愛華網(wǎng)按：過去近一年，我采訪了劉強(qiáng)東、家人、同學(xué)及京東員工、投資人等258人，近400萬字原始素材。《京東》（暫名）一書日前終于完成，將于近期出版上市。
我的老家在湖北農(nóng)村，十多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經(jīng)銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮(zhèn)上，我有時會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因?yàn)橐话愕目爝f還未將鎮(zhèn)上納入配送范圍。
很長時間里，中國零售業(yè)的發(fā)展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設(shè)到縣級城市——他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮(zhèn)，這樣層層分派下來構(gòu)建起覆蓋中國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。
在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費(fèi)者來說，也是不公平的。家電價格區(qū)間段明顯，因?yàn)樾畔⒉煌该?，在一線城市市區(qū)內(nèi)賣99元的電飯煲，到郊區(qū)賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉(zhuǎn)一次，小的則是進(jìn)一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
這個花費(fèi)了三十多年建立起來的、看似穩(wěn)固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰(zhàn)。京東這家電商公司，在12年里憑借規(guī)模獲得更大的話語權(quán)，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費(fèi)者在京東網(wǎng)站或者移動端下訂單，再由京東配送送貨上門。
2014年年報(bào)出來之后，京東凈收入1150億元，同比增長66%；蘇寧營收1091.16元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寧，這是應(yīng)該寫入中國零售史的一次財(cái)報(bào)。就像聽到另一只靴子掉落的聲音，中國零售業(yè)確實(shí)變天了。
這就是我為什么做《京東》（暫名）這本書的緣故。
在我眼里，京東是新商業(yè)變革中的典型樣本：
第一， 它沖擊了有數(shù)十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業(yè)態(tài)從低效率到高效率的演進(jìn)。
第二， 它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
這兩點(diǎn)，在本書后文里有詳細(xì)的闡述。與其他顛覆舊有行業(yè)模式或者格局的創(chuàng)業(yè)公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統(tǒng)行業(yè)公司“逆襲”的故事。劉強(qiáng)東創(chuàng)業(yè)初期是做線下批發(fā)，后轉(zhuǎn)為零售連鎖，因?yàn)榕既坏囊蛩刈銎鹆穗娚躺?，他順著傳統(tǒng)生意做起來，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯(lián)網(wǎng)公司。
在寫《京東》一書自序的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創(chuàng)業(yè)者，更準(zhǔn)確地說，他們是1980年代末的大學(xué)生，后來下海做手機(jī)零件供應(yīng)商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加完某個培訓(xùn)班返回上海，他們在高鐵上為某個創(chuàng)業(yè)方向爭論不休，他們正是當(dāng)下被互聯(lián)網(wǎng)變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者。
過去三十多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經(jīng)濟(jì)增長，造就了制造業(yè)、外貿(mào)出口、房地產(chǎn)等行業(yè)的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報(bào)率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經(jīng)濟(jì)增長動力。幾年前曾經(jīng)在溫州，有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店面對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當(dāng)天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之痛的一個小小縮影。
