商業(yè)環(huán)境隨著技術(shù)與制度創(chuàng)新的不斷推動(dòng)，已經(jīng)變得越來(lái)越難以捉摸，變化成為常態(tài)，不變反而成為特殊狀態(tài)。追求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，不是追求一勞永逸的解決管理中所有的難題，而是以敏銳的眼光、開(kāi)放的心態(tài)，解決企業(yè)在生存或發(fā)展中不斷出現(xiàn)的管理問(wèn)題。對(duì)管理問(wèn)題所采取的應(yīng)變措施，其實(shí)就是企業(yè)的變革，這種變革或大或小，都會(huì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。任何輕視或忽視變革的傾向，都會(huì)付出慘重的代價(jià)，不論企業(yè)曾經(jīng)有過(guò)多么輝煌的歷史，只要看看近十年來(lái)百?gòu)?qiáng)企業(yè)的排名，就知道競(jìng)爭(zhēng)是多么殘酷，變革是多么難以避免。

一、企業(yè)變革的意義

企業(yè)變革是離開(kāi)現(xiàn)狀而向未來(lái)理想狀態(tài)的變化過(guò)程，會(huì)改變組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。

1、變革的驅(qū)動(dòng)力

企業(yè)變革的最終目的是提高企業(yè)的適應(yīng)能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。引發(fā)企業(yè)變革的主要推動(dòng)力有組織、人員、流程和技術(shù)。組織的變革來(lái)源于企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化。對(duì)外界變化能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)的企業(yè)，可以適時(shí)、正確地修訂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以便企業(yè)可以捕捉細(xì)微的變化，使企業(yè)在不至于失去機(jī)會(huì)、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越或陷入困境之中。戰(zhàn)略的改變必然要求組織的變化能夠響應(yīng)，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的變化將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖可以迅速、有效地傳遞下去。變革要求人員改變業(yè)已形成的觀點(diǎn)、信念或工作的方法，從管理者到基層員工都要讓自己主動(dòng)變化，以適應(yīng)新的形勢(shì)。員工的變化推動(dòng)著企業(yè)管理變革向縱深發(fā)展，無(wú)溝得到員工廣泛參與的變革，會(huì)成為變革的強(qiáng)大阻力。流程與技術(shù)的創(chuàng)新推動(dòng)著企業(yè)不斷改變著自己，向著更有效率方向發(fā)展。在這一變革過(guò)程中，企業(yè)高層關(guān)注整個(gè)組織的變革，專業(yè)職能部門推動(dòng)流程與技術(shù)的變革，人力資源部門關(guān)注著人員的變革，這些力量最終匯集成企業(yè)變革的洪流。

2、變革過(guò)程的主要挑戰(zhàn)

相對(duì)組織、流程和技術(shù)，人員的變革是其中最重要的挑戰(zhàn)。因?yàn)閷?duì)人的把握是企業(yè)管理中最困難的，或許一個(gè)員工昨天還在支持某項(xiàng)管理的決策，今天可能就成為堅(jiān)定的反對(duì)者。變革過(guò)程中人員問(wèn)題位列所有問(wèn)題的前面，其中包括了人才保留、人員流動(dòng)、員工態(tài)度與認(rèn)可等。能否取得員工的理解與支持成為變革達(dá)成預(yù)期目的的關(guān)鍵，或許有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的管理使員工同意或順從，但表面的同意并不能得到行動(dòng)上的支持，這樣的變革在無(wú)形地拖延或沖突中被大打折扣。組織、流程和技術(shù)是相對(duì)客觀的因素，都需要由人去改變和落實(shí)，人力資源變革管理成為企業(yè)變革的必要保障。

