愛華網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生學(xué)著重探究領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱的個人特質(zhì)，對了解領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象并不具實質(zhì)意義；而領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)的不同點是強調(diào)從領(lǐng)導(dǎo)者外顯行為著手，研究領(lǐng)導(dǎo)者實際行為或領(lǐng)導(dǎo)方式與組織效能的關(guān)系，其突破在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者做什么行為可以讓我們確信改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)行為、增強領(lǐng)導(dǎo)效能是可行的。
當(dāng)人們的注意力還停留在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)的范疇、還集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為有效時，權(quán)變理論的倡導(dǎo)者菲德勒已經(jīng)把研究方向轉(zhuǎn)移到更重要的問題上：民主和專制這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分別適用于什么樣的環(huán)境?菲德勒認(rèn)為“提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性”的出路是：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境，或者，改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者；不要從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)中引申出應(yīng)有的行為方式，而是從有效需求中引申出需要采取的領(lǐng)導(dǎo)行為。這正是菲德勒革命性觀念的核心所在。他還指出，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的三個環(huán)境因素是領(lǐng)導(dǎo)者和成員的關(guān)系、職位權(quán)利、以及任務(wù)結(jié)構(gòu)，可權(quán)加出八種不同的情境或類型，這樣每個領(lǐng)導(dǎo)者皆可對號入座，找到適合自身的領(lǐng)導(dǎo)模式。
以權(quán)變理論為中心的領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)學(xué)就是通過生態(tài)學(xué)的理論與方法，把領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境因素凸顯出來，分析領(lǐng)導(dǎo)活動與環(huán)境之間的關(guān)系，因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性就是領(lǐng)導(dǎo)和環(huán)境因素相互作用的結(jié)果。
傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論的積極意義和局限
雖然特質(zhì)論、行為論忽略了與領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的重要作用，忽略了被領(lǐng)導(dǎo)者的動機、需要和作用，但權(quán)變論正是在此基礎(chǔ)上發(fā)展的。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的主要貢獻(xiàn)在于使領(lǐng)導(dǎo)具有更強的藝術(shù)化色彩，并且使得人們對領(lǐng)導(dǎo)的判斷不再局限于道德標(biāo)準(zhǔn)；將無意識的“權(quán)變經(jīng)驗、原則”（隱性知識）變成有體系的理論（顯性知識），使得“權(quán)變原則”可以被傳播、理解、接受、實踐和擴(kuò)展。
更重要的是，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論開創(chuàng)了領(lǐng)導(dǎo)理論的一個新階段，為以后的研究提供了十分有益的拓展基礎(chǔ)和重要影響。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論的局限是，盡管考慮了一定環(huán)境變量的影響，但仍屬于以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的戰(zhàn)術(shù)性研究，沒有將領(lǐng)導(dǎo)納入到整個組織體系中，領(lǐng)導(dǎo)僅僅是獨立的過程和個體的行為而已。
領(lǐng)導(dǎo)模式的新發(fā)展：建立基于共同愿景的價值共同體
新的領(lǐng)導(dǎo)模式理論開始注重被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)有效性中的作用，開始注重組織文化、發(fā)展戰(zhàn)略等因素的作用，從不同角度開展了跨學(xué)科的戰(zhàn)略性研究。這些研究的主要成果是：
變革型領(lǐng)導(dǎo)和交換型領(lǐng)導(dǎo)
交換型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征是：領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵下屬向著既定的目標(biāo)活動，領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡述績效的標(biāo)準(zhǔn)，意味著領(lǐng)導(dǎo)者希望從員工那里得到什么，如滿足了領(lǐng)導(dǎo)的要求，員工也將得到相應(yīng)的回報；以組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效；在強調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)分派的過程中，重視任務(wù)的完成和員工的遵從。
變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是一種強調(diào)核心價值，通過溝通建立領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任感，將事業(yè)的發(fā)展看作是雙方共同的責(zé)任，并激勵員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程。其主要特征是：超越了交換的誘因，通過對員工的開發(fā)，鼓勵員工為群體的目標(biāo)及發(fā)展前景超越自我的利益，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)；集中關(guān)注較為長期的目標(biāo)，強調(diào)以發(fā)展的眼光，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，并改變和調(diào)整整個組織系統(tǒng)，為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)創(chuàng)造良好的氛圍；引導(dǎo)員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔(dān)更多的責(zé)任。