中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，在于創(chuàng)新，在于通過股權(quán)融資這一創(chuàng)新最重要的動力去推動創(chuàng)業(yè)者用新技術(shù)、新模式進(jìn)行商業(yè)變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯(lián)網(wǎng)推動的中國的新商業(yè)變革，也就是當(dāng)下最受追捧的“互聯(lián)網(wǎng)”，如電商之于零售，金融、醫(yī)療、教育、娛樂、能源等領(lǐng)域，都會有新技術(shù)、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監(jiān)管過度的領(lǐng)域在未來都有被創(chuàng)新顛覆的可能。
主導(dǎo)新商業(yè)變革的創(chuàng)業(yè)者們，正是傳統(tǒng)行業(yè)的掘墓人與新商業(yè)變革的開拓者。如何讓用戶以更優(yōu)的成本獲得更好的服務(wù)和產(chǎn)品，這是他們思考的發(fā)端。傳統(tǒng)行業(yè)一切不必要的、損耗效率的環(huán)節(jié)，都是他們變革的對象。
在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次，是2004年轉(zhuǎn)型做電商，京東得以抓住了未來十年乃至更長時期的消費(fèi)趨勢；第二次，是決定向全品類擴(kuò)張，從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)為一站式消費(fèi)平臺；第三次，是決定自建倉（倉儲）配（配送）一體的物流體系。巧的是，后兩大戰(zhàn)略決策都是在2007年做出的，都是劉強(qiáng)東在遭遇投資人和管理層反對的情況堅(jiān)持己見，推進(jìn)下去的。
從2007年到2014年，京東主要干的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨范圍更大、速度更快。面向全國銷售的京東，以統(tǒng)一的價格面向全國消費(fèi)者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在線下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到家。越偏遠(yuǎn)的地方商品價格越貴，京東的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體系。
這個過程，充滿京東與供應(yīng)商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體系，廠商直接將貨物運(yùn)送到京東庫房，只經(jīng)過京東這一環(huán)節(jié)送到消費(fèi)者手里，環(huán)節(jié)少了許多，效率提升上去了。
劉強(qiáng)東意識到，“最近一二十年來所有的創(chuàng)新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關(guān)。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發(fā)展。如果這兩點(diǎn)都達(dá)不到，所有的創(chuàng)新都沒有意義?！?/strong>
京東提升交易效率，降低交易成本的背后，是京東對供應(yīng)鏈強(qiáng)大、精細(xì)的控制能力。
人們很容易忽略京東的技術(shù)力量——盡管在京東內(nèi)部，研發(fā)是第三大投入部門，僅次于物流和市場部門。若要打個比方，京東的技術(shù)是潤物細(xì)無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預(yù)測系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，還是維系倉儲配送正常運(yùn)營的管理系統(tǒng)。
和亞馬遜一樣，京東早期是盡力將規(guī)模做大，盡可能提高自己直接銷售的產(chǎn)品數(shù)量，但到一定程度，就要走向平臺化。京東向第三方商家開放平臺業(yè)務(wù)，商家可以進(jìn)駐京東，通過京東的流量來銷售商品，這跟阿里巴巴的淘寶、天貓類似。但是，京東有自己的倉儲、有自己的配送隊(duì)伍、有自己的售后客服體系，商家可以根據(jù)自己的情況，選擇京東能夠提供的開放服務(wù)：入駐京東倉儲、由京東配送提供送貨上門服務(wù)等等。
2010年，有些電商人士對電商有了疑慮，B2C電商可能都差不多，從財(cái)務(wù)狀況來看都不是良性經(jīng)營，這是不是電商的必經(jīng)之路？當(dāng)時大家對電商的理解，還是以商品買賣為主要收入或者唯一收入，還沒看到有第三方賣家平臺、金融收入、大數(shù)據(jù)等。2013年，京東去掉“商城”二字；2014年京東集團(tuán)拆分為京東商城、金融集團(tuán)、拍拍、京東智能等若干子公司。這家公司已經(jīng)越過零售的邊界，在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上通過開放平臺的模式，創(chuàng)造新的生意。
除了公司的根基——電商平臺以外，京東還有物流平臺、技術(shù)平臺以及金融平臺。當(dāng)京東通過信息、物流與資金，編織起一張串聯(lián)了全國各地的供應(yīng)商、消費(fèi)者、創(chuàng)業(yè)者的網(wǎng)絡(luò)時候，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術(shù)驅(qū)動、業(yè)務(wù)多元化的開放平臺。
