的文化，得到所有重組企業(yè)的響應(yīng)與認(rèn)同。在這樣的文化背景下，形成了中國建材不同尋常的成長方式。你可能注意到了，我說中國建材是用聯(lián)合重組的成長方式，而不是兼并收購的成長方式。傳統(tǒng)的并購模式是，我先打敗你，把你收購了，你走人。中國建材則是以公平的市場價格為前提，創(chuàng)造一個平臺，給大家機(jī)會。 《英才》：水泥行業(yè)最初是民營企業(yè)和跨國公司在做整合，為什么他們的整合非常困難，而中國建材的整合非常順利？ 宋志平：水泥工業(yè)是重資產(chǎn)行業(yè)，民營企業(yè)要實(shí)施跨區(qū)域、跨所有制的整合，力量還不夠。我們在技術(shù)創(chuàng)新、在國際化、在資本實(shí)力方面都得到了大家的廣泛認(rèn)同，國資委成立以后央企本身實(shí)力有所增強(qiáng)，企業(yè)的并購能力和它的核心競爭力已經(jīng)凸顯，而民營企業(yè)這一點(diǎn)的確會比較困難。 從外資來講，水泥的原料和市場都在國內(nèi)，同時它也是一個高度依賴于資源和能源的產(chǎn)品。另外，我們的水泥技術(shù)和成套裝備已經(jīng)相對成熟。從資本上來看，現(xiàn)在國內(nèi)并不缺乏資本，也就是說外資進(jìn)入中國，進(jìn)行重組并購已經(jīng)失去了優(yōu)勢和邏輯基礎(chǔ)。再加上這幾年外資企業(yè)在中國有水土不服的問題，所以他們遇到了很大的困難。 《英才》：中國建材如何選擇聯(lián)合重組的區(qū)域？ 宋志平：我們選擇區(qū)域必須具備以下四個條件：第一，這個區(qū)域沒有行業(yè)領(lǐng)袖；第二，這個區(qū)域新型干法水泥應(yīng)該有一定發(fā)育，因?yàn)橹袊ú囊月?lián)合重組為主，而不是新建為主；第三，我們選擇的區(qū)域一定是成熟的而且過度競爭的地區(qū)，而不是快速成長的地區(qū)，快速成長的區(qū)域整合成本太高。過度競爭的地區(qū)整合之后能有巨大的潛在經(jīng)濟(jì)效益；第四，就是風(fēng)險可控可承受。 水泥行業(yè)價值亟待提升 隨著市場的健康化，水泥業(yè)務(wù)創(chuàng)造可觀的規(guī)模效益的時代已經(jīng)呈現(xiàn)眼前了。 文|本刊記者 朱雪塵出處|《英才》雜志6月刊 近期國家出臺了十大行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與振興規(guī)劃，可以清楚地看到，這些行業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩和企業(yè)分散的問題，而解決的方法是淘汰落后和聯(lián)合重組。 綜觀世界水泥業(yè)，合理布局、由大集團(tuán)主導(dǎo)市場及企業(yè)間協(xié)同的局面是行業(yè)發(fā)展的主流，但是，中國水泥行業(yè)目前的區(qū)域劃分并不明顯，各區(qū)域市場壓價競爭的混戰(zhàn)狀態(tài)仍然十分嚴(yán)重，這對行業(yè)的健康發(fā)展和市場秩序的維護(hù)造成了嚴(yán)重影響。這種狀態(tài)很大程度上源于目前的產(chǎn)能相對過剩。
據(jù)中誠信國際數(shù)據(jù)顯示，在中國的水泥市場上中國建材、海螺、山水、中材、華新、冀東、拉法基瑞安排名前七位，全國市場份額均在1%以上。除了中國建材和海螺在整體規(guī)模上有較大領(lǐng)先優(yōu)勢外，其他幾家水泥企業(yè)市場份額相差不多。 瑞銀證券分析師密葉舟認(rèn)為：“供給過剩將成為困擾水泥行業(yè)的一個大問題，尤其是在華東市場。海螺水泥會在華東新增2000萬噸產(chǎn)能，恐將引發(fā)該地區(qū)價格戰(zhàn)?！?p> 對于中國水泥行業(yè)的發(fā)展，存在著兩種針鋒相對的觀點(diǎn)，一是繼續(xù)以低價競爭獲取市場份額，一是大企業(yè)帶頭進(jìn)行市場協(xié)同維護(hù)行業(yè)利益。 海螺水泥的執(zhí)行董事郭景彬在水泥市場論壇上表示：中國水泥行業(yè)賺大錢的時刻還未到來，因?yàn)榻梃b國外水泥巨頭的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，中國的水泥業(yè)只有通過殘酷的市場行為進(jìn)行充分的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和行業(yè)整合形成大的寡頭壟斷才能告別目前的低利潤時代。與此對應(yīng)，一位海外分析師的話又透射出對長期以來行業(yè)惡性競爭的無奈：在水泥業(yè)務(wù)競爭中，中國人的“戰(zhàn)斗”精神讓人吃驚。 而宋志平認(rèn)為，這場“戰(zhàn)斗”是終結(jié)的時候了。在剛剛召開的水泥國際峰會上，宋志平向全行業(yè)提出了五點(diǎn)呼吁：“第一，大企業(yè)集團(tuán)帶頭自律維護(hù)市場，全行業(yè)總量控制；第二，在總量控制下加快淘汰落后產(chǎn)能；第三，根據(jù)自身優(yōu)勢，進(jìn)行合理布局，實(shí)現(xiàn)競爭有序化和布局良性化；第四，不搞大規(guī)模的熟料基地，以市場合理需求決定生產(chǎn)線建設(shè)規(guī)模；第五，提高水泥標(biāo)號，推廣特種水泥，大力開發(fā)水泥制品，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”宋志平還特別強(qiáng)調(diào)：行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益之中。 對于宋志平的呼吁振聾發(fā)聵，他立足于促進(jìn)整個行業(yè)的健康發(fā)展可謂用心良苦，其實(shí)各路水泥“諸侯”對此也大多心領(lǐng)神會。一位業(yè)內(nèi)資深人士告訴《英才》記者：水泥大企業(yè)間如果能在各自區(qū)域進(jìn)行市場協(xié)同，一個區(qū)域如果只有一兩個大的水泥集團(tuán)主導(dǎo)，水泥行業(yè)的發(fā)展前景就十分看好。 華新水泥總裁李葉青與宋志平持有相似的觀點(diǎn)：水泥產(chǎn)業(yè)應(yīng)該通過加快淘汰小水泥廠減少產(chǎn)能，總產(chǎn)能不應(yīng)該再進(jìn)一步提高。 而華泰證券分析師的最新報告顯示，2008年在大企業(yè)控制力較強(qiáng)的地區(qū)，企業(yè)區(qū)域合作已初見成效，如中聯(lián)水泥與山水水泥在山東地區(qū)，冀東水泥與金隅集團(tuán)在北京地區(qū)，冀東水泥與亞泰集團(tuán)在吉林的價格協(xié)作都取得了一定的效果。報告認(rèn)為，隨著行業(yè)產(chǎn)能集中度的提高，這種區(qū)域協(xié)作有望成為企業(yè)間合作的常規(guī)模式。 “中國的水泥市場會進(jìn)一步健康化，這是發(fā)展的潮流，符合科學(xué)發(fā)展觀要求，符合國家政策的要求，也符合消費(fèi)者的利益。我堅信，隨著市場的健康化，水泥業(yè)務(wù)為中國建材創(chuàng)造可觀的規(guī)模效益的時代已經(jīng)呈現(xiàn)眼前了。”宋志平如是說。
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