3、人力資源管理在變革管理中的角色

人力資源管理是企業(yè)管理中的一個(gè)職能組成部分，與其他管理職能共同構(gòu)成了企業(yè)管理的完整體系。變革不是單獨(dú)的一項(xiàng)職能管理，而是所有職能管理的變化過(guò)程，因此人力資源管理本身就要參與到變革過(guò)程。然而只是參與并不夠，人力資源管理還必須參與變革的推動(dòng)之中，成為管理者與員工之間的紐帶。變革是打破原來(lái)員工與企業(yè)長(zhǎng)期共存而形成心理契約，這種變化必然會(huì)使員工產(chǎn)生或興奮、或失落的感受。如何重構(gòu)員工與企業(yè)新的心理契約，約束員工不切實(shí)際的想法，或者鼓勵(lì)員工參與到新的變化之中，人力資源管理將起到重要的作用，會(huì)積極傳達(dá)企業(yè)的意圖，反饋員工的真實(shí)想法。

二、人力資源管理對(duì)組織變革的推動(dòng)作用

組織能力是企業(yè)支持系統(tǒng)的能力，包括了組織結(jié)構(gòu)、人才、文化價(jià)值觀和管理制度等，用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力。企業(yè)的確定長(zhǎng)期愿景，轉(zhuǎn)化為中短期戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部能過(guò)人員的貫徹執(zhí)行，對(duì)流程、文化和組織加以整合，形成企業(yè)的組織能力。

圖1 組織變革的能力模型

1、變革人才的積聚

變革的發(fā)端首先從人員的積聚開(kāi)始，人力資源管理部門推動(dòng)那些渴望變革的人員加入到變革小組，以他們?yōu)楹诵?，?zhí)行企業(yè)的變革措施的落實(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要適時(shí)對(duì)這些主動(dòng)變革的人員進(jìn)行鼓勵(lì)，以促進(jìn)更多的人員加入到變革過(guò)程之中。從不同部門選擇對(duì)變革持開(kāi)放態(tài)度的員工，要自上而下的宣貫，但缺乏員工參與的變革更為重要。凡是參與變革、表達(dá)對(duì)變革的意見(jiàn)并被重視的員工，更傾向于理解和支持。造就企業(yè)的變革能力，在招聘新員工或者提拔干部時(shí)，把革新作為一項(xiàng)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以有效地提高企業(yè)的變革準(zhǔn)備程度和變革能力。

2、培育變革文化

如果希望別人按照某種方式行事的話，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須身體力行做出榜樣，力圖形成一種敢于突破的氛圍，這比任何東西都更能夠改變公司的工作環(huán)境。建立并運(yùn)用共同的系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，將大大固化變革的成果，確保變革的成功。適應(yīng)日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須學(xué)會(huì)深刻地喜歡變革，只有變革才會(huì)使企業(yè)與眾不同，才會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離。不怕變革中的不確定，甚至是一些混亂，是企業(yè)生存乃至成功的前提條件。有效地將變革編織進(jìn)企業(yè)文化之中，讓變革的種子在每個(gè)員工的血液中流淌，才能讓變革成為企業(yè)進(jìn)步的一種慣性，形成始終求變的心理。

3、彈性的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)一旦變得規(guī)模龐大，往往就患大企業(yè)病，不如當(dāng)初企業(yè)還小的時(shí)候?qū)ν饨绲沫h(huán)境變化可以做到及時(shí)、積極的響應(yīng)。僵化的官僚結(jié)構(gòu)，一眼望不到頂?shù)臋?quán)力層級(jí)，似乎任何的變革都是對(duì)現(xiàn)有體制的威脅，因此就有人極力抵制可能發(fā)生的變化，擔(dān)心自己的權(quán)力和利益受損。然而，企業(yè)畢竟是社會(huì)環(huán)境中的一環(huán)，自己不愿意改變，不愿通過(guò)組織職能的變化適應(yīng)外在環(huán)境，最終會(huì)面臨深刻的危機(jī)。因此，要么是主動(dòng)變化，要么是被動(dòng)應(yīng)變。組織結(jié)構(gòu)需要一定的穩(wěn)定，以保證決策的執(zhí)行，但需要保持足夠的彈性，適時(shí)變化，以實(shí)現(xiàn)縱向的溝通效率和橫向的協(xié)同合作。

