愛華網? ? ? 歸入華潤創(chuàng)業(yè)有限公司（以下簡稱“華潤創(chuàng)業(yè)”，00291.HK）旗下商超體系的深圳市三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司（以下簡稱“三九醫(yī)藥連鎖”）最終還是沒逃出被出售的命運。
2月10日，上海聯合產權交易所掛牌信息顯示，無錫惠潤藥業(yè)有限公司（以下簡稱“無錫惠潤”）與華潤醫(yī)藥投資有限公司（以下簡稱“華潤醫(yī)藥”）擬以892萬元的總價出售其分別持有的三九醫(yī)藥連鎖93.6047%、6.3953%共計100%股權。
在業(yè)績下滑和零售業(yè)低迷的雙重壓力下，持續(xù)收購做大規(guī)模效應的華潤創(chuàng)業(yè)正遭遇“增收不增利”的瓶頸期，而此次華潤創(chuàng)業(yè)商超體系執(zhí)意轉讓三九醫(yī)藥連鎖無疑是最好的佐證。對此，多位業(yè)內人士分析稱，華潤創(chuàng)業(yè)大而不強、“連”而不“鎖”的弊端日益凸顯。面對持續(xù)大幅下滑的凈利潤，如何做精做強旗下連鎖門店成為華潤創(chuàng)業(yè)亟待解決的難題。
三九連鎖再遭拋售
在新醫(yī)改政策的激烈沖擊下，幾經內部轉手的三九醫(yī)藥連鎖最終被迫拋棄。
2月10日，海聯合產權交易所的掛牌信息顯示，三九醫(yī)藥連鎖2012年度實現營業(yè)收入45.6萬元、凈利潤498.57萬元、凈資產212.55萬元。2013年上半年，公司營業(yè)收入、凈利潤分別為1048萬元、579.34萬元，凈資產為791.89萬元。公司擬轉讓價格為892萬元。
資料顯示，2011年7月，華潤創(chuàng)業(yè)旗下深圳華潤堂以7296萬元的價格從華潤醫(yī)藥手中收購三九醫(yī)藥連鎖152家連鎖藥店，三九醫(yī)藥連鎖由此納入了華潤萬家商超體系。
當時華潤創(chuàng)業(yè)公告亦稱，該宗收購將通過大量采購及庫存管理與集團的健康護理零售連鎖店“VivoPlus”及“華潤堂”產生協同效應，并且因三九醫(yī)藥連鎖持有可分銷受監(jiān)管藥品的藥業(yè)執(zhí)照而提升健康護理零售連鎖的產品組合。
多位業(yè)內人士分析認為，經營不善、前景黯淡，這或許是華潤醫(yī)藥及華潤創(chuàng)業(yè)徹底放棄三九醫(yī)藥連鎖的根本原因。
其實，從2009年起，整個零售藥店業(yè)就受到新醫(yī)改政策的激烈沖擊而呈現出緩慢增長的態(tài)勢。
相關財報顯示，2009年營業(yè)額2.69億元，凈利潤573.6萬元；2010年營業(yè)額3.19億元，凈利潤513萬元。而到2012年，三九醫(yī)藥連鎖營業(yè)收入僅實現45.6萬元，凈利潤498.57萬元。
對此，筆者致電華潤萬家品牌部，該負責人表示并沒有收到關于華潤創(chuàng)業(yè)出讓三九醫(yī)藥連鎖的消息，目前并入華潤萬家旗下的藥妝業(yè)務發(fā)展良好，公司也看好藥妝業(yè)務的發(fā)展前景。華潤醫(yī)藥的相關負責人則表示，并沒有接到相關部門為何要出售三九醫(yī)藥連鎖的信息。
零售板塊拖后腿
雖然華潤創(chuàng)業(yè)在零售業(yè)的排名扶搖直上登上國內排名第二寶座，但凈利潤持續(xù)下滑是不爭的事實。
華潤創(chuàng)業(yè)第三季度報顯示，截至9月30日，華潤創(chuàng)業(yè)前三季度共實現營業(yè)額1124.4億港元，同比增長14.5%；凈利潤19.38億港元，同比大跌42.5%。
