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1911年，如果你想從工作中找到未來(lái)，你就必須從紐約乘上開(kāi)往芝加哥的火車。經(jīng)過(guò)一段漫長(zhǎng)而顛簸的旅途到達(dá)芝加哥后，你還得繼續(xù)前行到一個(gè)更偏遠(yuǎn)的郊區(qū)去——密歇根的海蘭公園。
“在那里，你就可以看到工業(yè)時(shí)代的一個(gè)奇跡、20世紀(jì)第一個(gè)大的管理奇跡：福特工廠。福特公司在1910年1月建成了海蘭公園工廠，從那時(shí)起到1927年，該廠共生產(chǎn)了1500萬(wàn)輛T型車。僅在1917年一年時(shí)間里，該廠就生產(chǎn)了超過(guò)70萬(wàn)輛的T型車。它是那個(gè)時(shí)代工業(yè)成功的標(biāo)志?！薄豆芾戆倌辍返淖髡咚箞D爾特·克雷納在書(shū)中這樣寫(xiě)道。
1903年6月16日，靠亨利·福特和其他11位投資者籌措的2.8萬(wàn)美元，福特汽車公司在底特律的一間由貨車車間改造而成的窄小工廠中宣告成立。
1908年10月1日誕生的T型車才真正具有劃時(shí)代的意義。隨后當(dāng)T型車的價(jià)格降至259美元時(shí)，數(shù)百萬(wàn)的美國(guó)家庭從此擁有了第一輛汽車。在短短的7年時(shí)間里，福特公司一躍成為世界上最大的汽車制造商。
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行業(yè)的革命者—T型車、裝配線、5美元日薪
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到1913年末，福特汽車公司的產(chǎn)量已經(jīng)是美國(guó)全國(guó)汽車總產(chǎn)量的一半，但仍然供不應(yīng)求。為了滿足市場(chǎng)需求，亨利·福特隨后接連進(jìn)行了兩項(xiàng)具有革命性意義的創(chuàng)新：一項(xiàng)是發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，一項(xiàng)是大幅度提高工資。
裝配線的概念和科學(xué)管理有非常密切的聯(lián)系，福特和泰勒的觀點(diǎn)極為相似。亨利·福特談到“降低部分工人思考的必要性和將工人的移動(dòng)次數(shù)減至最低，因?yàn)楣と艘苿?dòng)一次只可能做一件事”時(shí)，也得到了泰勒明確的回應(yīng)。這一思想應(yīng)用到T型車的生產(chǎn)上，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程就被分解為84個(gè)步驟。
裝配線是一種嚴(yán)格將工作區(qū)分開(kāi)來(lái)、讓每個(gè)人以最有效的方式只從事一種活動(dòng)的基本流程方法。福特說(shuō)：“向前運(yùn)行的裝配線把工作送到工人的面前，而不是讓工人到工作面前?，F(xiàn)在，在所有的生產(chǎn)活動(dòng)中，我們有兩條基本原則——如果可以避免，一個(gè)人不必做超過(guò)一個(gè)步驟的工作；以及，所有人都不必彎腰工作。”簡(jiǎn)單明確地說(shuō)，裝配線除去了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中許多無(wú)效率之處。
福特改變了社會(huì)，他是機(jī)器時(shí)代的主要?jiǎng)?chuàng)造者之一，生產(chǎn)線成為那個(gè)時(shí)代的企業(yè)的主導(dǎo)形象，它的影響延續(xù)至今。
1914年，福特實(shí)行了日工資5美元的制度，福特把這一舉措稱為“我所做出的最明智的降低成本的決策”。這并非出于他的善心，只不過(guò)是一項(xiàng)出色的公關(guān)行動(dòng)和為了解決他所面臨的一個(gè)經(jīng)營(yíng)困難：人員流動(dòng)率太高。據(jù)計(jì)算，1913年，福特公司的人員流動(dòng)率達(dá)到了380%，日工資5美元的制度立刻解決了這個(gè)問(wèn)題。
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老福特的失敗—害怕和不信任的管理者
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福特最根本的錯(cuò)誤在于，他相信成功給予他不受限制的控制能力，他可以控制他的工人。福特的“嚴(yán)格紀(jì)律”包括設(shè)立一個(gè)“社會(huì)部”，專門(mén)偵查工人的行為。支持工會(huì)的工人都會(huì)被解雇，酗酒和賭博以及有經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的工人一經(jīng)發(fā)現(xiàn)也會(huì)被解雇。
到其晚年的時(shí)候，福特開(kāi)始走下坡路，公司陷入虧損之中。老福特開(kāi)始變得獨(dú)斷專行，公司的一切決定都由他一人說(shuō)了算。他堅(jiān)信企業(yè)并不需管理人員和管理，而只需要所有者以及他的一些“助手”。這種家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)體制造成公司管理的極度混亂。由于任人唯親，在公司擔(dān)任高級(jí)職員的500余人中竟沒(méi)有一名大學(xué)畢業(yè)生；設(shè)備、廠房陳舊，無(wú)人過(guò)問(wèn)技術(shù)更新；財(cái)務(wù)報(bào)表像雜貨店賬本一樣原始；沒(méi)有預(yù)決算。在產(chǎn)品更新?lián)Q代上，老福特因循守舊、固步自封。在T型車問(wèn)世的19年里，他一直以這單一的車型維持市場(chǎng)，迅速被通用汽車公司趕超。
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福特二世的撥亂反正—改變緊張的勞資關(guān)系
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繼承者亨利·福特二世認(rèn)識(shí)到：要挽救福特公司，必須進(jìn)行徹底的改革。他曾經(jīng)這樣說(shuō)：“我們應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素而取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
亨利二世當(dāng)時(shí)啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變公司職員消極怠工的局面。貝克首先以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被解雇的顧慮，善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工、互相扯皮。他虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問(wèn)題小組”。
工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們“評(píng)頭論足”，提出意見(jiàn)。
福特的面貌煥然一新，改革的第一年，公司就扭虧為盈。后來(lái)終于保住了美國(guó)第二大汽車公司的地位。
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戰(zhàn)略管理的落后——又陷泥潭
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1999年，41歲的比爾·福特出任公司董事長(zhǎng)，面對(duì)豐田的競(jìng)爭(zhēng)壓力，比爾·福特堅(jiān)信，目標(biāo)單純才能確保在交通工具領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位。他于2003年推行“團(tuán)隊(duì)價(jià)值管理”（TVM）流程系統(tǒng)，消除不符合客戶價(jià)值的浪費(fèi)、流程、標(biāo)準(zhǔn)與壁壘，對(duì)終端客戶負(fù)責(zé)，被稱為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“第三次革命”。
2004年，福特一度盈利，不久又陷低谷，在產(chǎn)品周期、燃料價(jià)格及公司轉(zhuǎn)型等方面遇到困難。福特已開(kāi)始改變多品牌戰(zhàn)略，先后出售或者減持了馬自達(dá)、捷豹和路虎、沃爾沃等品牌，把資源集中于核心品牌的建設(shè)上。但正如普拉哈拉德在《消費(fèi)者王朝》中所說(shuō)：“公司中心”型創(chuàng)新方式已經(jīng)消亡。相反，消費(fèi)者正憑借獨(dú)一無(wú)二的個(gè)人經(jīng)歷在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。因此，發(fā)明了第一條流水線的福特，是時(shí)候要更主動(dòng)地?fù)肀M(fèi)者了。
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