愛華網(wǎng)文/史光起,普蕾瑪（北京）時裝有限公司COO 閃擊戰(zhàn)就是將速度、奇襲、集中結(jié)合在一起，像閃電一樣打擊敵人，這一軍事戰(zhàn)術(shù)同樣適用于商業(yè)。 第二次世界大戰(zhàn)初期,德國軍事家古德里安打造的閃擊戰(zhàn)攻勢凌厲，27天內(nèi)征服了波蘭，1天內(nèi)征服丹麥，23天內(nèi)征服挪威，39天征服擁有號稱“最強陸軍”的法國，讓歐洲各國談之色變，堪稱戰(zhàn)爭史的一大經(jīng)典。 閃擊戰(zhàn)的核心元素是：速度、奇襲、集中。在軍事行動中，這三個要素既是戰(zhàn)略，也是戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略上整體協(xié)同，全局性強；戰(zhàn)術(shù)上精妙奇特，靈活多變，以超出對手反應(yīng)的速度對敵人實行閃電般的打擊。雖然是軍事上的戰(zhàn)術(shù)，但是閃擊戰(zhàn)思想同樣適用于商戰(zhàn)。 速度：時間折疊成本 1939年9月1日凌晨，人們都在睡夢中的時候，德國出動了58個師，2800輛坦克，2000架飛機和6000門大炮，對波蘭發(fā)起了閃電式的攻擊。德軍僅以14個師作為先頭突擊力量，后面大部隊作為支援，像一支巨大的鉆頭，迅速沖破了波軍6個集團軍約80萬人組成的鋼鐵防線。整場戰(zhàn)爭中，波軍幾乎沒有組織防御工事的時間，閃擊戰(zhàn)的速度原則被發(fā)揮到了極致，不到一個月，波蘭便宣告投降。 從這次戰(zhàn)役中可以看出閃擊戰(zhàn)最重要的一個特性——速度?！斑M而不可御者，速也?！币恢к婈牭膽?zhàn)斗力取決于兵力、機動力、沖擊力三項要素，而機動力和沖擊力都是和速度分不開的，速度越快，沖擊力也就越大，機動性越強。 速度在力學(xué)、軍事等領(lǐng)域的作用非常重要，在商業(yè)活動中也同樣如此，在快節(jié)奏的社會中，時間成本已經(jīng)成為了消費過程中最重要的價值參考因素，并且是商品總成本的一部分。企業(yè)可以通過降低消費者的時間成本以提高商品總體價值，還可以優(yōu)化時間達到增強管理質(zhì)量、提高生產(chǎn)等目的，而減少時間成本的最好方法就是提高速度。 再說我們身邊的中小企業(yè)，某超市發(fā)現(xiàn)，顧客等待結(jié)賬的時間太久了，于是便建立了同等規(guī)模超市兩倍數(shù)量的結(jié)算臺，雖然這樣增加了經(jīng)營成本，但所獲得的營收卻高出增加經(jīng)營成本的幾十倍，并且為消費者留下了最快捷超市的口碑。如果顧客購買了家具后，所購買的家具能比顧客預(yù)期更早地送到家里，也會大大提高顧客的滿意度。麥當(dāng)勞以秒為計算單位的快餐服務(wù)使消費者感受到了高質(zhì)量的服務(wù)，速度轉(zhuǎn)化為了滿意度，成為麥當(dāng)勞成功的最主要因素之一。 那么，如何降低消費者的時間成本，提高企業(yè)經(jīng)營的速度呢？我們可以畫一張描述消費者消費過程的行為流程圖：將消費者從產(chǎn)生購買思想到購買活動結(jié)束的每個步驟按照順序排列出來，而后計算出每一個步驟所要消耗的時間成本。我們會發(fā)現(xiàn)，整個流程圖中很多步驟是浪費時間的，甚至是多余的，消費者有意識或無意識排斥的。這些多余或不重要的環(huán)節(jié)消耗了顧客大量的時間成本，如果優(yōu)化這些環(huán)節(jié)，提高速度，甚至裁減掉不必要的環(huán)節(jié)，就可以為顧客創(chuàng)造出更多的價值。 在無法進一步優(yōu)化流程時，企業(yè)還可以巧妙地改變客戶對消費過程中時間的觀念，變相壓縮時間。如在消費等待過程中為其提供可消磨時間或吸引眼球的副產(chǎn)品、服務(wù)等，變相降低客戶消費時的時間成本。比如等車時候車室所播放的電視節(jié)目、點餐等待時提供的音樂或雜志等。 奇襲：出奇制勝 在二戰(zhàn)初期，德軍比歐洲公認“最強陸軍”的法軍少100多萬人，武器裝備更是遜色于法軍。