據了解，華潤創(chuàng)業(yè)主要由華潤萬家有限公司、華潤雪花啤酒(中國)有限公司、五豐行有限公司、華潤零售（集團）有限公司、華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司企業(yè)等業(yè)務組成。
而2013年第三季度業(yè)績凈利潤下跌，主要占華潤創(chuàng)業(yè)業(yè)績占比近六成的零售板塊凈利潤大跌拖了后腿。
財報數據顯示，前三季度，在四大核心業(yè)務板塊中，華潤創(chuàng)業(yè)的零售業(yè)務營業(yè)額為718.27億港元，同比增長13.9%，凈利潤7.21億港元，同比下跌67.8%。
華潤創(chuàng)業(yè)方面表示，受各地上調最低工資及行業(yè)正常加薪的影響，對集團零售業(yè)務的盈利能力構成壓力。而其食品業(yè)務正處于轉型期，新業(yè)務上屬于培養(yǎng)期，未形成規(guī)模，盈利能力也受到了影響。
對于三季度業(yè)績下滑的原因，首都經貿大學工商管理學院市場營銷系主任陳立平博士告訴筆者，華潤創(chuàng)業(yè)三季度業(yè)績下滑的主要原因除了電商的沖擊外，還包括國家限制“三公”消費的政策影響。
追求營業(yè)額惹的禍？
不僅僅是行業(yè)不景氣的原因，而且華潤創(chuàng)業(yè)持續(xù)攤大餅，急速擴張卻疏于內部管理的做法，也讓華潤創(chuàng)業(yè)的業(yè)績增長缺乏動力。
近些年，華潤創(chuàng)業(yè)在資金充足的支持下，一直鉚足了勁對國內零售企業(yè)火速并購，欲做國內零售業(yè)領頭羊。
繼2005年斥資20億港元增資華潤萬家和蘇果超市的股份后，華潤創(chuàng)業(yè)加速了對內地零售業(yè)板塊的擴張。
隨后，2007年3月又收購了天津家世界超市，填補了在西北、東北、中原地區(qū)的市場空白，并在天津、西安、蘭州等市場取得領先。截至2008年12月，華潤萬家在全國擁有門店2698家，員工人數超過15萬人，當年實現銷售638億元，位居中國連鎖超市第一位。
期間，為保證國內擴張補充資金，2008年年初，通過人民幣銀行貸款、中長期票據融資券等多種方式，在市場上發(fā)行了85億元的長期債，以及25億元中期券（分別為10年、15年），同年6月，華潤集團還在香港市場上成功獲得三年期40億港元的銀團貸款。2009年年初，華潤股份在二級市場再次融資50億港元。
再度急速擴張是2009年，華潤創(chuàng)業(yè)投資30億元新開約350家新店，其中新增自開門店約300家，包括大賣場、便利店、生鮮超市等多種業(yè)態(tài)并進。
除此之外，華潤創(chuàng)業(yè)同年還深耕啤酒業(yè)。資料顯示，截至2009年12月底，華潤創(chuàng)業(yè)在內地經營約70家啤酒廠。僅2009年啤酒業(yè)務已完成收購分別位于安徽省、遼寧省、浙江省、山東省及黑龍江省數家啤酒廠相關的資產。
雖然在2011年零售業(yè)處于低迷期，沃爾瑪、家樂福等零售巨頭不約而同放緩了在中國的步伐，但華潤創(chuàng)業(yè)高速收購規(guī)劃仍未停止。數據顯示，華潤創(chuàng)業(yè)旗下華潤萬家2011年全年新開門店935家。
截止到2013年9月底，華潤系零售業(yè)務主要由超級市場、中藝Chinese Arts & Crafts、華潤堂CRCare、藥妝店采活VIVO及太平洋咖啡Pacific Coffee等業(yè)務組成。共經營超過4500間店鋪，其中約83％是直接經營，其余則為特許經營。
