愛(ài)華網(wǎng)每個(gè)企業(yè)的運(yùn)作都要遵循這樣一個(gè)公式，那就是：收入-成本=利潤(rùn)。所以，做為管理者來(lái)講，我們手中始終要有兩個(gè)利器。從等式來(lái)看，追求利潤(rùn)的方法有兩種：一種是增加收入，另外一種就是降低成本。增加收入就是我們平常所謂的開(kāi)源，利器是我們手中的長(zhǎng)槍?zhuān)覀円笓]我們的企業(yè)，用長(zhǎng)槍去沖鋒陷陣！不斷地?cái)U(kuò)大我們的銷(xiāo)售收入，不斷地找到我們的目標(biāo)客戶，增加銷(xiāo)售收入是永遠(yuǎn)的硬道理，槍所指處，正是三軍所向！與此同時(shí)，降低成本也就是平常所謂的節(jié)流，是我們手中的另一個(gè)利器，就是我們手中的砍刀，我們要在我們的公司后方，用砍刀砍掉所有不必要的花費(fèi)，把成本砍到最低，把拖累三軍的一切不和諧的東西都砍掉，讓我們輕裝上陣！所以，作為一個(gè)管理者，作為一個(gè)帶兵打仗的大將，必須要熟練地使用手中的兩樣兵器：一個(gè)是增加收入的長(zhǎng)槍?zhuān)粋€(gè)是降低成本的砍刀。
在我們公司，每天幾乎都是從早忙到晚，同事都跟著天天加班，可惜利潤(rùn)就是上不去。大環(huán)境稍有不利，馬上就沒(méi)有利潤(rùn)了。那我們就要考慮，我們的武器鋒不鋒利，我們的槍夠不夠尖，刀夠不夠快，做業(yè)務(wù)的方法夠不夠?qū)I(yè)，管理制度夠不夠完善，效率夠不夠高。拿著長(zhǎng)槍到戰(zhàn)場(chǎng)上沖殺，是每個(gè)總經(jīng)理意氣風(fēng)發(fā)的時(shí)候。我原來(lái)做總經(jīng)理時(shí)也是如此，只要一到客戶那里，只要一看到有很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)興奮！我們簽了單時(shí)都很驕傲?？墒?，我們有沒(méi)有想過(guò)，我們的弱點(diǎn)在哪里？真正要我們命的，也許不是我們的長(zhǎng)處沒(méi)有發(fā)揮，而是不關(guān)心成本所導(dǎo)致的有單子簽可公司還是沒(méi)有利潤(rùn)！為什么？是長(zhǎng)期以來(lái)我們養(yǎng)成的對(duì)成本的輕視態(tài)度！我們要時(shí)刻要牢記成本是大后方，大后方的工作做不好，即使前面的帳打的再精彩，最后還是輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。
1、 每個(gè)月的損益表，都反映了一個(gè)企業(yè)真實(shí)的銷(xiāo)售、成本和利潤(rùn)。你只要看看損益表，就會(huì)知道問(wèn)題出在哪里，要么營(yíng)銷(xiāo)上有障礙，要么成本上出了問(wèn)題。每個(gè)總經(jīng)理都要看懂三張財(cái)務(wù)報(bào)表，損益表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表。
2、 我們不少總經(jīng)理只會(huì)使槍?zhuān)粫?huì)使刀。他們天生沒(méi)有用刀的習(xí)慣。基本上中潤(rùn)公司的總經(jīng)理成功的第一步都是切入到市場(chǎng)，重視營(yíng)銷(xiāo)，重視客戶，他們天生就知道如果沒(méi)有客戶，沒(méi)有市場(chǎng)，是不可能生存的。然而，他們也許不知道沒(méi)有成本控制是不可能發(fā)展的。大家在前面沖殺，卻忽略了身后，把前面的市場(chǎng)占領(lǐng)以后，背后卻是一片狼藉！就像從前的農(nóng)民戰(zhàn)爭(zhēng)，李自成、張獻(xiàn)忠?guī)ьI(lǐng)的農(nóng)民軍剛攻克了前面的一個(gè)城市，后面的城市卻已經(jīng)丟了，不重視大后方的鞏固，占一個(gè)丟一個(gè)，到頭來(lái)實(shí)力被一步步削弱，最終還是被打垮。
3、 作為一個(gè)總經(jīng)理，如果說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)是你要去攻克的堡壘，那么成本就是你的大后方，永遠(yuǎn)不要忘記在你英勇奮戰(zhàn)攻克堡壘的同時(shí)，也要花同倍甚至更多的工夫鞏固大后方。也就是說(shuō)，你賺來(lái)的錢(qián)，你的營(yíng)銷(xiāo)打出來(lái)的市場(chǎng)，最后因?yàn)樨?cái)務(wù)系統(tǒng)的混亂，因?yàn)闆](méi)有砍掉成本，導(dǎo)致你造成嚴(yán)重浪費(fèi)，花錢(qián)無(wú)度甚至錯(cuò)誤決策，最后還是功虧一簣。
4、 為什么實(shí)力弱小的劉邦敢和楚霸王項(xiàng)羽爭(zhēng)天下？因?yàn)樗嘘P(guān)中的大后方；為什么劉備能和勢(shì)力強(qiáng)大的曹操三足鼎立？因?yàn)樗刑旄畤?guó)的大后方。進(jìn)可以攻，退可以守，成本是你的大后方，強(qiáng)敵來(lái)臨的時(shí)候，控制成本，至少可以保命！
一、 牢記成本降低10%，利潤(rùn)就會(huì)翻一番
收入-成本=利潤(rùn)。如果你的收入為10，成本是9，那利潤(rùn)就是10－9＝1。但是，如果我們把9降低，想盡一切辦法削減成本，最后成本降到了8左右，那么就是10－8，降低10％，等于2，利潤(rùn)一下子就會(huì)翻一番！微利經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，拼的就是節(jié)儉！幾乎全世界成熟的企業(yè)家，他們一上手，基本上都要揮大刀。提升收入，要把收入從10提升到11、提升到12，那是一個(gè)很長(zhǎng)期的過(guò)程，這當(dāng)然也是我們必須要做的最核心工作。但即使你收入提高到了11，成本卻也提高到了10，11-10=1，利潤(rùn)還是沒(méi)有上升。企業(yè)要獲取利潤(rùn)，最快的速度就是控制成本，用刀法。同樣的道理，如果你的收入降低了，變成了9，但如果成本控制得好，降低了10％，還是有利潤(rùn)的。
再精妙的槍法，前線上你還是控制不了勝負(fù)。銷(xiāo)售雖然有方法可循，但它在市場(chǎng)上發(fā)生受消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等方方面面的影響，有太多的不確定性，企業(yè)可以通過(guò)自己的努力引導(dǎo)它們，適應(yīng)它們，但要控制它們并不現(xiàn)實(shí)，再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)，都不能完全保證能隨時(shí)提升自己的收入。但進(jìn)行成本控制，比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低，卻在企業(yè)內(nèi)部，在管理者手中。只要你管理了，你刀法用得好，它就被控制住了，而一旦放松管理，它又會(huì)悄悄長(zhǎng)大，對(duì)成本的控制，你不能只憑心血來(lái)潮，而應(yīng)隨時(shí)對(duì)它保持高壓。所以，學(xué)好刀法，利潤(rùn)來(lái)得更直接。
企業(yè)有三大成本：
（1）直接成本。直接成本包括產(chǎn)品制造成本，采購(gòu)成本，人工（員工的工資、福利、保險(xiǎn)），直接的營(yíng)業(yè)稅……
（2）費(fèi)用。費(fèi)用。費(fèi)用包括占采購(gòu)成本10%的運(yùn)費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、辦公耗材、企業(yè)的房租、水電、還有通信、彩禮、培訓(xùn)、折舊，應(yīng)酬……
（3）稅收。首先我們要交增值稅平均稅負(fù)為8%，是占簽約額的8%，也就是說(shuō)簽了單一開(kāi)票有8%是直接交給國(guó)家的，然后還有所得稅，是按公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的25%上交國(guó)家，還有城建稅、附加、印花稅、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、殘疾人保障金……
很多管理者和員工都會(huì)誤解為，我們的公司很賺錢(qián)啊，你看收入有100，減掉成本50，我們的利潤(rùn)有50呢。不是這樣的，收入減掉直接成本不是利潤(rùn)，不管你有沒(méi)有客戶，客戶簽不簽單，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)高或低，費(fèi)用和稅收就跟定了你。這些魔鬼是一系列的，是一個(gè)組合。它會(huì)讓我們的公式變成10－11，甚至10-12，這也讓很多管理者想不通，收入做得那么好，還是沒(méi)有利潤(rùn)，沒(méi)有現(xiàn)金。
在財(cái)務(wù)核算上，很多管理者喜歡事后算賬，經(jīng)常是沒(méi)有事前的財(cái)務(wù)預(yù)算，事中的財(cái)務(wù)控制。有時(shí)候，比如說(shuō)大的工程項(xiàng)目，公司管理者在整個(gè)決策過(guò)程當(dāng)中，很可能合同也簽完了，什么都拿回來(lái)了，才跟財(cái)務(wù)說(shuō)這個(gè)費(fèi)用怎么處理那個(gè)費(fèi)用如何計(jì)算？尤其是我們的銷(xiāo)售人員在自己計(jì)算傭金的時(shí)候，往往算的和財(cái)務(wù)上算的不一樣，其實(shí)到這個(gè)時(shí)候，很多事情都已經(jīng)晚了。你簽下的這筆合同，利潤(rùn)率是多少，怎樣付款，怎樣交割，占多少庫(kù)存，占多少流動(dòng)資金等很多問(wèn)題都沒(méi)有事前考慮，那成本控制也就無(wú)法談起，你即使想控制，也根本不知道刀該下在什么地方。所以說(shuō)成熟的財(cái)務(wù)是事前預(yù)算和事中控制，而不只是事后總結(jié)！
二、管理者應(yīng)牢牢抓住的幾個(gè)重要數(shù)字
大將帶兵行軍，除了熟悉地圖地形，還要熟悉你的武器輜重、糧草彈藥，正所謂兵馬未動(dòng)糧草先行。管理者做管理必須要抓住幾個(gè)基本而重要的數(shù)字，才能確保公司順利運(yùn)作。
（1）應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款是我們這個(gè)行業(yè)存在的重大問(wèn)題，也是我們公司列為頭號(hào)問(wèn)題的問(wèn)題。我們必須要咬住應(yīng)收賬款不放松，每天緊盯著應(yīng)收賬款，是珍惜公司生命的表現(xiàn)。應(yīng)收賬款不僅僅是簽單業(yè)務(wù)員的問(wèn)題，它是財(cái)務(wù)、總經(jīng)理和全體公司同事都要引起高度重視的問(wèn)題。我們?cè)瓉?lái)的傭金制度里只扣業(yè)務(wù)員的傭金，我們以后要改成除了扣業(yè)務(wù)員的還要扣總經(jīng)理的管理傭金。處罰不是目的，是引起高度重視的。我們知道不管任何戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)，占領(lǐng)城市的標(biāo)志是把旗子插到這塊陣地上才是徹底的勝利。做業(yè)務(wù)什么是徹底的勝利，不是簽單，也不是多好的折扣，是把款全部收回來(lái)。這是公司上下必須牢記的鐵律！