4、流程提供內(nèi)外部高品質(zhì)的服務(wù)

關(guān)注流程的關(guān)鍵在于打破由于高度分工，使部門或崗位的職能孤立狀態(tài)，建立起合作方式，以有效服務(wù)于內(nèi)外部客戶。人力資源管理在流程能力的變革中，起到了如何整合流程，如何激勵(lì)流程執(zhí)行人員的能力與效率。高效的流程使物質(zhì)資源和信息資源在企業(yè)內(nèi)迅速流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。作為流程的發(fā)起者和執(zhí)行者，人員在其中起到非常關(guān)鍵的作用，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)與改進(jìn)實(shí)現(xiàn)流程的縱向與橫向壓縮。

三、人力資源管理對(duì)變革管理的支持

組織變革不是順其自然，應(yīng)對(duì)變革的過(guò)程進(jìn)行管理，變革管理模型包含了規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)和態(tài)度等內(nèi)容。規(guī)劃與激勵(lì)提供了變供的方向與動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)力與態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锟蓤?zhí)行的要素，推動(dòng)力量與執(zhí)行力量的結(jié)合是變革得以有效的管理的兩個(gè)重要力量。

圖2 變革管理模型

1、制定變革規(guī)劃

有效的變革規(guī)劃，應(yīng)該確保有關(guān)變革的信息能夠被充分地分享和理解，從而起到支持變革的作用。在成功的變革中，溝通計(jì)劃從共享信息開(kāi)始，逐步進(jìn)入到促進(jìn)理解、分析后果、獲得承諾和改變行為，從而達(dá)成溝通的最高境界——改變行為或強(qiáng)化行為。變革的預(yù)期狀態(tài)經(jīng)常要求人們做他們以前從未做過(guò)的事，這意味著他們需要接受培訓(xùn)。每個(gè)參與變革的人都需要學(xué)習(xí)如何從心理上(對(duì)不斷變動(dòng)的狀況處之泰然)到實(shí)踐上(同時(shí)應(yīng)付舊的和新的工作)順利度過(guò)轉(zhuǎn)型期。

2、培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)力

很少有領(lǐng)導(dǎo)人掌握了成功進(jìn)行變革的全部技能。對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)根本不同于其他任何類型的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，其中充滿著各種不確定性和意想不到的事情，要求動(dòng)態(tài)地調(diào)整變革的進(jìn)程。變革要求對(duì)心態(tài)、風(fēng)格和行為做出重大改變，作為領(lǐng)導(dǎo)人必須先做出表率。如果領(lǐng)導(dǎo)人在啟動(dòng)變革時(shí)為組織設(shè)立一套規(guī)范，而自己卻按照明顯不同的另一套規(guī)范行事，那么就是最糟糕的事情了。因此，需要有意識(shí)、有計(jì)劃地培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)力，使得領(lǐng)導(dǎo)人不僅能夠在整個(gè)變革過(guò)程中對(duì)組織進(jìn)行有效的指導(dǎo)，而且讓領(lǐng)導(dǎo)人能夠?yàn)樽兏镒龀霰砺省．?dāng)然，有些能力的發(fā)展可以在對(duì)變革進(jìn)行策劃和實(shí)施的同時(shí)，根據(jù)變革工作的實(shí)際隨時(shí)進(jìn)行。

3．實(shí)施激勵(lì)促進(jìn)變革

對(duì)于人們?cè)谵D(zhuǎn)型期付出的辛勤努力和艱苦勞動(dòng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，能夠有效緩解對(duì)變革的抵制，甚至可以激勵(lì)人們擁護(hù)變革。變革轉(zhuǎn)型期的特征是按照進(jìn)度表采取一系列的行動(dòng)。在這些行動(dòng)中，有些是舊方式的終結(jié)和新方式的開(kāi)始，具有重要的象征意義。無(wú)論何時(shí)，只要一個(gè)受影響者到達(dá)了某個(gè)階段，完成了某種里程碑式的轉(zhuǎn)變，就到了該進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候了。即使當(dāng)變革造成一段時(shí)間的正常工作被迫中斷時(shí)，要對(duì)那些格外努力的員工給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