“其實近些年，華潤創(chuàng)業(yè)門店急速擴張，付出的代價是凈利潤的陡減?！辟Y深零售專家丁利國對筆者直言，由于華潤創(chuàng)業(yè)急于借收購擴大規(guī)模，從而忽視了對現有店面的管理及深度優(yōu)化，大而不強，“連”而不“鎖”尷尬局面日益凸顯。
有業(yè)內資深人士分析說，雖然華潤創(chuàng)業(yè)目前有雄厚的資金支持，但如果零售版塊再以“增收不增利”的代價換取店面擴張，華潤創(chuàng)業(yè)持續(xù)擴張到最后無疑將陷入發(fā)展困境。
對此，筆者多次通過深圳華潤萬家總部聯系華潤創(chuàng)業(yè)，但截至發(fā)稿時，仍未收到華潤創(chuàng)業(yè)對筆者提出以上問題的相關回復。
并購容易整合難
“隨著華潤創(chuàng)業(yè)激進的收購，華潤創(chuàng)業(yè)內部管理已經不是起初零售板塊的思路，由于擴張速度過快，各個零售業(yè)態(tài)的超市發(fā)展還是各自為政，多種利益相互交錯，如果要對其進行大而強的整合，難度相當的大。”采訪過程中，一位業(yè)內人士直言。
據了解，華潤創(chuàng)業(yè)經過8年的收購，已經形成了一個集大賣場、綜合超市、社區(qū)超市、OLE、Vango便利店及社區(qū)購物中心等多種總和的零售企業(yè)業(yè)態(tài)。“就是同一類型的業(yè)態(tài)，也出現多家各自為政的獨立運營管理?！?br>
查閱華潤創(chuàng)業(yè)的收購資料發(fā)現，資本充足的華潤創(chuàng)業(yè)多數的收購模式基本上都是整體收購模式，多數強勢的企業(yè)基本上都簽訂了收購承諾書，在一定時間內不改變其運營模式及管理團隊，無形中讓華潤創(chuàng)業(yè)的后期整合增加了難度。
蘇果超市就是一個比較典型的例子。一位接近華潤創(chuàng)業(yè)的業(yè)內資深人士告訴筆者，拿2005年增資收購的蘇果來說，雖然華潤創(chuàng)業(yè)收購了蘇果超市，但由于當時蘇果超市業(yè)績佳，利潤好，在簽訂合同時曾承諾領導層和相關策略不會改變，致使華潤萬家和蘇果超市至今沒能形成統一的管理體系，而此后華潤創(chuàng)業(yè)整體收購的多家利潤較好的業(yè)態(tài)基本上都是采用的這種模式。
對此，一位接近華潤創(chuàng)業(yè)的業(yè)內人士分析說，隨著華潤創(chuàng)業(yè)持續(xù)收購，導致規(guī)模越做越大，由于急于收購，很難實現對收購后的門店進行系統管理，導致華潤創(chuàng)業(yè)大而不強，連而不鎖。
“再加上收購后原有的利益糾葛和多數部門處于人事的更迭期，無疑讓華潤創(chuàng)業(yè)的后期整合面臨巨大的挑戰(zhàn)?！鄙鲜鋈耸糠治?，特別是國資與外資、國資與民營企業(yè)之間的整合，更讓華潤創(chuàng)業(yè)頭痛。
而近期變相整合樂購中國就是一個很明顯的例子。從雙方成立的新公司來看，華潤創(chuàng)業(yè)與樂購中國之間的股份是8∶2的股權結構，華潤創(chuàng)業(yè)更具優(yōu)勢，這就決定了樂購中國企業(yè)文化、薪資更靠近華潤創(chuàng)業(yè)一些，正因為這樣，華潤創(chuàng)業(yè)不得不面臨整合難的問題。
大而不強的華潤創(chuàng)業(yè)到底如何整合，或將左右華潤創(chuàng)業(yè)的未來發(fā)展之路。