（2）損益平衡點(diǎn)。很多時(shí)候，每個(gè)月你都必須等到財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)以后，才知道公司當(dāng)月的表現(xiàn)怎么樣。但這個(gè)時(shí)間的落差，很可能影響你的決策速度。但如果你非常清晰地知道公司的損益平衡點(diǎn)，也就是說(shuō)，你一個(gè)月銷(xiāo)售多少才能平衡，心中隨時(shí)有這個(gè)數(shù)字，你立刻可以判斷這段時(shí)間究竟是賺錢(qián)還是虧錢(qián)。
（3）庫(kù)存。任何庫(kù)存都是工作的失誤，如何把庫(kù)存降為零，如何的效地處理即有的庫(kù)存是每天要做的工作，公司有多少庫(kù)存必須要做到心中有數(shù)，必須要讓你的銷(xiāo)售人員時(shí)刻向客戶推薦這些庫(kù)存。
（4）退貨記錄。如果有退貨，表示內(nèi)部質(zhì)量管理有問(wèn)題，或者是采購(gòu)有問(wèn)題，或者是合同有問(wèn)題。因此，所有的合同必須要仔細(xì)仔細(xì)再仔細(xì)，不要等問(wèn)題發(fā)展到不可收拾時(shí)才著手處理。
（5）員工人數(shù)。每個(gè)月算算員工有多少人。尤其是每個(gè)單子需要安裝時(shí)臨時(shí)雇用的員工人數(shù)，有些臨時(shí)用工可能會(huì)不知不覺(jué)地增長(zhǎng)，要求需要增加臨時(shí)工的用工單位必須給你一張統(tǒng)計(jì)表，你要隨時(shí)掌握員工人數(shù)以及增長(zhǎng)曲線。隨時(shí)掌握公司是不是用人無(wú)度。我們的分公司根據(jù)我多年的經(jīng)驗(yàn)，12個(gè)人的團(tuán)隊(duì)組合完全可以完成不低于1200萬(wàn)的年銷(xiāo)售。
（6）簽約額、毛利率和凈利率。這是每個(gè)總經(jīng)理必須要單單看，月月計(jì)算的三個(gè)重要指標(biāo)。簽約額是基礎(chǔ)，毛利率是保證，凈利率是根本。云南公司的簽約額非常低，再高的毛利率也沒(méi)有用；重慶公司的毛利率低，銷(xiāo)售再多到最后也不賺錢(qián)。大家要明白這個(gè)道理。
三、財(cái)務(wù)的職能
在財(cái)務(wù)問(wèn)題上,沒(méi)有很深的東西，歸納起來(lái)就兩樣，一個(gè)是總結(jié)，一個(gè)是控制?？偨Y(jié)是什么意思？就是公司的財(cái)務(wù)，按照公司里的每一筆發(fā)生額，做好賬，在你企業(yè)銷(xiāo)售、利潤(rùn)、費(fèi)用、年檢、納稅等重要問(wèn)題上，搞清楚幾張表。如果你認(rèn)為一個(gè)好的財(cái)務(wù)是對(duì)公司忠誠(chéng)又能把財(cái)務(wù)報(bào)表做好，就算是最好的財(cái)務(wù)人員了。其實(shí)這只是財(cái)務(wù)人員職責(zé)的冰山一角，你不能忽略一個(gè)合格的財(cái)務(wù)人員應(yīng)有的另一個(gè)重要職責(zé)，是什么？是控制。財(cái)務(wù)人員的任務(wù)不僅是總結(jié)，更重要的是控制過(guò)程，他要做預(yù)算，要控制成本，要控制費(fèi)用，要控制現(xiàn)金流，要控制應(yīng)收和應(yīng)付……只有控制了過(guò)程，才能控制結(jié)果。有句古話：賺錢(qián)如針挑土，花錢(qián)如水推沙。賺錢(qián)不容易，花錢(qián)你只要稍微不控制，潑出去的水就無(wú)法挽回。審計(jì)上有句話，叫追根究底，其實(shí)，就我的理解，財(cái)務(wù)的本質(zhì)就是追根究底。清楚來(lái)是怎么來(lái)的，去是怎么去的，一定要有追根究底的精神。
我們?cè)谶x擇你財(cái)務(wù)人員的時(shí)候，要遵循三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，作風(fēng)正派。不管做人和做事都必須實(shí)事求是，光明正大，堅(jiān)持原則。第二，要有專(zhuān)業(yè)精神和敬業(yè)精神。熱愛(ài)自己的本職工作，對(duì)待任何工作都非常認(rèn)真并且非常專(zhuān)業(yè)。第三，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。財(cái)務(wù)知識(shí)還在其次，關(guān)鍵是他的態(tài)度。
臺(tái)塑大王王永慶剛剛逝世，這個(gè)管理巨星的隕落，讓很多人痛心疾首。然而，他的管理精神，卻仍然被廣為流傳，奉為經(jīng)典。王永慶降低成本的本事，連世界級(jí)管理大師都為之驚嘆，望塵莫及。他的秘訣在哪里呢？他曾說(shuō)過(guò)，經(jīng)營(yíng)管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點(diǎn)，我們臺(tái)塑就靠這一點(diǎn)吃飯。有一次，他們開(kāi)會(huì)討論南亞做的一個(gè)塑料椅子。報(bào)告的人把接合管多少錢(qián)、椅墊多少錢(qián)、尼龍布和貼紙多少錢(qián)、工資多少錢(qián)都算得很清楚，合計(jì)550元。每個(gè)項(xiàng)目的花費(fèi)在成本分析上都統(tǒng)統(tǒng)列出來(lái)了。但王永慶追問(wèn)：“椅墊用的PVC泡棉1公斤56元，品質(zhì)和其他的比較起來(lái)怎么樣？?jī)r(jià)格如何？有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的條件？”報(bào)告人答不出來(lái)。王永慶再問(wèn)：“這PVC泡棉用什么做？”“用廢料，1公斤40元?！薄澳敲创罅孔龅脑挘瑥U料來(lái)源有沒(méi)有問(wèn)題呢？”報(bào)告人又不知道?！澳蟻嗁u(mài)給人裁剪組合，在裁剪后收回來(lái)的塑料廢料1公斤多少錢(qián)呢？”“2元?！薄澳敲闯杀?公斤只能算20元，不能算40元。使塑料發(fā)泡的發(fā)泡機(jī)用什么樣的？什么技術(shù)？原料多少？工資多少？消耗能不能控制？能不能使工資合理化？生產(chǎn)效率能不能再提高？”結(jié)果報(bào)告人也不知道。這么一大堆工作沒(méi)有做，在王永慶看來(lái)，是絕對(duì)不行的。所以王永慶一再?gòu)?qiáng)調(diào)，要謀求成本的有效降低，無(wú)論如何必須分析到影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，一一列舉出來(lái)檢討，才能建立一個(gè)確實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)成本。王永慶就是從這樣一點(diǎn)一滴做起，從而達(dá)到降低成本的理想目標(biāo)。以他的財(cái)富量級(jí)都能如此做，我們一個(gè)吃了上頓沒(méi)下頓的創(chuàng)業(yè)型小公司呢。我們的一個(gè)幾萬(wàn)，幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)的采購(gòu)打個(gè)電話就行了，隨便比較幾家就行了，照這樣的態(tài)度，我們?cè)俳?jīng)營(yíng)十輩子也難成氣候！
四、三個(gè)員工只有一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值的
三個(gè)員工里，有兩個(gè)都沒(méi)用！這個(gè)說(shuō)法不是聳人聽(tīng)聞。沒(méi)有哪個(gè)牛人敢保證，他的所有員工在工作時(shí)間全部在做他們應(yīng)該做的事！美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在三個(gè)人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的，是平庸的；還有一個(gè)人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。這也正印證了我們中國(guó)的那句老話：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。我們大后方的同事一上班就開(kāi)始掛在QQ、MSN上，誰(shuí)能保證他們都是在聊與工作相關(guān)的事情，誰(shuí)又能保證上班期間沒(méi)有瀏覽無(wú)關(guān)的網(wǎng)頁(yè)，我們又不能關(guān)掉外網(wǎng)。大家都抱怨很忙，又有幾人把全部時(shí)間和精力都用在了工作上。我們一直強(qiáng)調(diào)自覺(jué)自愿自動(dòng)自發(fā)，如果沒(méi)有這個(gè)素質(zhì)沒(méi)有這個(gè)訓(xùn)練沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，你大把的時(shí)間浪費(fèi)了公司管理者又其奈你何！
有個(gè)小故事。有一次，天鵝、黃狗和龍蝦三個(gè)一起想拉動(dòng)一輛裝東西的貨車(chē)向前走，三個(gè)家伙套上車(chē)索，拼命用力拉，車(chē)上裝的東西并不算重，可車(chē)子怎么都拉不動(dòng)。你想這是為什么？天鵝拼命向天上拉，龍蝦拼命往水里拉，只有黃狗是向前拉車(chē)的，但被他們兩個(gè)一攪和，自己也無(wú)可奈何。
德國(guó)人力資源專(zhuān)家馬克斯的分析也發(fā)現(xiàn)，假如一個(gè)人有一份業(yè)績(jī)，并不是我們想象中的，人數(shù)增加，業(yè)績(jī)就會(huì)翻倍。一個(gè)人一份業(yè)績(jī)，兩個(gè)人就小于兩份業(yè)績(jī)了。四個(gè)人小于三份業(yè)績(jī)，當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到八個(gè)人的時(shí)候，居然業(yè)績(jī)萎縮到小于四份！招聘人員過(guò)多，會(huì)令你的團(tuán)隊(duì)績(jī)效下降。所以，不要盲目地招人招人，第一人數(shù)多不解決問(wèn)題，第二招來(lái)的人沒(méi)有全程的跟蹤培訓(xùn)，沒(méi)有傳幫帶，招來(lái)也是白招，不但不能帶來(lái)業(yè)績(jī)，反而會(huì)使你的成本成倍增加。
五、一個(gè)員工的成本是他工資的五倍
