2010年5月27日，聯(lián)想集團(tuán)公布了2009/2010年度業(yè)績(jī)。董事長(zhǎng)柳傳志成功地兌現(xiàn)了自己當(dāng)初的承諾，截止到2010年3月31日，聯(lián)想集團(tuán)的總銷售額約為166.05億美元，盈利1.29億美元，扭轉(zhuǎn)去年約2.26億美元的虧損。同時(shí)，根據(jù)業(yè)績(jī)顯示，在過去的4個(gè)季度里，聯(lián)想在每一個(gè)季度的表現(xiàn)均跑贏全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，在財(cái)年最后兩個(gè)季度的銷量增長(zhǎng)，更是超過了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。集團(tuán)個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量取得28.2%的同比增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額也達(dá)到了8.8%的歷史新高。

　　從2008年12月31日，柳傳志重新?lián)温?lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，到2009/2010年業(yè)績(jī)發(fā)布，一共過去了512天。對(duì)于一個(gè)銷售規(guī)模超過160億美元的龐大公司來說，這段時(shí)間不能算充裕。但是柳傳志覺得對(duì)比以往的數(shù)次力挽狂瀾，這一次很不一樣：“這次比以前有把握。我以前很少有這種情況，把話先說到前頭—— 一年把虧損扭轉(zhuǎn)過來。以前真的到了要死要活的時(shí)候，我心里沒有這么大的確定。最典型的是1997年，香港聯(lián)想大虧損，我的腦子里對(duì)于怎么借錢補(bǔ)虧損、重新調(diào)整結(jié)構(gòu)都有想法，但是能不能按照我的想法實(shí)施，心里沒太大把握?，F(xiàn)在楊元慶成熟了，我也成熟了。以前在辦企業(yè)的過程中，每年都有要死要活的事，每件事還都不一樣，到最后慢慢全都經(jīng)歷過一遍之后，心里就有數(shù)了?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　聯(lián)想第4季度財(cái)報(bào)，把業(yè)績(jī)的極大改善歸功于年初制定的清晰戰(zhàn)略——考慮到資源的限制，聯(lián)想不再追求全面開花，而是制定了“保衛(wèi)和進(jìn)攻”策略，旨在保衛(wèi)中國(guó)市場(chǎng)及全球商用業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)定市場(chǎng)份額，追求利潤(rùn)；同時(shí)進(jìn)攻增長(zhǎng)迅速的新興市場(chǎng)全球交易型業(yè)務(wù)，以放棄利潤(rùn)為代價(jià)，全力追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。

　　“我們就是要放了利潤(rùn)搶份額，去年新興市場(chǎng)的份額已經(jīng)占到了5%左右，以后要沖著10%前進(jìn)。達(dá)到10%以后，利潤(rùn)自然就出來了。新興市場(chǎng)每年增長(zhǎng)的速度要快一些，所以我們對(duì)這塊份額看得格外的重?！绷鴤髦具@樣解釋新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略。但在他看來，所謂戰(zhàn)略都還是淺表的問題，“深層次地講，讓我感到真正更為滿意的不僅是這個(gè)問題，而是好的戰(zhàn)略為什么能制定出來，為什么能夠堅(jiān)決執(zhí)行？首先應(yīng)該說楊元慶已經(jīng)開始組建起了一支很好的領(lǐng)導(dǎo)班子，這是個(gè)中西合璧的班子，這些人已經(jīng)開始逐漸建立起主人的感覺，他們有能力來做這件事情。另外在這個(gè)企業(yè)里，也逐漸開始建立起了一個(gè)比較好的、適合聯(lián)想的企業(yè)文化。業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略都是表象，這些才是實(shí)質(zhì)性的問題。認(rèn)識(shí)到這個(gè)實(shí)質(zhì)的問題，就可以看到，不僅是去年還算好，今年依然還會(huì)好，除非大環(huán)境發(fā)生巨大的變化。但是即使有巨大的變化，他們也都能撐得住?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　在重回董事長(zhǎng)職位的前兩個(gè)月，柳傳志的主要工作就是幫助楊元慶搭班子，幫助他從物質(zhì)激勵(lì)和工作條件角度爭(zhēng)取董事會(huì)的支持，留住團(tuán)隊(duì)中的一些國(guó)際骨干，讓他們能夠繼續(xù)盡心盡力地去工作。