4、變革過(guò)程中員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變

一般而言，員工從觀望、接受、理解、有欲望參加到積極參與是變革態(tài)度的轉(zhuǎn)變過(guò)程，在這一過(guò)程中，人力資源管理積極擴(kuò)展溝通的渠道，讓管理者與員工可以直接或間接的溝通，理解相互的想法、立場(chǎng)和目的，消除變革過(guò)程中出現(xiàn)的不信任或?qū)α?。有效的溝通，可以使員工轉(zhuǎn)變?cè)械牧?chǎng)，參與到變革過(guò)程當(dāng)中。變革開(kāi)始時(shí)，可以重點(diǎn)針對(duì)那些容易接受變革的員工，以取得他們的認(rèn)同，讓他們成為員工內(nèi)部的溝通者。管理者對(duì)任何有利于溝通的措施，應(yīng)當(dāng)予以支持或獎(jiǎng)勵(lì)。

四、人力資源管理對(duì)變革成果的鞏固

變革過(guò)程是對(duì)現(xiàn)狀的“解凍”，變革結(jié)果則需要再次進(jìn)入“冷凍“狀態(tài)，即要固化變革已經(jīng)取得的成果，按照新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格去執(zhí)行，否則原有的慣性思維與行為模式還會(huì)對(duì)變革的成果構(gòu)成損害。

1、充實(shí)變革文化，固化行為規(guī)范

如果新的行為方式?jīng)]有深植于企業(yè)文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范當(dāng)中，那么變革最終可能會(huì)毫無(wú)結(jié)果。在多數(shù)變革過(guò)程中，由于已經(jīng)經(jīng)歷了變革文化的培育，傳統(tǒng)企業(yè)文化中與變革愿景不相協(xié)調(diào)的不是核心理念，而只是一些具體的行為規(guī)范。這種情況下，企業(yè)要將新準(zhǔn)則嫁接到舊文化的根基上去，同時(shí)去除那些不協(xié)調(diào)之處。為了做到這一點(diǎn)，可以采取一些非常具體的活動(dòng)，諸如給新員工培訓(xùn)新行為規(guī)范、提升那些真正體現(xiàn)出新行為規(guī)范的人等，以避免剛剛得以充實(shí)進(jìn)企業(yè)文化的新行為方式可能面臨消失的命運(yùn)。

2、管理變革知識(shí)，提升變革能力

變革結(jié)束之際，對(duì)整個(gè)變革的過(guò)程進(jìn)行回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，給未來(lái)的變革提供參考，包括戰(zhàn)略、技能、知識(shí)、心態(tài)、行為、工具和技術(shù)，從而明確如何更好地設(shè)計(jì)和推進(jìn)下一次的變革——哪些事情應(yīng)該以同樣的方式去做，哪些事情應(yīng)該以不同的方式去做。進(jìn)一步地，將取得的成果應(yīng)用于以下幾個(gè)方面：制定更深入的變革領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃；充實(shí)現(xiàn)有的培訓(xùn)課程或編制新的培訓(xùn)課程，用于培訓(xùn)各級(jí)管理人員；根據(jù)這些信息調(diào)整對(duì)新聘人員的能力要求；形成變革過(guò)程操作模式，為下一次的變革提供標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。

成功的企業(yè)變革實(shí)踐一再表明，變革中最關(guān)鍵的問(wèn)題除了戰(zhàn)略、系統(tǒng)和文化，更重要的是改變?nèi)藗兊男袨?。不難理解，企業(yè)要想取得變革的成功，人力資源管理是不可或缺的戰(zhàn)略伙伴；要想持續(xù)成功變革而不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理是必不可少的催化劑。

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