很多企業(yè)家并不了解一個(gè)員工的成本有多少。我今天要支付一個(gè)員工的工資是1000塊，我們就認(rèn)為，他的成本就是1000塊錢(qián)。其實(shí)，員工拿到手上的工資是1000塊錢(qián)沒(méi)有錯(cuò)，但企業(yè)給他支付的是多少錢(qián)呢？企業(yè)為此承擔(dān)的成本是多少呢？你會(huì)說(shuō)，最多還有一些負(fù)擔(dān)吧，比方說(shuō)養(yǎng)老金、保險(xiǎn)，可能還要增加50％。最多的人告訴我，可以增加兩倍，到2000塊。盡管大膽去猜！但美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)下來(lái)的數(shù)字是多少呢？ 5000塊！員工進(jìn)來(lái)要培訓(xùn)，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫(xiě)字樓空間，要進(jìn)行各種消耗，一個(gè)員工的成本根本不是他的工資收入那部分，這個(gè)員工一旦進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，各種成本就接踵而至。還有一個(gè)最大的風(fēng)險(xiǎn)成本沒(méi)有計(jì)算進(jìn)去，剛才說(shuō)的5000塊是算得出來(lái)的成本，是平均成本。但三個(gè)人進(jìn)來(lái)只有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的，另外兩個(gè)人是沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的，假設(shè)進(jìn)來(lái)的這個(gè)人他制造出更多的負(fù)價(jià)值，他會(huì)在團(tuán)隊(duì)里不斷造成虧損，給公司造成更為嚴(yán)重的損失，如商業(yè)損失、品牌損失、客戶流失，這些風(fēng)險(xiǎn)想想都后怕！
六、每個(gè)員工是不是都有明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)
我們常說(shuō)千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，這也是成熟公司在人力資源管理上的原則，但每位公司的管理者問(wèn)問(wèn)自己是不是都做到了呢。人人頭上有指標(biāo)的意思，就是對(duì)每一個(gè)員工用績(jī)效量化，用利潤(rùn)導(dǎo)向，用數(shù)字說(shuō)話。以下的五項(xiàng)原則希望各位對(duì)照一下有沒(méi)有做到：
第一、 不管任何員工，目標(biāo)必須是明確的。不管是業(yè)務(wù)上或是后勤上的。
第二、 必須有可以量化的數(shù)字。團(tuán)隊(duì)里的員工有兩種：一種人就是創(chuàng)造銷(xiāo)售收入的人——營(yíng)銷(xiāo)的人，他的數(shù)字就是銷(xiāo)售收入，他考慮的是怎么把銷(xiāo)售業(yè)績(jī)從十萬(wàn)變成二十萬(wàn)、三十萬(wàn)。另一種人是花錢(qián)的人——他的數(shù)字就是控制成本。采購(gòu)供應(yīng)部的人考慮怎么在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，把原來(lái)的花費(fèi)十萬(wàn)，降到九萬(wàn)、八萬(wàn)；負(fù)責(zé)后勤采購(gòu)的人考慮哪些該買(mǎi)哪些不該買(mǎi)，哪些成本高了需要降下來(lái)。另外，考核成本花費(fèi)者的另一個(gè)指標(biāo)是，他花出去的錢(qián)必須要轉(zhuǎn)化成價(jià)值。比如，花4000塊買(mǎi)了一臺(tái)電腦，而電腦要變成價(jià)值，必須為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，所以這就把成本中心變成了價(jià)值中心，把營(yíng)銷(xiāo)中心變成了利潤(rùn)中心。
第三、具有挑戰(zhàn)精神，你的所有目標(biāo)不能是你過(guò)去達(dá)成的，而是你今年要達(dá)到的。比如你去年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是100萬(wàn)，那么今年你可能就是150萬(wàn)或者200萬(wàn)，但至少是120萬(wàn)，遞增百分之二十是完全可能的。
第四、要合理，你不能好高騖遠(yuǎn)，太脫離實(shí)際。
最后一點(diǎn)，目標(biāo)要有時(shí)間限制，確定完成的時(shí)間。比如，一個(gè)員工一年要完成200萬(wàn)的銷(xiāo)售任務(wù)，最后完成的時(shí)間是12月31號(hào)，把200萬(wàn)這個(gè)數(shù)字分解，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)規(guī)律還有過(guò)去的狀況，分解到每月、每周，就知道他目標(biāo)績(jī)效量化在哪里了。
也有人經(jīng)常說(shuō)我們的很多員工沒(méi)有績(jī)效，辦公室后勤、服務(wù)人員等，他們不為公司花錢(qián)，也沒(méi)有給公司創(chuàng)造收入，你怎么讓他做績(jī)效表？李踐給了大家兩個(gè)工具很有用，我們也要嘗試一下。一個(gè)叫時(shí)間圓餅圖，就是針對(duì)沒(méi)有績(jī)效的員工，把他們的工作職責(zé)從早上8點(diǎn)開(kāi)始評(píng)估，早上8點(diǎn)到9點(diǎn)之間你做什么，把職責(zé)寫(xiě)出來(lái)，9點(diǎn)到10點(diǎn)，10點(diǎn)到11點(diǎn)……比如，打掃衛(wèi)生的阿姨，8點(diǎn)鐘上班以后，8：00～8：30，打掃衛(wèi)生間；8：30～9：00，擦桌子擦玻璃；9：00～9：30，澆花；10：00～10：30，倒垃圾；11：00～12：00，打掃會(huì)議室。每一項(xiàng)任務(wù)按照時(shí)間，按照點(diǎn)來(lái)對(duì)，如果不在這個(gè)位置，你在干什么？如果在做工作以外的事，只有處罰！從上班開(kāi)始到下班結(jié)束，每個(gè)小時(shí)內(nèi)所做的事情全部要寫(xiě)出來(lái)！從這個(gè)圓餅圖就可以看出來(lái)，你的所有工作績(jī)效是不是飽和的，你是不是在人浮于事。如果你寫(xiě)不出來(lái)，說(shuō)明你工作根本沒(méi)有量，我們就可以考慮有沒(méi)有必要再設(shè)立這個(gè)工作，你有沒(méi)有必要存在。有了這個(gè)圓餅，任何員工都別想怠工懈工。
還有一個(gè)是根據(jù)員工工作職責(zé)的時(shí)間分配表。它要求兩條：第一把每個(gè)員工的崗位、工作職責(zé)列出來(lái)；第二讓每個(gè)員工把時(shí)間分配比例按照?qǐng)D表畫(huà)出來(lái)。你的工作職責(zé)都有哪些？主要的工作職責(zé)主要的是什么，次要的是什么，各占多少時(shí)間比例？然后根據(jù)每個(gè)工作職責(zé)所占的時(shí)間比例畫(huà)餅。比如說(shuō)一個(gè)銷(xiāo)售部經(jīng)理，他的工作職責(zé)是：第一，出去拜訪客戶，占了時(shí)間的30％；第二，打電話，占了20％；第三，培訓(xùn)員工，占了30％……這張表格主要是反映什么？反映一個(gè)員工的工作是不是分得清輕重緩急，要事第一，是不是20％事情是你最重要的事情，什么事情你做得最好，是不是你把時(shí)間花在最有價(jià)值的事情上，產(chǎn)生了最高的價(jià)值。這張表格幫助公司里的每一個(gè)員工，十分明確哪一項(xiàng)工作是最重要的，這個(gè)叫經(jīng)濟(jì)學(xué)的二八法則，20％的事情決定了80％的業(yè)績(jī)。
七、我們的財(cái)務(wù)制度是不是有問(wèn)題
員工只關(guān)心銷(xiāo)售，不關(guān)心成本，我們是不是經(jīng)常遇到這樣的怪事？公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在沒(méi)有太多的積累，相反的倒是我們的一些員工可以到外面開(kāi)公司了，這是不是我們的管理或者說(shuō)財(cái)務(wù)制度出了大問(wèn)題。
對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理，大部分企業(yè)都是用收入乘以百分比等于他們的傭金。我們也差不多大同小異。然而，收入是什么？收入只是證明你公司有這樣的收入進(jìn)來(lái)，并不能證明公司有利潤(rùn)！所以，在有些時(shí)候，員工是有收入的，但是企業(yè)是虧損的。因?yàn)槲覀儶?jiǎng)勵(lì)他的并不是成本，是按照收入進(jìn)來(lái)的量，我們的管理忽略了成本，也別指望讓員工關(guān)心成本。這就導(dǎo)致了他們只關(guān)心自己的銷(xiāo)售收入，花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)客戶，隨便請(qǐng)客和打車(chē)，把公司錢(qián)揮霍一空！我們的傭金制度也是與折扣率掛勾的，但這個(gè)折扣率似乎沒(méi)有太多的影響，大家對(duì)成本的意識(shí)沒(méi)到非常關(guān)心的程度。
在今天，很多頂尖的公司有更高明的計(jì)算辦法，不用收入計(jì)算傭金，而改成用毛利潤(rùn)，也就是說(shuō)，收入減掉直接成本、直接費(fèi)用（可以直接計(jì)入該項(xiàng)目的費(fèi)用）等于毛利潤(rùn)，用毛利潤(rùn)乘以提成比例，這個(gè)提成比例可能會(huì)增加，從10增加到15，最后等于他的傭金。一個(gè)巧妙的變化，結(jié)果大不同。我們是不是也嘗試用這個(gè)辦法，大家都思考一下，不是讓大家少拿錢(qián)，而是想辦法讓大家都來(lái)關(guān)心成本。個(gè)人有收入的時(shí)候公司不至于虧損。用毛利潤(rùn)來(lái)計(jì)算傭金有幾個(gè)好處：第一個(gè)好處，員工開(kāi)始關(guān)心成本，利益驅(qū)動(dòng)，自動(dòng)自發(fā)地幫助公司一起節(jié)省成本，做到控制成本，人人有責(zé)。第二個(gè)好處，如果原來(lái)是用收入計(jì)算傭金，員工很容易迫使公司降價(jià)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他只關(guān)心收入。“老板，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，客戶說(shuō)不降價(jià)，他們就不買(mǎi)了！”我對(duì)這樣的言論感到厭煩！公司一旦降價(jià)，我們知道，10－9＝1，但是10如果降到9呢，9－9＝0。這個(gè)時(shí)候公司沒(méi)錢(qián)賺，個(gè)人的利益還是有保障的。
量化指標(biāo)！量化數(shù)字！量化時(shí)間！量化職責(zé)！這是我們每個(gè)公司必須要做的。