變革型領(lǐng)導(dǎo)：強大的捍衛(wèi)者許多經(jīng)驗性的研究都集中于交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，這是非常遺憾的，其實真正的原動力和撼動者是變革型領(lǐng)導(dǎo) 有一個關(guān)于石匠的老故事，五個正在蓋房子的石匠被問道：“你們在做什么？” 第一個石匠說：“我在想怎么報復(fù)冷酷的監(jiān)工。” 第二個石匠說：“不知道，頭兒讓做什么就做什么?！薄 〉谌齻€石匠說：“蓋房子?！薄 〉谒膫€石匠說：“我正在賺錢謀生?！薄 〉谖鍌€石匠說：“我正在建造世界上最宏偉的教堂?！薄 』卮鸷芎唵?，但各人的工作態(tài)度躍然紙上：第一個石匠對工作滿懷敵意；第二個石匠對工作漠不關(guān)心；第三個石匠為工作而工作；第四個石匠為賺錢而工作；第五個石匠則是為創(chuàng)造目標(biāo)而工作?！ ∧阕约旱慕M織中是否也存在這五種人呢？他們各自所占的比例是多少？典型的員工比例可能是這樣的： ◆我將進(jìn)行報復(fù)0％～10％ ◆絲毫不關(guān)心工作10％～20％ ◆僅僅在這里工作25％～40％ ◆為了賺錢15％～30％ ◆真正投入工作5％～10％ 所以，領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)是如何使大多數(shù)人感覺到自己與工作有關(guān)或熱情百倍地投入工作。傳統(tǒng)交易型領(lǐng)導(dǎo)的觀點是，“你接受報酬，做我讓你做的事，怎樣干和為什么干與你無關(guān)?！钡诟偁庍h(yuǎn)較過去為激烈的今天，這種員工為了獲得報酬而工作的交易性觀點正日益成為過時的東西。取而代之的是變革型領(lǐng)導(dǎo)，他們對與其一起工作的人的基本態(tài)度是： “我們相信你并對你的專業(yè)能力和敬業(yè)精神充滿信心，我們將共同分享關(guān)于我們的理想、目標(biāo)和業(yè)績表現(xiàn)的信息，在你對我們共同的成功做出有意義的貢獻(xiàn)時，你將獲得愉悅和自我實現(xiàn)的滿足?！薄 ∩鲜鑫鍌€石匠的五種典型反映，實際上也是五種不同領(lǐng)導(dǎo)方式的直接映射： ◆我會報復(fù)源于無事生非、蠻橫粗暴的領(lǐng)導(dǎo)方式 ◆我根本不在乎源于官僚主義、漠視下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式 ◆我只在這里工作而已源于得過且過、胸?zé)o目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式 ◆我是為了多賺兩個錢源于交易型領(lǐng)導(dǎo)方式 ◆我醉心于工作源于變革型領(lǐng)導(dǎo)方式 “交易型領(lǐng)導(dǎo)”和“變革型領(lǐng)導(dǎo)”兩個概念最早都來自伯恩斯對政治領(lǐng)導(dǎo)類型的劃分。他認(rèn)為前者的特征是強調(diào)交換，后者的特征是強調(diào)改變。伯納德·巴斯將伯恩斯的理論進(jìn)一步深化，他認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征包括“4個I”。 理想化的影響(idealizedinfluence)：領(lǐng)導(dǎo)者具有令下屬心悅誠服的特質(zhì)或行為，因而成為被下屬崇拜學(xué)習(xí)的理想對象，下屬心甘情愿遵照其指令完成任務(wù)。變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)員工時，以倫理和道德為準(zhǔn)則，與下屬共同分擔(dān)風(fēng)險，考慮下屬的需求勝過自己的需求。他們還向下屬提供思想觀念，解釋任務(wù)的意義，引發(fā)自豪感，由此獲得下屬的欽佩、尊重與信任。下屬對領(lǐng)導(dǎo)懷有強烈的認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間存在深厚的情感關(guān)系?！ ⌒睦淼墓奈?inspirationalmotivation)：變革型領(lǐng)導(dǎo)善于激發(fā)員工的工作動機。通過為下屬提供有意義且具富于挑戰(zhàn)性的工作、明確告訴對下屬的工作期望、展示對企業(yè)總體目標(biāo)的承諾、采取積極和樂觀的工作態(tài)度等方式，變革型領(lǐng)導(dǎo)充分調(diào)動員工的工作積極性，使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發(fā)展，并因之產(chǎn)生強烈的向心力和團(tuán)隊精神。領(lǐng)導(dǎo)者善于用簡單方式表達(dá)重要含義，包括使用一些強有力的象征以增加說服力?！ 〔胖堑膯l(fā)(intellectualstimulation)：即不斷用新觀念、新手段和新方法對下屬進(jìn)行挑戰(zhàn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工能力的發(fā)揮是組織發(fā)展的關(guān)鍵，所以他們鼓勵下屬采用全新的思想和革新性的方法解決問題。他們提出新主意，從下屬那里得到創(chuàng)造性的回應(yīng)，通過問題假設(shè)和挑戰(zhàn)自我使員工的創(chuàng)造力獲得積累?！ €性化的關(guān)懷(individualizedconsiderations)：即給下屬以個別的關(guān)心，區(qū)別性地對待每一個員工，提供培育和指導(dǎo)，賦予他們責(zé)任，使其覺得深受重視而更加努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)注意聽取下屬的心聲，尤其關(guān)注下屬的成就和成長需求。針對員工的能力、個性等個別差異，領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)教練角色，促進(jìn)員工的思想與行為的改變?！ 】傊?，變革型領(lǐng)導(dǎo)制定明確的愿景，與下屬有效溝通使愿景深入人心，引導(dǎo)他們?yōu)榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)而超越自身利益，激發(fā)下屬更高階層的需求。有證據(jù)表明，與交易型領(lǐng)導(dǎo)的下屬相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)的下屬工作績效更好、對工作的滿意度更高、角色沖突更少。巴斯在《領(lǐng)導(dǎo)行為手冊》一書中寫到：許多經(jīng)驗性的研究都集中于交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，這是非常遺憾的，其實真正的原動力和撼動者是變革型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是什么（特質(zhì)論）、領(lǐng)導(dǎo)做什么（行為論）、領(lǐng)導(dǎo)該怎樣（權(quán)變論）
領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生學(xué)著重探究領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱的個人特質(zhì)，對了解領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象并不具實質(zhì)意義；而領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)的不同點是強調(diào)從領(lǐng)導(dǎo)者外顯行為著手，研究領(lǐng)導(dǎo)者實際行為或領(lǐng)導(dǎo)方式與組織效能的關(guān)系，其突破在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者做什么行為可以讓我們確信改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)行為、增強領(lǐng)導(dǎo)效能是可行的。