面對強敵，德軍運用閃擊戰(zhàn)的另一個特性——奇襲，首先正面于馬奇諾防線佯攻，牽制吸引法軍，而真正的主力部隊從法軍防守力量薄弱的阿登地區(qū)進入法國。 德軍由有“沙漠之狐”美譽的隆美爾將軍指揮坦克師為先頭部隊，迅速沖過阿登森林，將法軍銅墻鐵壁般的防線撕開了一個口子，隨后古德里安率領(lǐng)裝甲軍團在德國空軍的協(xié)助下，迅速推進法國腹地。因為德軍的奇襲完全超出法軍的意料，法軍方寸大亂，不久首都巴黎被攻占，法國投降。 對于強大的敵人，只有速度是不夠的，往往要出奇才能制勝。德軍違反常理，穿越自然屏障阿登森林，發(fā)動奇襲，完全在法軍意料之外，使強大的防御無用武之地?！胺矐?zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河”，善出奇兵是橫跨東西，縱通古今，取勝善用之道。在商業(yè)活動中，出奇制勝可以理解為營銷的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等，也可以在戰(zhàn)術(shù)層面打擊或反擊競爭對手。 美國高地蘋果以味道甜美，口感脆爽聞名全美，但當(dāng)?shù)貧夂驘o常，經(jīng)常下冰雹，把蘋果打得面目全非，受傷的蘋果銷售價格再便宜也很難賣出去。有一年，當(dāng)?shù)乇⒉粩?，幾乎所有蘋果都有疤痕，銷售情況很差，果農(nóng)與商人面臨“顆粒無收”的窘境。當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會想出一個點子，對外大肆宣揚：“正宗的高地蘋果都是帶有冰雹打過的疤痕，沒有的就不是出自高地的蘋果”。這樣一來，有疤痕的蘋果成了正宗高地蘋果的象征，大量積壓的高地蘋果開始旺銷。這是一個典型的以患為利、出奇制勝的案例。 同樣是在美國，有一個新薯條品牌受到了其他品牌的聯(lián)合圍剿，這家企業(yè)沒有采用常規(guī)的加大廣告投入力度、降低價格等常規(guī)的應(yīng)對手段，而是出奇招，讓促銷員穿上特制的薯條形狀的服裝道具，在街邊進行宣傳，形式新穎有趣，成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠勝常規(guī)提升銷量的電視廣告，該薯條品牌最終以低成本代價成功地突出重圍。 以上案例都是不按照常理出牌、打破固有思維、出奇制勝的典范。但是，在出奇謀的時候，也不可走入為了標(biāo)新立異而脫離實際的噱頭式行為?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出奇招，但是，收效都不理想，甚至帶來負面效果。因此，無論是經(jīng)營創(chuàng)新還是對抗競爭對手，都要時刻把消費者作為采取行動的第一參考要素，畢竟成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以俘獲消費者數(shù)量來判定的。同時要全局性考慮——是否符合企業(yè)自身情況、消費者的可能反應(yīng)與競爭對手可能采用的應(yīng)對措施等。只有建立在以客戶為導(dǎo)向基礎(chǔ)之上的奇謀才有價值，才可能在市場中出奇制勝。 集中：聚焦關(guān)鍵點 德軍在西線戰(zhàn)場獲得勝利后，矛頭指向了橫跨亞歐的雄獅——前蘇聯(lián)。當(dāng)時的前蘇聯(lián)是世界上最龐大的國家，軍事實力也是最強的，想要“蛇吞象”，單靠速度與奇襲是不夠的，必須還要有閃擊戰(zhàn)的第三個要素——集中，即在一個特定時間內(nèi)，在一個戰(zhàn)場中擁有絕對優(yōu)勢。 為了進攻前蘇聯(lián)，希特勒調(diào)動了德國所有可以征調(diào)的軍隊，在前蘇聯(lián)麻痹大意的時候，以閃電的速度奇襲前蘇聯(lián)。不到一個月，就占領(lǐng)了前蘇聯(lián)50多萬平方公里的土地，5個月內(nèi)打到了距莫斯科市區(qū)10公里處。但希特勒在前蘇聯(lián)戰(zhàn)場犯了兩個閃擊戰(zhàn)最忌諱的錯誤：一個是拖長了時間；第二就是到了戰(zhàn)爭的中后期，兵力過于分散。