按照杰克．韋爾奇的績(jī)效評(píng)估模式，每一年度，對(duì)員工全員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，然后分成三種：一種人20％，是企業(yè)最優(yōu)秀的、最頂尖的；第二種70％，這些人在他們團(tuán)隊(duì)是合適的、不錯(cuò)的；第三種10％，那就是表現(xiàn)最差的。20％、70％、10％。針對(duì)這三種人，區(qū)別對(duì)待。針對(duì)20％，加薪！獎(jiǎng)金！給與股票期權(quán)！升職！給他們更多的機(jī)會(huì)！更高的平臺(tái)！針對(duì)70％的中間一族，加強(qiáng)培訓(xùn)、評(píng)估、績(jī)效考核，在70里面也可以分20、70和10，讓他們努力成為頭上的20％。而剩下的10％，砍掉！10-1之后，你得出的績(jī)效，絕對(duì)是大于10的！9-1>9,8-1>8……依此類(lèi)推。每一次解雇，你都會(huì)切實(shí)地感受到，其他的所有人在工作表現(xiàn)上能邁向更高的臺(tái)階，那些表現(xiàn)平庸的人，會(huì)擔(dān)心失去自己的工作，表現(xiàn)優(yōu)異的人，會(huì)害怕被趕上，這會(huì)讓他們更加精力充沛地履行團(tuán)隊(duì)的使命，公司才真的是公平的。有些總經(jīng)理對(duì)待不適合的員工心存僥幸，不忍心開(kāi)除他們，其實(shí)是害了公司也害了他們自己！
對(duì)于我們這樣的小公司，我們要努力控制每一分的成本！真正的人性化管理，不是讓員工放松、懈怠，不是鼓勵(lì)員工貪圖安逸，而是給員工一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，體現(xiàn)出效率和公平！這是對(duì)員工最大的關(guān)懷！
一次看到一個(gè)故事，是說(shuō)一位游人旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)，把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，覺(jué)得很奇怪，于是就問(wèn)：“老公公，為什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老農(nóng)說(shuō)：“這種草雖然質(zhì)量也不錯(cuò)了，但是，我要是放在牛嘴邊上，它就不屑一顧，吃得很少，如果我放到讓它勉強(qiáng)可以夠得著的屋檐上，它就會(huì)努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光！”人也一樣，容易滿足，安于現(xiàn)狀，不愿意改變。要讓人改變，就是要有危機(jī)感，用難完成的任務(wù)激起斗志！我們只能用較低的固定工資和較高的績(jī)效工資來(lái)實(shí)現(xiàn)這樣的可能。
我們所謂的低工資是什么呢？我們?cè)瓉?lái)實(shí)行的是全員40：60原則，就是40%是固定工資，60%是績(jī)效工資，績(jī)效工資的區(qū)間是60%-140%,現(xiàn)在只有公司的總經(jīng)理這樣核算了，其它員工就沒(méi)有這樣了。其實(shí)這樣做員工的收入大多數(shù)情況下是增長(zhǎng)而不是降低，不然的話就是吃大鍋飯，做好做壞都一樣！剛剛聽(tīng)說(shuō)會(huì)所的一些員工辭職了，我把他們叫到辦公室問(wèn)原因，他們說(shuō)工作沒(méi)有激情，做好做壞都這么多工資。一個(gè)月20萬(wàn)的收入是這么多，這個(gè)月到50萬(wàn)了還是這么多，我們覺(jué)得不公平，這難道不是我們管理中出的問(wèn)題嗎！
很多做的好的公司只有20％是固定工資，80％都是績(jī)效。這樣就會(huì)逼著員工追求績(jī)效最大化。假如說(shuō)一個(gè)員工收入是5000塊，有1000塊是基本工資，那4000塊來(lái)自于績(jī)效考核。如果這個(gè)員工總收入是一萬(wàn)塊，那么他的工資是2000塊，績(jī)效是8000塊。用這種手段，即使人手多了，如果都能創(chuàng)造高績(jī)效價(jià)值，就是工資增加上去還是不會(huì)給公司帶來(lái)太大的負(fù)擔(dān)。后勤人員不能成為績(jī)效考核的漏網(wǎng)之魚(yú)，要讓他們關(guān)心公司的績(jī)效。比如辦公室主任原來(lái)收入5000塊，但是也要乘以公司績(jī)效，公司的績(jī)效月月公布，如果說(shuō)這個(gè)月公司是一百萬(wàn)的目標(biāo)利潤(rùn)，只完成了80萬(wàn)，那么他的工資就要乘以80％，是4000塊?？偨?jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、辦公室主任，所有的后勤團(tuán)隊(duì)、人力資源，全部都要個(gè)人績(jī)效加公司績(jī)效。接下來(lái)，還有績(jī)效量化的辦法。還拿辦公室主任做例子，5000塊的收入，1000工資加4000績(jī)效。這其中的4000塊再分解！再績(jī)效量化！辦公室主任沒(méi)有直接營(yíng)銷(xiāo)，但他有各種開(kāi)支。那么，辦公室主任就是控制成本的一個(gè)人，比如說(shuō)辦公室平均成本是十萬(wàn)，公司要求你只能八萬(wàn)，你可能降不下來(lái)，成本降到九萬(wàn)，那么，按照這個(gè)比例，你的獎(jiǎng)金就變成了89％。如果成本控制降下來(lái)了，降到了七萬(wàn)，你的獎(jiǎng)金就上升。按照比例，成本每上升一個(gè)點(diǎn)，獎(jiǎng)金就下降一個(gè)點(diǎn)；成本下降一個(gè)點(diǎn)，獎(jiǎng)金就上升一個(gè)點(diǎn)。所以他的第一要?jiǎng)?wù)，是成本，第二要?jiǎng)?wù)、第三要?jiǎng)?wù)還是成本！成本！成本！
如果我們這樣來(lái)做成本管理，我們的利潤(rùn)就會(huì)提高很多，我們公司的生命力就會(huì)很強(qiáng)，我們無(wú)論在什么樣的危機(jī)面前都能很好地生存下來(lái)。
八、總部的剛性管理
總部為加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理，途徑可以是戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源的集中控制，也可能是業(yè)務(wù)重組以及職能管理的整合，甚至是直接的人員調(diào)整?？偛抗苁裁矗覀兤鋵?shí)只管了總經(jīng)理、財(cái)務(wù)和運(yùn)作，我們也經(jīng)常強(qiáng)調(diào)總部對(duì)財(cái)務(wù)是統(tǒng)一管理的，各分公司總經(jīng)理不要去要求你的財(cái)務(wù)經(jīng)理這樣那樣，不能打財(cái)務(wù)的注意，即使在總部也只有財(cái)務(wù)總監(jiān)和董事長(zhǎng)來(lái)管理，這是剛性的要求。第二個(gè)，如果我們的分公司虧損或者沒(méi)有完成預(yù)算目標(biāo)，我們就要對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整，如果沒(méi)有合適的總經(jīng)理，公司還繼續(xù)虧損，怎么辦?只有關(guān)門(mén)。我想表達(dá)的一個(gè)重點(diǎn)是，假設(shè)一個(gè)公司不能創(chuàng)造利潤(rùn)，不能帶來(lái)價(jià)值的時(shí)候，就不要去等待、去拖延！該換人的換人，該關(guān)門(mén)的關(guān)門(mén)。
九、慎重購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)
有錢(qián)別買(mǎi)固定資產(chǎn)，寧愿去做市場(chǎng)，做品牌，做客戶！這是很多人對(duì)我們的忠告！很多公司都是把錢(qián)花到了固定資產(chǎn)上面。其實(shí)忽略了一個(gè)大問(wèn)題，固定資產(chǎn)不是增加企業(yè)的利潤(rùn)，而是侵吞企業(yè)的利潤(rùn)。固定資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)以后，會(huì)有幾個(gè)大問(wèn)題：一是資產(chǎn)占用了大量的資金，這些資金不能去用來(lái)做別的投資，機(jī)會(huì)成本的太大了；二是不管使用不使用，它都要產(chǎn)生的大量折舊，每天都在發(fā)生；三是固定資產(chǎn)不像其他資產(chǎn)，它要產(chǎn)生大量的磨損；四是你一旦轉(zhuǎn)產(chǎn)，或者使用不足導(dǎo)致的損失，根本無(wú)法估量；五是固定資產(chǎn)本身在建造當(dāng)中，比如說(shuō)蓋廠房、建生產(chǎn)流水線，也還是需要大量的成本，同時(shí)還要耗費(fèi)大量的時(shí)間；六是固定資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)以后，若經(jīng)常閑置會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)；七是隨著技術(shù)的影響，固定資產(chǎn)要不斷更新，不斷維護(hù)、修理的相關(guān)費(fèi)用。如果公司的收入是10，成本是9，收入減成本等于利潤(rùn)，那么利潤(rùn)就是1。我們要增加固定資產(chǎn)，比如說(shuō)要增加一輛汽車(chē)，我們從什么地方買(mǎi)？當(dāng)然從利潤(rùn)里面買(mǎi)，現(xiàn)金流里面買(mǎi)。假如一輛車(chē)是20萬(wàn)，那這20萬(wàn)的現(xiàn)金就變成了固定資產(chǎn)。所以本來(lái)利潤(rùn)是10－9=1，但是你買(mǎi)了一輛車(chē)，變成了0。你花了20萬(wàn)拿到了心愛(ài)的車(chē)，這20萬(wàn)落地就已經(jīng)貶值了，你不可能再以20萬(wàn)的價(jià)格再賣(mài)出去。然而，噩夢(mèng)才剛剛開(kāi)始。你買(mǎi)車(chē)以后，你開(kāi)始繳稅，開(kāi)始裝飾，開(kāi)始支付過(guò)路費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)，同時(shí)你還要請(qǐng)專(zhuān)職司機(jī)，于是你要養(yǎng)人，你就要有桌子，有辦公場(chǎng)地，甚至還要有一個(gè)人去管他，一個(gè)辦公室主任去管他。這些養(yǎng)路費(fèi)、修理費(fèi)、維修費(fèi)、折舊費(fèi)等等，會(huì)讓你應(yīng)接不暇。想一想，為什么很多國(guó)際大公司，他們不買(mǎi)車(chē)，他們寧愿打車(chē)。我見(jiàn)過(guò)好多國(guó)際公司的CEO，沒(méi)有一部車(chē)是他們自己的，他們出門(mén)辦事都是租車(chē)。租車(chē)，給人感覺(jué)是貴的，但實(shí)質(zhì)不是，因?yàn)樗且淮涡蚤_(kāi)銷(xiāo)，比起把固定資產(chǎn)變成了負(fù)債要好得多。