　　隨后，柳傳志主動(dòng)要求承擔(dān)聯(lián)想的企業(yè)文化重建工作。“在并購(gòu)IBM? PC以前，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)際上已經(jīng)形成了一個(gè)比較完整的企業(yè)文化基礎(chǔ)。但是并購(gòu)以后，由于國(guó)際團(tuán)隊(duì)進(jìn)來，一度有些混亂?；靵y的原因也很簡(jiǎn)單，本來就可能是文化的碰撞。因?yàn)镃EO是職業(yè)經(jīng)理人，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度來考慮怎么樣建立企業(yè)文化，肯定和一個(gè)以主人心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)人有所不同。從去年開始，又重新進(jìn)行了調(diào)整，聯(lián)想逐漸建立起了一個(gè)比較好的企業(yè)文化，用中文表達(dá)意思很簡(jiǎn)單——說到做到，盡心盡力。過去，經(jīng)常會(huì)發(fā)生某些管理層總是完不成他預(yù)先的承諾，每次的理由都是‘環(huán)境又變了’。但是管理層的責(zé)任本來就是要前瞻性地看清環(huán)境，制定合適的戰(zhàn)略。比如外匯比價(jià)變化了，本來就應(yīng)該做好防范措施——CFO怎樣運(yùn)作，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么，本來就應(yīng)該考慮好的?，F(xiàn)在的這個(gè)文化，大家對(duì)說到做到都明白，它不光是一個(gè)承諾，實(shí)際包含對(duì)能力的要求，于是一系列的工作就做得比較透徹了。現(xiàn)在每次開董事會(huì)的時(shí)候，我內(nèi)心都很高興，拿到的東西，都超過了預(yù)定的承諾。我們?cè)谖幕镆蔡貏e強(qiáng)調(diào)以人為本。以人為本的含義是什么呢？是讓員工們把他們的追求融入到企業(yè)的追求之中?！?/p>

　　在2010年4月初，聯(lián)想集團(tuán)在全球各大區(qū)（中國(guó)、西歐、北美）開展了“文化日”啟動(dòng)活動(dòng)，這正是文化建設(shè)工作的內(nèi)容之一。在“文化日”啟動(dòng)活動(dòng)上，正式向骨干員工們推出了新的文化——“聯(lián)想之道”，核心是“說到做到、盡心盡力”，具體體現(xiàn)為行為上的4P（Plan-想清楚再承諾，Prioritize-公司利益至上，Perform-承諾就要兌現(xiàn)，Practice-每一年每一天我們都在進(jìn)步）?；顒?dòng)內(nèi)容包括柳傳志關(guān)于聯(lián)想文化的演講、CEO楊元慶等高管的演講、小組討論、與高管的Q&A互動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)、逐級(jí)向下推動(dòng)的流程和指南等。為了這個(gè)活動(dòng)，柳傳志認(rèn)真地準(zhǔn)備了自己的發(fā)言。因?yàn)榧瘓F(tuán)的戰(zhàn)略問題，會(huì)有管理層出來講，柳傳志只是希望自己的發(fā)言能夠向員工傳遞一個(gè)信息——聯(lián)想做好了，員工能得到什么？對(duì)柳傳志來說，怎樣激勵(lì)中國(guó)員工早就是輕車熟路的事情，但是如何把信息和信心準(zhǔn)確無誤地傳遞給跨語(yǔ)言、跨文化的各國(guó)員工，還是要費(fèi)些心思。