這樣德國軍隊的相對優(yōu)勢就喪失了，而前蘇聯(lián)在遭到初期的打擊后，軍隊迅速擴編到1000萬人，奪回了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。 拿破侖說過：“對于相對弱小的軍隊來說，戰(zhàn)略的精髓在于在一個關(guān)鍵點上集中比敵軍更為強大的力量?！奔辛α坑谝粋€特定的時間和地點產(chǎn)生相對性優(yōu)勢的策略，能使在絕對數(shù)量上處于劣勢的軍隊取得局部上的相對優(yōu)勢。但這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)畢竟無法從根本上解決雙方實力的對比關(guān)系，只能在特定的，相對短的時間內(nèi)與關(guān)鍵點上采取此種戰(zhàn)略。因此，時間點與集中點的選擇，時間周期與戰(zhàn)場范圍的選擇就尤為重要。 這樣的集中策略在今天的商業(yè)競爭中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業(yè)，面對強敵，可以把資源集中起來，以取得戰(zhàn)局中一個或幾個關(guān)鍵點上的相對性優(yōu)勢，而后由關(guān)鍵點的成功帶動全局的成功。但是，同軍事領(lǐng)域一樣，企業(yè)在集中資源時，必然也削弱了其他環(huán)節(jié)的資源與力量，此時可能出現(xiàn)資金鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、管理等各種風(fēng)險，因此，必須進行科學(xué)的調(diào)度與安排。 在集中資源時，首先調(diào)用的是閑置資源，其次調(diào)用的是非關(guān)鍵性資源，最后是具有一定風(fēng)險的關(guān)鍵性資源。所謂關(guān)鍵性資源就是企業(yè)經(jīng)營時必須依靠與使用的資源，抽調(diào)這樣的資源具有很高的經(jīng)營風(fēng)險，因此，要設(shè)置風(fēng)險防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過時間差來回避風(fēng)險。但盡可能不要動用此類資源，德國就是窮盡所有資源在蘇聯(lián)戰(zhàn)場上，一旦失敗，全局隨之土崩瓦解。 資源的集中從某種意義上講，也意味著一種定位，比如，沃爾沃汽車，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇了一個空白點——安全，并將資源集中于此，大量的研發(fā)投入，大量的營銷投入，都圍繞安全性來做文章，結(jié)果在強手如林的車市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、速度、價格等所有優(yōu)勢，沃爾沃不可能成為安全的代名詞，我們也不會記得還有一款叫沃爾沃的汽車。
過去的幾年，速度為王、快魚吃慢魚等管理營銷理論層出不窮，出奇制勝的營銷觀點也不少，對于集中聚焦的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)更是被得到廣泛倡導(dǎo)與應(yīng)用，但在市場實際應(yīng)用中往往不如人意。不是創(chuàng)造不出領(lǐng)先的速度就是有了速度卻并沒有轉(zhuǎn)化為價值。出奇制勝成了噱頭炒作，華而不實。集中聚焦卻可能贏了局部卻輸?shù)袅巳帧?p> 原因何在？很多操作不理想的企業(yè)只是把對速度、出奇、集中的追求落實到了某一個點上，或者沒有形成組合策略，這樣極容易受其他環(huán)節(jié)影響而失敗，或成功了局部卻失敗了整體。想使其產(chǎn)生作用和持續(xù)性，就要從戰(zhàn)略的高度來思考與部署，這樣才具有實用性并容易獲得成功。速度、奇襲、集中，這三點的結(jié)合，產(chǎn)生出來的力量才是最強大的，而非單獨使用或簡單疊加。
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