十、如何選擇供應(yīng)商
如何從良莠不齊的供應(yīng)商中找到最合適的，是采購(gòu)的中心任務(wù)。中潤(rùn)公司在不斷地?cái)U(kuò)張，我們做的是全國(guó)市場(chǎng)，這對(duì)總部的采購(gòu)供應(yīng)部就有了很高的要求。雖然我們的采購(gòu)沒(méi)有像大型商超一樣品類(lèi)成千上萬(wàn)，也至少有幾十個(gè)品類(lèi)，大到系統(tǒng)的產(chǎn)品，小到一個(gè)螺絲釘。雖然我們有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴，但對(duì)于部分的配套性的采購(gòu)也是必須要控制的。
你記?。鹤詈线m的供應(yīng)商除了能提供質(zhì)量好、能及時(shí)交貨，合理的價(jià)格和完善的服務(wù)等共同的要求之外，還應(yīng)該具備許多其他的條件。家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)冗@樣的大超市選擇供應(yīng)商的條件，我們可以借鑒。
（1）信用情況。在進(jìn)貨前采購(gòu)人員必須了解供應(yīng)商的信用情況，主要包括：是否準(zhǔn)時(shí)收款發(fā)貨，履行采購(gòu)合同情況以及遵守交貨期限。
（2）品質(zhì)保證。明確了解供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量，在產(chǎn)品性能、壽命、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、色彩品類(lèi)、規(guī)格等上面嚴(yán)格考量，并對(duì)不同供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進(jìn)行比較。
（3）價(jià)格。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，進(jìn)貨的首選是價(jià)格低的供應(yīng)商。
（4）費(fèi)用。比較不同的供應(yīng)商，對(duì)不同地區(qū)的進(jìn)貨成本和進(jìn)貨費(fèi)用，從中選擇采購(gòu)成本最低的。
（5）時(shí)間。了解采購(gòu)產(chǎn)品的運(yùn)貨時(shí)間及結(jié)算資金占用情況等。
（6）服務(wù)情況。將不同的供應(yīng)商服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比，包括是否送貨上門(mén)，是否負(fù)責(zé)退換有問(wèn)題的產(chǎn)品，是否提供修理服務(wù)，是否負(fù)責(zé)介紹商品性能、使用方法、用途等。
如果在一次采購(gòu)中，我們的采購(gòu)部與供應(yīng)商和平相處，皆大歡喜，那么，吃虧的肯定是我們公司。買(mǎi)的永遠(yuǎn)算不過(guò)賣(mài)的，道理就是這樣簡(jiǎn)單，不要覺(jué)得你占了供應(yīng)商的多大便宜，他們給你讓了很大的利潤(rùn)，你就心存感激，心存歉疚。放心，他們不會(huì)虧待他們自己。采購(gòu)員在談判中的每一分鐘，都要做一個(gè)“壞孩子”，聽(tīng)不進(jìn)供應(yīng)商的任何話，一直持懷疑態(tài)度，顯得對(duì)所談事情缺乏熱情，或者不愿意作決定，先胡攪蠻纏，再死纏爛打。當(dāng)然一定要有后備的選擇，一定要有其它的選擇對(duì)象。
對(duì)供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對(duì)意見(jiàn)。采購(gòu)員的反應(yīng)是：“什么？”或者“你該不是開(kāi)玩笑吧？”從而使對(duì)方產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān)，降低談判標(biāo)準(zhǔn)和期望。對(duì)于談判的事情，要求越離譜越好，說(shuō)不定和供應(yīng)商的實(shí)際條件比較吻合，這些不可能的要求有助于獲得更大的操作空間，做出最小的讓步，并讓對(duì)手感覺(jué)似乎已經(jīng)從談判中得到了我們的讓步。把事情拖到下一次解決，在談判要結(jié)束時(shí)，還必須要由上級(jí)經(jīng)理來(lái)最后做出決定，這樣不僅為自己爭(zhēng)取到更多的時(shí)間，來(lái)考慮拒絕或重新考慮一份方案，而且還是公司的制度要求。對(duì)待供應(yīng)商，你要得寸進(jìn)尺，直到最后簽約的那一刻，都不要放棄砍價(jià)！
十一、做好并控制好預(yù)算
控制成本的最高境界，就是把所有要發(fā)生的成本扼殺在襁褓中！在萌芽時(shí)期就出刀！不要擔(dān)心刀下得太重，成本吃硬不吃軟，你要求它有多少，它就是多少！
春秋時(shí)期有個(gè)名醫(yī)叫扁鵲。一次，魏文王問(wèn)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲回答說(shuō)：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問(wèn)：“那為什么你最出名呢？”扁鵲答說(shuō)：“我大哥治病，是發(fā)現(xiàn)病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道，他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去。我二哥治病，是發(fā)現(xiàn)病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見(jiàn)我都在動(dòng)大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明。”
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。等成本發(fā)生了才想起控制，就要?jiǎng)哟笫中g(shù)，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前控制就是要砍預(yù)算。
所有的公司都要作預(yù)算，我們也不例外，我們每年的年會(huì)其實(shí)就是討論和通過(guò)新的一年的預(yù)算的。但很多同事會(huì)借口“業(yè)務(wù)變化太快”、“沒(méi)時(shí)間”、“公司太小不需要”、“沒(méi)有資源或人來(lái)做”，把預(yù)算拋在腦后。連自己花多少錢(qián)都不清楚的公司，不可能生存太久。在成熟的團(tuán)隊(duì)，預(yù)算的編制應(yīng)該是自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法，就是說(shuō)，預(yù)算不是你一個(gè)人說(shuō)了算，也不是財(cái)務(wù)經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算，而是有一套完整的預(yù)算制度。編制預(yù)算主要有三個(gè)步驟：
第一步，調(diào)查。調(diào)查下一個(gè)年度，比方說(shuō)2008年，客戶情況、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)供求關(guān)系、整個(gè)資本性開(kāi)支等。對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境作徹底的分析和預(yù)測(cè)。
第二步，對(duì)比。對(duì)成本作一次全面的對(duì)照和假設(shè)，對(duì)照去年的成本，假設(shè)今年的成本，有沒(méi)有什么波動(dòng)?在這個(gè)行業(yè)法規(guī)上有沒(méi)有什么變化？供應(yīng)商方面有沒(méi)有新的突破？在今年有沒(méi)有新的資本性開(kāi)支？有沒(méi)有大的人事變動(dòng)？分析這個(gè)年度以及對(duì)比上個(gè)年度，第一個(gè)步驟是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品，第二個(gè)步驟是對(duì)成本、供應(yīng)商、創(chuàng)新、資本性開(kāi)支，就是對(duì)花出去的錢(qián)作預(yù)測(cè)和對(duì)比分析。
第三步，預(yù)測(cè)。參照這兩個(gè)數(shù)字，制定一個(gè)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，做出一個(gè)假設(shè)的成本開(kāi)支。比如說(shuō)年度目標(biāo)，一個(gè)公司的年度目標(biāo)是收入一個(gè)億，那么一個(gè)億的收入背后，就配套一個(gè)銷(xiāo)售成本、費(fèi)用，這樣，預(yù)算就出來(lái)了。
每個(gè)分公司自己確定完預(yù)算后，再交總部財(cái)務(wù)總監(jiān)一起進(jìn)行討論，把經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)討論后的預(yù)算上交總部，然后總部在年會(huì)上根據(jù)公司整體目標(biāo)做出各分公司預(yù)算目標(biāo)的確定、下達(dá)各公司預(yù)算草案的編制、預(yù)算的審批及下達(dá)預(yù)算的調(diào)整等。我一直相信，大膽地砍掉多余的預(yù)算，沒(méi)有什么方法，只有你的意志！你如何要求，它就如何兌現(xiàn)。我堅(jiān)信，只要你有目標(biāo)，只要你有堅(jiān)定的意志，只要你想做，你一定要去做，下定決心，沒(méi)有做不到的事！一旦你的預(yù)算確定下來(lái)，各部門(mén)、各分公司在營(yíng)銷(xiāo)的各項(xiàng)活動(dòng)中，就要嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格圍繞預(yù)算開(kāi)展活動(dòng)。年度預(yù)算有了，還要從年度預(yù)算再細(xì)分到月度預(yù)算，而且每個(gè)月都要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，如果在哪個(gè)環(huán)節(jié)上的花費(fèi)當(dāng)月超出了預(yù)算，要馬上分析原因，是因?yàn)橐淮涡再M(fèi)用，還是因?yàn)榭刂撇划?dāng)，如果是控制不當(dāng)引起的，馬上追究責(zé)任！然后再找將要采取的改進(jìn)措施！讓相關(guān)責(zé)任人立下保證，不能達(dá)成的，追究責(zé)任。要讓員工把預(yù)算當(dāng)成公司的“法律”，“法”不容情，違“法“必究！