　　最終，他準(zhǔn)備了5組照片去講中國(guó)發(fā)生的事情。第一組照片，是聯(lián)想在1989年辦的養(yǎng)豬場(chǎng)。當(dāng)時(shí)中國(guó)正值物價(jià)闖關(guān)，肉價(jià)高漲，聯(lián)想就拿出10萬元辦了一個(gè)養(yǎng)豬場(chǎng)，保障員工的基本生活。第二組照片就是著名的“聯(lián)想72家房客”。第三組照片是2000年聯(lián)想上市之后，公司有2000多個(gè)員工買了車、買了房。第四組照片表現(xiàn)的是聯(lián)想退休員工的待遇情況。最后一組照片是柳傳志最看重的，是聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)?！奥?lián)想今天的這些高管都是自己培養(yǎng)的人，而不像有些國(guó)際企業(yè)，用的時(shí)候獎(jiǎng)金特高，一旦不用立刻走人。而聯(lián)想是認(rèn)真注意培養(yǎng)人的一個(gè)企業(yè)，是真正以人為本的企業(yè)?！绷鴤髦具@樣解讀照片要傳遞的含義。

　　會(huì)后，柳傳志收到了一封來自國(guó)外員工的郵件，里面談道：“您在‘文化日’上的演講，不僅讓我很佩服，而且也打動(dòng)了我。您的講話再次讓我很清楚地明白了‘領(lǐng)導(dǎo)力’到底意味著什么，以及為了提升公司、我們自己和我們的同事還需要做些什么。您非常清楚地說明了，我們已經(jīng)到了一個(gè)對(duì)于公司發(fā)展歷程來說非常重要、甚至是很關(guān)鍵的點(diǎn)?！边@樣的反饋?zhàn)屗芨吲d，因?yàn)樗篮Ｍ鈫T工開始逐漸感受到了聯(lián)想的活力。

　　對(duì)話柳傳志：聯(lián)想為什么敢進(jìn)取

　　Q您談到進(jìn)攻和防守，我知道您也很喜歡軍事，也就此探討一下整個(gè)國(guó)際化的問題。因?yàn)楹芏嗳颂貏e習(xí)慣于看一城一地的得失，比如說消滅了多少敵人，怎么樣取得勝利，但是很缺乏從戰(zhàn)略的角度看待問題的能力。丘吉爾曾說過一句話，英國(guó)基本上輸?shù)裘恳淮螒?zhàn)斗，但是總能贏得最后戰(zhàn)役的勝利。聯(lián)想國(guó)際化有得有失，我想您能不能從戰(zhàn)略的角度來評(píng)論一下國(guó)際化對(duì)于整個(gè)聯(lián)想有什么樣的影響？

　　A以前，我在給別人介紹國(guó)際化收獲的時(shí)候，首先會(huì)談到是國(guó)際化前后營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額的對(duì)比，大概有3倍或者幾倍的增長(zhǎng)。實(shí)際上通過國(guó)際化，聯(lián)想買到了一個(gè)國(guó)際品牌Thinkpad，如果沒有這個(gè)品牌，無論中國(guó)業(yè)務(wù)，還是國(guó)際業(yè)務(wù)都不會(huì)發(fā)展這么快。中國(guó)的業(yè)務(wù)在沒有并購(gòu)IBM? PC以前，其實(shí)主要做的是消費(fèi)類的客戶，大的商業(yè)客戶基本上還都是采購(gòu)國(guó)際品牌的電腦為主。有了Thinkpad以后，中國(guó)的客戶質(zhì)量也高了，而且市場(chǎng)份額占得更穩(wěn)定。由于有了這個(gè)品牌以后，在新興市場(chǎng)和其他市場(chǎng)的份額也都能夠上去。第二，買到了技術(shù)，這個(gè)技術(shù)主要指的是團(tuán)隊(duì)，不是當(dāng)時(shí)的技術(shù)表現(xiàn)和專利，這些是死的東西，更多買的是有深厚技術(shù)底蘊(yùn)的團(tuán)隊(duì)。中國(guó)團(tuán)隊(duì)跟西方團(tuán)隊(duì)在一起合作，碰撞出新的研發(fā)思想，這個(gè)我覺得非常重要。像這次我們做的“樂Phone”，就是典型，后面還會(huì)有不斷好的產(chǎn)品出來。第三，買到了國(guó)際化的資源，到國(guó)際上去開展業(yè)務(wù)，如果沒有這些資源作為基礎(chǔ)的話，實(shí)際是不可能的。所以從這個(gè)角度上來看，業(yè)績(jī)表現(xiàn)只是投資人感興趣的表象性的東西，實(shí)質(zhì)的東西我們是通過這些來形成的。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/99723.html