愛華網(wǎng)?——以運營戰(zhàn)略創(chuàng)造優(yōu)勢 績效卓越的公司對其運營策略精雕細琢，積極地加以改進，并且通過聚焦于少數(shù)關(guān)鍵性的運營杠桿—尤其是對于客戶生命周期的管理，實現(xiàn)持續(xù)性增長 John S. Watts、Charlie Hohenshelt為PRTM總監(jiān)? Roger Wery、Anil Khurana為PRTM 全球董事/文 對于許多公司而言，在當(dāng)前競爭加劇的情況下保持盈利和持續(xù)性的增長，尤如海市蜃樓。盡管存在諸多障礙，實現(xiàn)持續(xù)增長仍然并不是難以企及的目標。但是，要實現(xiàn)這一目標，僅有脈絡(luò)清楚的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是遠遠不夠的，采用強有力的運營戰(zhàn)略至關(guān)重要。運營戰(zhàn)略是一份完整的藍圖，它幫助我們清楚地勾勒出其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在組織范圍內(nèi)轉(zhuǎn)化為行動的方法，以及取得突破性成果所需要的根本變革。 我們針對全球最為成功的公司所進行的調(diào)查顯示： ○ 采用定義明確并完整的運營戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量是落后者的兩 倍（參見圖1）。 ○ 領(lǐng)導(dǎo)者通過微調(diào)少數(shù)關(guān)鍵性運營杠桿為其具有競爭優(yōu)勢的資 源提供支持。 ○ 在諸多個行業(yè)中，增長領(lǐng)先者都將客戶生命周期的運營視為 需要關(guān)注的一個關(guān)鍵杠桿。 ○ 已經(jīng)制定強有力的運營戰(zhàn)略的公司在各項關(guān)鍵性指標上更容 易領(lǐng)先競爭對手——收入增長、凈利潤以及資本回報率等方面。 因此，運營戰(zhàn)略已經(jīng)成為持續(xù)增長的關(guān)鍵。 不僅僅是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，更要關(guān)注運營戰(zhàn)略，使其成為公司競爭的一部分 運營戰(zhàn)略的重要性不言而喻。運營戰(zhàn)略應(yīng)該是而且必須是構(gòu)建其他關(guān)鍵企業(yè)計劃的基礎(chǔ)。如同錐體的底部，運營戰(zhàn)略需要足夠全面，以便能夠涵蓋公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的所有基本要素（參見圖2）。 為了實現(xiàn)可持續(xù)性增長，績效卓越的公司在制定其運營戰(zhàn)略時涉及的要素或者運營杠桿主要包括： ○ 客戶生命周期的運營（瞄準客戶、獲得客戶和服務(wù)客戶） ○ 產(chǎn)品運營（研究、開發(fā)、啟動以及生命周期管理） ○ 供應(yīng)鏈運營（采購、制造、交付、維修以及退貨） ○ 實體布局（數(shù)量、所有權(quán)、類型以及全球范圍內(nèi)運營場所的位置） ○ 在整個價值鏈中的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（關(guān)鍵供應(yīng)商以及技術(shù)和渠道方面的合作伙伴） ○ 組織結(jié)構(gòu)體系和管理制度 ○ 信息基礎(chǔ)設(shè)施和IT/自動化系統(tǒng) ○ 法規(guī)和政策管理 如何制定成功的運營戰(zhàn)略？ 增長領(lǐng)先者能超越競爭對手不是因為其精于所有事務(wù)，而是能夠正確識別并聚焦于少數(shù)關(guān)鍵性運營杠桿的提升上。 不是遍地開花，而是聚焦于關(guān)鍵的少數(shù)。 對于贏得競爭而言，沒有哪一條規(guī)則是金科玉律，但有一點卻是清楚明了的：增長領(lǐng)先者僅是關(guān)注3到4種關(guān)鍵性運營杠桿并擅長運用它們促進其業(yè)務(wù)持續(xù)增長。（參見圖3）。 比如UPS，這一全球領(lǐng)先的物流供應(yīng)商聚焦于客戶生命周期運營、供應(yīng)鏈以及IT技術(shù)這3個關(guān)鍵性運營杠桿，從而實現(xiàn)增長。通過深入的客戶需求分析，UPS了解到許多企業(yè)客戶十分看重其外包供應(yīng)鏈管理要素的能力。通過投資建立最先進的IT系統(tǒng)，UPS實現(xiàn)了向其客戶提供許多專業(yè)化服務(wù)的運營能力，包括供應(yīng)鏈設(shè)計和管理、貨物集散以及代理報關(guān)。UPS 還開發(fā)了創(chuàng)新性技術(shù)，以便為其國內(nèi)和國際包裹業(yè)務(wù),優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈。創(chuàng)新性技術(shù)為其流程再造提供了支持，比如RFID標簽提升了提供實時供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)和客戶信息的能力，從而既提高了物流操作的效率，同時也改善了客戶體驗。該方法使UPS獲得了很豐厚的回報，2003年到2007年期間，其供應(yīng)鏈和貨物集散部門的收入增長了235%，而總體業(yè)務(wù)增長了48%。 堅持客戶優(yōu)先。 盡管許多公司選擇不同的運營杠桿來促進不同的戰(zhàn)略目標，在促進增長方面采用最為普遍的杠桿還是客戶生命周期運營。 即使是在過度競爭的行業(yè)中，公司仍然能夠通過對客戶生命周期的恰當(dāng)運用贏得競爭優(yōu)勢，比如塔塔鋼鐵（Tata Steel）。在一個國內(nèi)生產(chǎn)效率低下、客戶服務(wù)意識低劣以及交付周期長等情況廣泛存在的行業(yè)中，塔塔鋼鐵嚴格地采用了以客戶為焦點的戰(zhàn)略。 在意識到其50%的訂單都未能按承諾日期交付后，公司設(shè)定了3個目標，即：準確預(yù)測何時能交付訂單；如果訂單延遲交付，預(yù)先告知客戶；為客戶提供準確的修訂后的交付日期。并為此對其供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)進行了重大的變革，從而獲得了預(yù)測能力和實現(xiàn)上述目標所需的其他能力。目前，其85%以上的訂單在其所承諾交付期內(nèi)進行交付——公司和客戶取得了雙贏。塔塔鋼鐵改善其對客戶的關(guān)注度幫助公司在過去的5年間取得了巨大的增長。從2003到2007年這幾年間，其營業(yè)利潤的增長超過一倍。
讓運營杠桿產(chǎn)生更廣泛和深遠的影響。 聚焦于關(guān)鍵的少數(shù)運營杠桿固然重要，但與此同時，許多公司通過調(diào)動整個組織以支持這些運營杠桿，取得了巨大的增長（參見圖4）。尤其要消除企業(yè)內(nèi)部典型的自身障礙，包括由于地理、業(yè)務(wù)單元，或者是職能劃分所造成的障礙。“通過建立強大的，多專業(yè)協(xié)作的團隊，將有可能使獨立的業(yè)務(wù)單元、職能或者區(qū)域戰(zhàn)略融入到合理的企業(yè)戰(zhàn)略之中，通過這種方式，每個業(yè)務(wù)單元都能達到其所需要滿足的基準，而且大多數(shù)最終都能實現(xiàn)增長”，一家能源和自然資源公司的首席信息官如是說。 積極創(chuàng)新運營戰(zhàn)略。 很多情況下,增長領(lǐng)先者在確定其所選定的運營杠桿時的創(chuàng)新性方式則為競爭奠定了決定性的優(yōu)勢。比如,一家北美零售商學(xué)習(xí)了星巴克在同一位置設(shè)立多家門店的創(chuàng)新性戰(zhàn)略。正如一名高級副總裁所評論的:星巴克的方法使我們意識到消費者的出行模式極難預(yù)料,因此你也許可以通過在同一條街道的不同位置開上兩家門店的方式贏利。 如何充分挖掘運營戰(zhàn)略的潛能 許多管理者對其現(xiàn)行運營戰(zhàn)略并不滿意,認為該戰(zhàn)略缺乏效率，為了充分挖掘運營戰(zhàn)略的潛能,實現(xiàn)持續(xù)增長,做到以下幾點十分重要： 果斷采取那些與客戶增值最直接相關(guān)的運營杠桿。但是，這需要具有足夠的勇氣。正如一位管理人員所述：“為了走在市場的前面，你必須具備勇氣，能夠摧毀部分自身組織、舍棄過去的成功資源、克服內(nèi)部傳統(tǒng)并且改造運營模式?！?p> 將運營創(chuàng)新的責(zé)任賦予高級管理層人員。運營戰(zhàn)略的制定和實施需要高管的投入，處于增長領(lǐng)先地位的公司更加注重使其團隊成員(如營銷或銷售副總裁)，參與制定增長戰(zhàn)略和面向客戶計劃。 全面測量并認可運營戰(zhàn)略新成果以及它們對增長的影響。僅對增長結(jié)果有一個整體的測量（諸如收入增長、股票價格等）遠遠不夠。表現(xiàn)卓越的公司還對其職能層面的成果進行測量，如客戶滿意度和新產(chǎn)品產(chǎn)生的收入等度量標準。并對難以測量或者通常未被視作至關(guān)重要的指標進行跟蹤，比如 IT 的回報率或所授權(quán)的專利數(shù)量，以確保運營戰(zhàn)略計劃獲得牽引力。 在當(dāng)前充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟環(huán)境下，許多公司可能認為實現(xiàn)持續(xù)增長是不現(xiàn)實的目標。然而，通過充分實現(xiàn)其運營戰(zhàn)略的潛力——從概念化到全面部署——將使它們能夠擺脫困境。?
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