人們做任何一件事情，往往很容易放棄，這是人的惰性。放棄，只要一句，“啊！做不到！不能做！”借口多簡(jiǎn)單，只要一句，“今年的成本很高！市場(chǎng)不看好！”這樣不行！在利潤(rùn)面前，永遠(yuǎn)都不要放棄！向管理者要求，只要是花錢(qián)的部門(mén)，必須砍掉20％，然后向員工要求，向財(cái)務(wù)總監(jiān)要求，向采購(gòu)人員要求。在公司外，向供應(yīng)商要求。要求！管理就是要求。你要求什么，你就得到什么。下屬說(shuō)你是瘋子不要緊，公司利潤(rùn)上去了，員工收入提高了，他們會(huì)說(shuō)你是天才。潛能就在迫不得已的環(huán)境下，像彈簧，給它壓力越大，反彈的力量也越大！
物競(jìng)天擇，適者生存，重壓之下，必有勇夫。等過(guò)段時(shí)間回頭再看，你的員工都是勇夫。
十二、堅(jiān)決控制好庫(kù)存
在產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，任何一種產(chǎn)品都是過(guò)剩的。所以，任何時(shí)候有庫(kù)存都是愚蠢的。對(duì)于我們這樣的公司來(lái)講，每一件庫(kù)存都是我們工作失誤的結(jié)果。所以，做到零庫(kù)存或者非常及時(shí)地處理掉庫(kù)存是一個(gè)總經(jīng)理的主要工作之一。
戴爾電腦敢于叫板IBM，并最終迫使IBM把它賣(mài)給了聯(lián)想。戴爾最有力的的武器就在于零庫(kù)存。所謂零庫(kù)存，是戴爾公司采用的一種新型營(yíng)銷(xiāo)模式：先市場(chǎng)，后產(chǎn)品。我們常規(guī)的方法都是先做產(chǎn)品，產(chǎn)品出來(lái)再賣(mài)給消費(fèi)者，而今天已經(jīng)不是了。今天的時(shí)代早已經(jīng)不是以工廠為核心的時(shí)代，產(chǎn)品早就過(guò)剩了，任何產(chǎn)品都是多余的。所以，戴爾自己不生產(chǎn)任何電腦，不加工任何電腦、不供應(yīng)任何電腦原件、電腦外部的、內(nèi)部的零配件都不做，它把精力、時(shí)間聚焦在一件事情上，以客戶為核心。網(wǎng)絡(luò)、電話、直郵、戴爾只做了三件事。了解客戶，預(yù)測(cè)客戶的需求，為客戶量身定制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商。制造商按照戴爾電腦公司發(fā)的指令，制造出產(chǎn)品之后，由供應(yīng)商再傳遞給經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商再傳遞給客戶。整個(gè)流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品，于是它做到了零庫(kù)存，擊敗了IBM，所向披靡，無(wú)懈可擊。
怎么樣處理庫(kù)存，我們每個(gè)公司都要拿出具體的方案和細(xì)則，要把業(yè)務(wù)員處理庫(kù)存的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，要讓處理庫(kù)存的同事從中得到獎(jiǎng)勵(lì)。我們的庫(kù)存其實(shí)全部都是新的，有的甚至連外包裝都沒(méi)有拆，我們消化庫(kù)存一般是按市場(chǎng)價(jià)格的一半還不到，所以我們?cè)谔幚韼?kù)存時(shí)不但幫助了公司，更重要的是讓客戶得到了實(shí)惠。
十三、不要在劣質(zhì)客戶那里浪費(fèi)我們的時(shí)間和精力。
客戶不都是上帝，客戶也有魔鬼。也許你公司的銷(xiāo)售做得很好，各項(xiàng)成本也控制得很好，在外界的口碑也很好，可就是不贏利，沒(méi)錯(cuò)的，選擇你的客戶吧，不是所有的客戶都能給你帶來(lái)利潤(rùn)，劣質(zhì)客戶在侵蝕你的利潤(rùn)。
1、無(wú)限地滿足客戶就會(huì)破產(chǎn)。
當(dāng)很多企業(yè)標(biāo)榜著“顧客就是上帝”的時(shí)候，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，我們把標(biāo)語(yǔ)還是換成“優(yōu)秀的準(zhǔn)客戶是上帝！”吧！如今客戶的要求越來(lái)越苛刻，口味越來(lái)越難滿足，客戶無(wú)論大小，無(wú)論優(yōu)劣，無(wú)論手里有沒(méi)有現(xiàn)鈔，無(wú)論信譽(yù)如何，都會(huì)提出這樣那樣的要求，讓你應(yīng)接不暇，手忙腳亂，顧此失彼。要知道任何企業(yè)都要有目標(biāo)客戶。不是所有的客戶都是我們的服務(wù)對(duì)象，也沒(méi)有哪一家公司都?jí)蛲ǔ?。何況在當(dāng)今社會(huì)，各類(lèi)騙子盛行，騙吃騙喝的大有人在，選擇目標(biāo)客戶成了我們營(yíng)銷(xiāo)的第一要?jiǎng)?wù)。
2、劣質(zhì)客戶堅(jiān)決封殺。
劣質(zhì)客戶，不是品行低劣的客戶，是不能給公司帶來(lái)利潤(rùn)的客戶。還有一種客戶是沒(méi)有誠(chéng)信度的客戶，只要發(fā)現(xiàn)對(duì)方?jīng)]有誠(chéng)信度，立即停止合作。
3、應(yīng)收款是天大的事。
有些客戶認(rèn)為欠款是天經(jīng)地義的，危險(xiǎn)的是很多公司的同事也這么認(rèn)為，客戶遲點(diǎn)付就遲點(diǎn)付，是沒(méi)什么大不了的！企業(yè)和客戶從來(lái)都是雙向選擇，不要被客戶牽著鼻子走！企業(yè)持有應(yīng)收款，成本無(wú)形中就大大增加了！首先是管理成本的增加。對(duì)應(yīng)收款的記錄和監(jiān)管，要發(fā)生費(fèi)用，應(yīng)收款的收取、催收，也要發(fā)生費(fèi)用。其次是機(jī)會(huì)成本的增加。企業(yè)一旦發(fā)生應(yīng)收款，就意味著有一筆資金被其他企業(yè)無(wú)償占用。對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)收款一旦過(guò)了我們規(guī)定的賬期，就要按比例從業(yè)務(wù)人員的傭金中扣除。如果我們確認(rèn)是問(wèn)題賬款，我們就要開(kāi)始進(jìn)入法律程序。通過(guò)法律訴訟把錢(qián)收回來(lái)了，業(yè)務(wù)人員的傭金一分錢(qián)也還是得不到了。
永遠(yuǎn)切記在收款的問(wèn)題上，越快越好，哪怕拖延一天時(shí)間，情況都會(huì)發(fā)生變化。
十四、我們忽略了很多日常工作中的細(xì)節(jié)
1.在別人身上要省成本，在自己身上也要省成本，而且來(lái)得更快，更直接！為了成本，為了利潤(rùn)，自己人也要六親不認(rèn)。有人說(shuō)，管理是一場(chǎng)控制游戲，不錯(cuò)，既是人與人之間的控制游戲，也是人與成本之間的控制游戲。如果你既控制了外部成本，也控制了內(nèi)部成本，至少說(shuō)明，你不是一個(gè)失敗的管理者！假如你下面是一幫聰明的員工，你也會(huì)贏得他們的尊敬。我原來(lái)這方面做的不好，以后也要從自己身上開(kāi)刀，把因?yàn)樽约涸斐傻亩嘤嗟某杀究车?。每個(gè)總經(jīng)理也要多反思一下，我們本人是不是很多成本的制造者。
2.不要忘記砍掉日常生活中的浪費(fèi)。如果把這些都杜絕了，都砍掉了，是筆不小的利潤(rùn)！但是，別指望我們的員工去良心發(fā)現(xiàn)，主動(dòng)幫公司節(jié)約，因?yàn)楹退麄冏约豪鏌o(wú)關(guān)。我們也沒(méi)有精力去控制每一個(gè)角落，指出每個(gè)人在任何時(shí)間做的每個(gè)不必要的浪費(fèi)，有些人甚至根本沒(méi)有意識(shí)到自己的行為是浪費(fèi)行為！所以，我們要在任何細(xì)節(jié)的地方都要制定規(guī)章，用制度管理，而不是用人管理，貼在最醒目的地方，讓全員嚴(yán)格遵守。
3.電話管理細(xì)則。
（1）任何管理者，所有的手機(jī)都由自己買(mǎi)，一律不由公司購(gòu)買(mǎi)。
（2）電話不需要太多的功能，只要能打出去接進(jìn)來(lái)、耐用就可以了。
（3）根據(jù)工作職責(zé)，確定手機(jī)報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)。
（4）所有的電話只能打市話。長(zhǎng)話要到經(jīng)理辦公室，必須要撥17909或能節(jié)約的其它撥號(hào)方式。
（5）每個(gè)月都打印出每部電話機(jī)的費(fèi)用明細(xì)，員工打私人長(zhǎng)話、賬單里的信息費(fèi)、沒(méi)撥17909的長(zhǎng)話費(fèi)用，都要由經(jīng)理承擔(dān)。
（6）將電話費(fèi)用計(jì)入成本當(dāng)中進(jìn)行核算。
（7）訓(xùn)練員工怎么打電話，怎么快速表達(dá)，怎么言簡(jiǎn)意賅。
（8）電話在響了六聲后，對(duì)方?jīng)]有接，立即掛掉，六聲以后電信局就開(kāi)始計(jì)費(fèi)了。
（9）必要的時(shí)候，打電話前先制作5W2H的表格，整理后再打電話。
4.公車(chē)管理細(xì)則
（1）統(tǒng)計(jì)每一部汽車(chē)100公里的耗油量，確定出一個(gè)數(shù)字來(lái)，每個(gè)月盤(pán)點(diǎn)，如果超標(biāo)，司機(jī)承擔(dān)50%的油費(fèi)。節(jié)約下來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)50%的油費(fèi)。
（2）到十字路口時(shí)熄火。
（3）指定維修廠家，所有維修更換的元件全部交還公司。
（4）任何人使用公司車(chē)，所有的汽車(chē)費(fèi)用都要計(jì)算，打到業(yè)務(wù)部的合同單里面。
（5）鼓勵(lì)員工寧愿乘出租車(chē)也不要公司的車(chē)。
（6）打出租車(chē)24小時(shí)內(nèi)必須報(bào)銷(xiāo)，必須經(jīng)理簽字，確認(rèn)你今天的拜訪。
（7）停車(chē)費(fèi)、過(guò)路費(fèi)的報(bào)銷(xiāo)由坐車(chē)人簽字，寫(xiě)明時(shí)間，證明這個(gè)車(chē)是他在使用。
5.辦公設(shè)備管理細(xì)則。
（1）標(biāo)出用品的價(jià)格。把信紙一張多少錢(qián)，信封大的多少錢(qián)、小的多少錢(qián)，回行針一支多少錢(qián)等，所有用品全部標(biāo)示價(jià)格。讓每個(gè)人有數(shù)字觀念是節(jié)省費(fèi)用的第一步。
（2）小的辦公用品全部由自己承包。
（3）所有的紙張要求正反兩面使用。如果沒(méi)翻面使用，每張紙罰10塊。
（4）不準(zhǔn)員工使用公司的一次性紙杯，只要發(fā)現(xiàn)，10塊錢(qián)一個(gè)。紙杯是給客戶的。
（5）耗材超標(biāo)，主管經(jīng)理承擔(dān)50%.