在北京我家附近的華聯(lián)超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色線條勾勒出一只微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一面有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口出來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。
紅色的依維柯貨車是京東設(shè)置的自提點(diǎn)。在中國很多城市，京東已是熟悉的品牌，你可以在它的網(wǎng)站上訂購比線下價格更便宜的商品，并且通過它自己的物流體系，將商品送貨上門。除了送貨上門以外，京東還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，京東已經(jīng)是年交易額2602億元，擁有近7萬名員工，自建物流遍布全國1862個區(qū)縣（全國共2860個區(qū)縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位在電商領(lǐng)域投資過多家公司的投資人，他說：“京東想做成亞馬遜UPS，是不可能的事?！?strong>很多時候，就是要將別人認(rèn)為不可能的事辦成可能，你才會獲得最大的價值回報(bào)。
而在2014年，亞馬遜開始像京東一樣，自建配送，試圖將“最后一公里”掌握在自己手里。
劉強(qiáng)東有個觀點(diǎn)是：“商業(yè)的規(guī)律很簡單，你創(chuàng)造價值，獲取收益。收益是波浪曲線，但價值一定是這條波浪曲線的基準(zhǔn)線，是恒定的。收益可能可能高于價值，也可能低于價值，但不管怎么震蕩，都不會脫離價值太遠(yuǎn)，收益的趨勢和價值的趨勢一定是趨同的。你收廢紙也會有價值，也能做成富豪，只要做出有價值的事情。
京東的物流擴(kuò)張基于價值，提供購物平臺，做物流保證消費(fèi)者體驗(yàn)，降低成本，提升庫存周轉(zhuǎn)速度，提升效率，不是有價值的事嗎？”
劉強(qiáng)東做成了很多人認(rèn)為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因?yàn)榇蠹叶加X得做不成，這件事才具備更大的價值。京東是一家實(shí)干的公司，做的是世界上最臟最累最苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有100元，那你就只賺20元，80元讓其他人拿走好了，這樣競爭的門檻就會很高，暴利意味著競爭的低門檻，會涌入更多的創(chuàng)業(yè)者，做出更新的、利潤更低的模式，意味著等著別人干掉自己。
這兩年，新商業(yè)變革進(jìn)入了深水區(qū)，與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖突越來越多，結(jié)合也越來越緊密。新技術(shù)、新模式的公司更深入地參與供應(yīng)鏈里面來，以便獲得更多的商業(yè)價值。舉個簡單的例子，過去視頻網(wǎng)站的競爭局限于線上內(nèi)容采購、播放流暢程度的競爭，而現(xiàn)在視頻網(wǎng)站不僅參與到上游內(nèi)容制作中來，甚至還伸入到下游播放硬件（互聯(lián)網(wǎng)電視、智能手機(jī)）的制造、售賣中來。
這必然讓公司越來越重。重資產(chǎn)模式正是這幾年涌出的創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)，純粹的輕公司商業(yè)價值越來越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，現(xiàn)在變成了必須做的、無法繞過的事情。打個不大恰當(dāng)?shù)谋确剑拖癞?dāng)年美國攻擊伊拉克，先用空中力量打擊伊拉克的軍事力量，但最終還是需要地面部隊(duì)推進(jìn)。
而這也對年輕的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)起更多的挑戰(zhàn)，原本只需要懂得互聯(lián)網(wǎng)、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師、產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在需要學(xué)習(xí)更多，學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理，學(xué)習(xí)如何管理線下的團(tuán)隊(duì)。對于那些沉浸在0和1的二進(jìn)制世界的極客們來說，線下團(tuán)隊(duì)是另一個世界，或者說工程師團(tuán)隊(duì)和地推團(tuán)隊(duì)就像中國的城鄉(xiāng)二元對立結(jié)構(gòu)，需要管理者跨越中間的溝壑。這正是創(chuàng)業(yè)者能從劉強(qiáng)東身上學(xué)到的，面對如此的沖突，京東是如何將有不同思維、不同話語體系的人凝聚成一個整體的？這正是我在《京東》這本書花費(fèi)不少筆墨記述的地方。
李志剛 商業(yè)作家 《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》作者
關(guān)注新商業(yè)變革、新商業(yè)領(lǐng)袖
未經(jīng)允許，請勿轉(zhuǎn)載。
郵箱：next1066@vip.sina.com