（6）一臺(tái)復(fù)印機(jī)、一臺(tái)打印機(jī)足夠，昂貴的維護(hù)費(fèi)用比多走兩步路和等待的時(shí)間花費(fèi)要大得多。
（7）嚴(yán)格限制打印、復(fù)印紙張的消耗，每個(gè)人定量使用。
6.辦公費(fèi)用節(jié)省的其他管理細(xì)則。
（1）總、分公司之間，聯(lián)絡(luò)制定標(biāo)準(zhǔn)化。員工不要用隨意的方法聯(lián)絡(luò)，方法可分為：網(wǎng)絡(luò)、傳真、電話等，能使用網(wǎng)絡(luò)的全部使用網(wǎng)絡(luò)。
（2）盡量使用自然光線，不要養(yǎng)成白天開(kāi)燈的習(xí)慣。每一盞燈設(shè)置一個(gè)開(kāi)關(guān)，不要一個(gè)開(kāi)關(guān)管好幾盞燈。
（3）空調(diào)機(jī)每月清理一次，冷卻裝置及空調(diào)機(jī)的蓄電座與濾壓器的清除要每月一次。一年都不清除，據(jù)說(shuō)會(huì)減少20%的熱效率；室內(nèi)冷氣不要開(kāi)得過(guò)冷，每超過(guò)一度就要多花約10%的電費(fèi)支出。
（4）復(fù)印時(shí)盡可能復(fù)印雙面，這樣做不但能降低紙張的費(fèi)用，且在郵寄時(shí)郵票及信封費(fèi)用也會(huì)降低，將這些歸檔時(shí)，檔案用紙也會(huì)減少。
（5）在晚上下班時(shí)安排專(zhuān)人檢查所有的用電設(shè)備，包括電燈、電腦、空調(diào)、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等。
7．所有開(kāi)支按人記賬。
在制度管理上，就是每一筆費(fèi)用照成本進(jìn)入賬目，所有的開(kāi)支按人記賬，你花費(fèi)了多少成本，每一分都別想逃！你的開(kāi)銷(xiāo)和個(gè)人收入息息相關(guān)，你是在花自己的錢(qián)！包括對(duì)總經(jīng)理。財(cái)務(wù)人員必須做到對(duì)成本的控制能力達(dá)到每一分錢(qián)都花得清清楚楚的地步，人工成本、房租成本、折舊成本、辦公成本、采購(gòu)成本，所有產(chǎn)生支出的個(gè)項(xiàng)都要整理好。只要想了解某個(gè)員工一年來(lái)用了多少紙，花了多少“打的”費(fèi)用，請(qǐng)客吃飯送禮品花銷(xiāo)多少，要在很短的時(shí)間內(nèi)財(cái)務(wù)就能送來(lái)資料！要做到辦公室發(fā)生的每一分錢(qián)，都跟著人，跟著部門(mén)，跟著客戶，跟著業(yè)務(wù)，跟單過(guò)去。每一分錢(qián)追根究底，來(lái)龍去脈，沒(méi)有一點(diǎn)含糊。
8.誰(shuí)應(yīng)酬誰(shuí)埋單。
在費(fèi)用控制問(wèn)題上就要蠻不講理！這樣才更有效！所有業(yè)務(wù)人員的應(yīng)酬必須進(jìn)入合同，而且要求是先請(qǐng)示后應(yīng)酬。可能你會(huì)說(shuō)，沒(méi)這個(gè)道理！客戶還沒(méi)簽單之前，我就需要應(yīng)酬，不應(yīng)酬哪來(lái)的合同？你要應(yīng)酬怎么辦？自己先墊款！如果你說(shuō)了一百個(gè)理由都很有道理，一定要花錢(qián)應(yīng)酬，而且，這筆款你非要公司出，那么，公司首先要把這筆款掛在你的合同上，作為你的一個(gè)借款，說(shuō)明你欠公司的錢(qián)。你借錢(qián)以后，要經(jīng)過(guò)經(jīng)理同意，你才能去請(qǐng)這個(gè)客戶。原則上要求員工請(qǐng)客戶，一般由經(jīng)理陪同；經(jīng)理要請(qǐng)客戶，一般由副總陪同；副總要請(qǐng)客戶，由總經(jīng)理陪同。一定要上級(jí)審批，或者是有領(lǐng)導(dǎo)參與。你以借款名義把請(qǐng)客戶的錢(qián)拿出去之后，公司開(kāi)始跟蹤你的這個(gè)業(yè)務(wù)，一旦你的業(yè)務(wù)簽單了，這個(gè)成本就銷(xiāo)掉了。如果你的業(yè)務(wù)一直都不簽單，你不可能無(wú)限制地為其花錢(qián)。如果這筆業(yè)務(wù)花到1500元以上，絕對(duì)不能再讓你去花了，雖然是借款，也不能超過(guò)你當(dāng)月的總收入。就是說(shuō)，假如你當(dāng)月總收入是4000元，那你的借款不能超過(guò)4000元。你還要在接待水平上確定自己的標(biāo)準(zhǔn)。比方說(shuō)，一個(gè)普通員工人均消費(fèi)40元的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理人均消費(fèi)60元的標(biāo)準(zhǔn)，副總?cè)司M(fèi)150元的標(biāo)準(zhǔn)。作為普通員工，你不能帶客戶上高檔餐廳，上高檔消費(fèi)場(chǎng)所。你一定要裝這方面的捧場(chǎng)，那是你自己的錢(qián)，與公司無(wú)關(guān)。在應(yīng)酬方面，還少不了兩個(gè)原則：第一個(gè)原則，請(qǐng)客的人就要獨(dú)當(dāng)一面，以一當(dāng)十。內(nèi)部員工絕對(duì)不能超過(guò)客戶的人數(shù)。不要十個(gè)人去吃飯，九個(gè)是自己的員工，最好是反過(guò)來(lái)，九個(gè)客戶，一個(gè)員工。第二個(gè)原則，只要有更高的公司領(lǐng)導(dǎo)人，其他的領(lǐng)導(dǎo)人最好不要參加?？偨?jīng)理去了，副總經(jīng)理、經(jīng)理就不要再去。節(jié)省成本，爭(zhēng)取最大利潤(rùn)，全部在一些細(xì)節(jié)上！針對(duì)我們公司的情況就有不同的作法，比如在成都我們有很大的會(huì)所，成都的所有招待肯定是在我們自己的會(huì)所里，雖然會(huì)所也是獨(dú)立核算，但給我們的折扣是公司內(nèi)部人員的折扣，非常低的。其它公司呢？你可以指定附近的接待餐廳，這樣，公司可以和他談一個(gè)比較大的折扣。在有些公司里，員工打著服務(wù)客戶的名義，花了很多的成本去。讓公司也為難：不給錢(qián)，怕客戶流失；給了錢(qián)呢，客戶怎么能保障？如果有這些制度，你根本不怕沒(méi)有保障！對(duì)等接待，指標(biāo)限定，借款服務(wù)，績(jī)效掛鉤，建立標(biāo)準(zhǔn)，最后是每一個(gè)項(xiàng)目都有底限，靠底限作保障。如果這個(gè)客戶沒(méi)有了，那是員工自己賠了，和公司無(wú)關(guān)。
9．出差也有規(guī)矩
每次出差的時(shí)候，要問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題：第一，你出差想得到什么結(jié)果？你可能說(shuō)找客戶簽單呀。那么，第二個(gè)問(wèn)題，如果不出差，會(huì)給我們公司造成什么結(jié)果？這個(gè)客戶值不值得去？如果不要這個(gè)客戶公司會(huì)受到什么損失？你說(shuō)，這個(gè)客戶是個(gè)大客戶，會(huì)給公司造成很大損失。第三個(gè)問(wèn)題是，如果我們要出差，能不能少花錢(qián)或不花錢(qián)能夠達(dá)到目的。能不能委托當(dāng)?shù)氐姆止净蛳嚓P(guān)機(jī)構(gòu)，換一種方式解決，不需要專(zhuān)門(mén)飛一趟過(guò)去。假如一定要去，那該問(wèn)第四個(gè)問(wèn)題，你去了以后是不是絕對(duì)可以得到這個(gè)結(jié)果？是的。那好，假如說(shuō)沒(méi)有保證怎么辦呢？當(dāng)然就成為一個(gè)教訓(xùn)。
我們有不少的出差任務(wù)，尤其是到區(qū)縣去做工程，不是不能去，一定要控制好費(fèi)用，大多數(shù)情況是費(fèi)用花了一大堆，業(yè)務(wù)也沒(méi)有保障，這是最要不得的。這個(gè)賬是必須要計(jì)算清楚的。
10.把每一天都當(dāng)成生命中的最后一天。
經(jīng)常會(huì)聽(tīng)同事說(shuō)時(shí)間不夠用，其實(shí)如果覺(jué)得今天就是生命中的最后一天，我們會(huì)不會(huì)把自己想做的事情全部做完呢？我想肯定會(huì)！所以我們要求公司新員工上崗，第一堂課是要培養(yǎng)時(shí)間觀念！要求他對(duì)每一分鐘進(jìn)行核算。把每一天都當(dāng)成生命中的最后一天，如果這一天就是生命中的最后一天，這一分鐘就是生命中的最后一分鐘，你沒(méi)有時(shí)間了，你必須以最快的速度完成你要完成的事情！公司雇用員工，買(mǎi)的是員工的時(shí)間，早上九點(diǎn)到晚上六點(diǎn)，除去午飯一個(gè)小時(shí)，每天480分鐘，這八小時(shí)當(dāng)中，怎么來(lái)讓員工產(chǎn)生最高的價(jià)值呢？是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。
如何管理自己的時(shí)間
（1）把該做的事按重要性依次排列，前一天晚上就安排妥當(dāng)。俗話說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。
（2）每天早晨比規(guī)定時(shí)間早15分鐘或半個(gè)小時(shí)開(kāi)始工作，這樣，你非但能立下好榜樣，而且有時(shí)間在全天工作正式開(kāi)始前好好計(jì)劃一下。
（3）開(kāi)始做一件工作前，把所需要的資料、報(bào)告放在桌上，這樣將免得你為尋找東西浪費(fèi)時(shí)間。
（4）購(gòu)買(mǎi)各種工具書(shū)籍、手冊(cè)放在辦公室，盡可能吸收和儲(chǔ)備知識(shí)，這樣可增進(jìn)你的處事能力，減少時(shí)間浪費(fèi)。
（5）把最困難的事擱在工作效率最高的時(shí)候做，例如公事可以在精神較差的時(shí)候處理。
（6）養(yǎng)成將構(gòu)想、概念、靈感、承諾……存放在檔案里的習(xí)慣，這樣雖事過(guò)境遷，但仍會(huì)記憶猶新，因?yàn)闆](méi)有比忘記履行諾言更糟的事了。
（7）訓(xùn)練速度。想想看，如果你的閱讀速度增快2-3倍，那么行事效率該有多高？這并不難做到，書(shū)店有許多增進(jìn)你這些能力的指導(dǎo)訓(xùn)練書(shū)籍。
（8）利用空閑時(shí)間。它們應(yīng)被用來(lái)處理例行工作的，假如哪位訪問(wèn)者失約了，也不要呆坐在那里等，可以順手找些工作來(lái)做。
（9）瑣事纏身時(shí)，務(wù)必果斷的擺脫它們，以便專(zhuān)心一致的處理較特殊或富有創(chuàng)造性的工作。
（10）管制你的電話。電話雖然不可缺少，但如果完全被你太太或朋友占用了，那這工具豈非像一個(gè)被埋沒(méi)掉的天才？還有，在拿起電話前，先準(zhǔn)備好每件要用的東西，如紙、筆、名片及預(yù)定話題、資料等。
（11）晚上看報(bào)。除了業(yè)務(wù)上的需要外，盡可能在晚上看報(bào)，而將一日最好的時(shí)間用在業(yè)務(wù)上。
（12）開(kāi)會(huì)時(shí)間最好選擇在午餐或下班以前，這樣你將會(huì)發(fā)現(xiàn)在這段時(shí)間，每個(gè)人都會(huì)很快的做出決定。
（13）當(dāng)你遇到一個(gè)健談的人來(lái)訪，最好站著接待他，奇怪嗎？這樣他就會(huì)打開(kāi)窗子說(shuō)亮話，很快就道出來(lái)意了。
（14）休息片刻，來(lái)杯咖啡、茶、冷飲，甚至只要在窗前伸個(gè)懶腰，就足夠使你精神抖擻了。
（15）沉思。每天花片刻時(shí)間思索一下你的工作，可尋求出各種增進(jìn)工作方法及滿意的靈感，受益匪淺。
（16）最后時(shí)限。給自己規(guī)定最后時(shí)限并實(shí)行自我約束，持之以恒就能幫助克服優(yōu)柔寡斷、猶豫不決和拖延的弊病。
（17）忽略。有些問(wèn)題如果你置之不理，它們就消失了。通過(guò)有選擇的忽略那些可以自行解決的問(wèn)題，大量的時(shí)間和精力就可以保存起來(lái)，用于更有用的工作。
（18）活動(dòng)與效果。終日忙忙碌碌不一定是最佳工作方式。重視做一件事情要達(dá)到目標(biāo)，趨向活動(dòng)的效果。
十五、小公司不需要其它面子，賺錢(qián)盈利才是最大的面子。
沒(méi)有票子，就沒(méi)有面子，在中國(guó)，在全世界都是這樣。美國(guó)哲學(xué)家愛(ài)默生說(shuō)過(guò)一句話，金錢(qián)帶來(lái)人的面子和尊嚴(yán)，金錢(qián)就是面子。所以，面子不是靠奔馳寶馬，穿金戴銀，而在你的實(shí)力！
大企業(yè)就是怎樣煉成的
這是一幅非常有意思的圖畫(huà)：出租車(chē)拐進(jìn)了一條窄巷子，然后停了下來(lái)，街口豎著的路牌上寫(xiě)著“洪湖二街”，下了車(chē)是一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國(guó)總部，另一個(gè)牌子上面寫(xiě)著停車(chē)收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。電梯直接到四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫(xiě)表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購(gòu)經(jīng)理們接見(jiàn)供應(yīng)商的地方，走廊內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來(lái)的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的十大原則，以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購(gòu)經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營(yíng)部門(mén)所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語(yǔ)。5、6層的裝修也特別簡(jiǎn)單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工用的都是電腦城里最常見(jiàn)的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。
雖然你可能對(duì)沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見(jiàn)到的絕對(duì)想象不到。已經(jīng)60歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威，每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購(gòu)買(mǎi)打折機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問(wèn)鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購(gòu)買(mǎi)的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。
沃爾瑪?shù)目硟r(jià)手和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃兒瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國(guó)總部開(kāi)會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來(lái)的學(xué)生宿舍里。
所有的人都在盯著沃爾瑪?shù)凝嫶?，沃爾瑪?shù)腎T，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)，但卻少有人注意到，沃兒瑪作為一個(gè)企業(yè)，其實(shí)和中國(guó)本土的企業(yè)有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動(dòng)密集型，都沒(méi)有高科技外衣，都追求低成本。在我們想象中，作為一個(gè)全球巨頭的老總，應(yīng)該八面威風(fēng)、氣勢(shì)逼人；作為一個(gè)地區(qū)總部，應(yīng)該敞亮堂皇、坐擁繁華。可是，這樣的簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)樸都不影響沃兒瑪成為一個(gè)全球巨頭，不影響它在人們心中的地位。我只會(huì)油然的敬佩，大企業(yè)就是這樣煉成的！
我們的一些同事總是嫌公司的車(chē)破，嫌這也不行那也不行，但自己所管理的公司卻是月月虧損，對(duì)于我們創(chuàng)業(yè)型的公司來(lái)講，沒(méi)有比虧損更丟面子的事了。
十六、服務(wù)決定成敗
服務(wù)決定成敗?？蛻舴?wù)是說(shuō)濫了的話題，在這里，我只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我們公司服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)可以分大客戶小客戶，而公司的服務(wù)質(zhì)量對(duì)任何客戶都是平等的，只要接了單，就要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，你可以不接受劣質(zhì)客戶，但絕不能給他們提供劣質(zhì)的服務(wù)。服務(wù)決定成敗！以下幾條服務(wù)的原則：
（1）相信世上沒(méi)有做不到的事情。
（2）一定要熱愛(ài)自己所從事的事業(yè)。
（3）投入熱情，永不懈怠。
（4）要有歸零的心態(tài)，成績(jī)只屬于過(guò)去。
（5）設(shè)定明確的目標(biāo)。
（6）微笑、傾聽(tīng)、有信心。
（7）知識(shí)結(jié)構(gòu)決定人脈。
（8）成為有責(zé)任者。
（9）每一份額外的努力都有倍增的回報(bào)。
（10）讓客戶隨時(shí)隨地都能找到你。
（11）客戶是被要求出來(lái)的。
（12）建立所有的客戶檔案。
拉拉雜雜想了這么多，寫(xiě)了這么多，這些東西大都是李踐《砍掉成本》里面的觀點(diǎn)，有很多文字我甚至很少去改動(dòng)它。我看過(guò)很多管理方面的大作，也聽(tīng)過(guò)很多管理上的高論，其實(shí)到最后都會(huì)回歸到這樣的原點(diǎn)上。這篇長(zhǎng)文通篇探討的是如何降低成本，如何做好內(nèi)部控制的。我們知道，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，如果先把戰(zhàn)略方向型的東西先忽略的話，就是對(duì)內(nèi)的節(jié)流對(duì)外的開(kāi)源，當(dāng)然最重要的還是如何開(kāi)源，一個(gè)只知道在內(nèi)部想辦法如何節(jié)約的總經(jīng)理也注定做不出什么大的事業(yè)來(lái)，但節(jié)流同樣重要。我的這篇文章就是探討如何節(jié)流的。有時(shí)候我會(huì)覺(jué)得我們這么小的一家創(chuàng)業(yè)型公司，控制的過(guò)于嚴(yán)格可能不是好事，會(huì)不會(huì)讓同事們覺(jué)得委屈，其實(shí)如果我們不是想著如何克扣員工的收入，而是如何降低我們的各項(xiàng)管理成本，只有各項(xiàng)成本降低了公司才有利潤(rùn)，公司有利潤(rùn)了員工才有發(fā)展，這就是大河沒(méi)水小河干的道理。
我們?nèi)绻?xì)致地觀察一下世界級(jí)的大公司，我在文中也有舉例，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們與我們心中所想的大公司有多么不對(duì)稱(chēng)，他們的節(jié)儉意識(shí)他們?cè)诩?xì)節(jié)上的風(fēng)格讓我們多么慚愧！再想想我們一個(gè)快走過(guò)了五年的中潤(rùn)，我們當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的激情到哪里去了，我們做業(yè)務(wù)的拼勁到哪里去了，我們?yōu)橐粋€(gè)單子爭(zhēng)的面紅耳赤的時(shí)候到哪里去了，我們?yōu)橐粋€(gè)客戶晚上做惡夢(mèng)的時(shí)候到哪里去了……換之的是，長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、庫(kù)存日益增加、單子莫名其妙地一個(gè)個(gè)丟掉、方案五年如一日地重復(fù)、今天復(fù)印機(jī)換了、明天電腦落后了、電話費(fèi)用上去了、長(zhǎng)期在網(wǎng)上聊天、這個(gè)月虧損、那個(gè)月虧損、這個(gè)價(jià)格高了、那個(gè)沒(méi)有關(guān)系了、應(yīng)收款上千萬(wàn)沒(méi)有人關(guān)心、應(yīng)付款不到一百萬(wàn)天天給我打電話、今天出差花了一萬(wàn)客戶丟了、明天費(fèi)用花了一堆單子飛了、沒(méi)有原因、沒(méi)有解釋、一個(gè)周報(bào)也沒(méi)有時(shí)間寫(xiě)、一個(gè)月報(bào)也是應(yīng)付……我們到底怎么了，難道說(shuō)我們創(chuàng)業(yè)過(guò)了三年的死亡期緊接著是五年的死亡期嗎，再想想我們的一線業(yè)務(wù)，從最初的連電話都不會(huì)打，到現(xiàn)在買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)了，從原來(lái)的年入一萬(wàn)多到現(xiàn)在的年入十幾萬(wàn)，我們是不是覺(jué)得我們就厲害了，我們就成功了，我們就萬(wàn)事大吉了，其實(shí)我覺(jué)得我們是離死期不遠(yuǎn)了。
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