愛華網(wǎng)徐樂江：這說明我們更冷靜了，更謹慎了。國務(wù)院出臺了兼并重組的文件，我仔細看了覺很令人振奮，特別是對央企重組，一個是市場化行為，一個是各地不要設(shè)障礙，我認為這是大的趨勢到了。前一階段我們沒有少忙，忙得不亦樂乎，濟鋼簽過、馬鋼簽過、包鋼簽過，所有簽完了，而因為不具備這個大勢，國家經(jīng)濟發(fā)展還沒到這個地步，所以忙了一圈沒有多大結(jié)果。接下來，根據(jù)行業(yè)發(fā)展（最主要的是宏觀經(jīng)濟的發(fā)展），繼續(xù)我們的兼并重組步伐。 《英才》：現(xiàn)在寶鋼的產(chǎn)量是不是還是太高了？新日鐵才2400多萬噸。 徐樂江：就看我們后面發(fā)展什么了，如果這6600萬噸是市場需要的，就不高。4萬億刺激的基礎(chǔ)性設(shè)施建設(shè)，是應(yīng)對全球金融危機的短時間集中投資，但是城鎮(zhèn)化這么大需求，不會在短期釋放，它是個細水長流的過程。這其中一定有人沒有競爭力，就會停下來或退出。我估計大量退出的可能是以一些民營企業(yè)為主，不會讓自己賺的錢流血。而地方國有企業(yè)也好，央企也好，它是作為事業(yè)來做的，但可能過的非常艱難。我總感覺退稅取消，34號文件等政策集中出臺，鋼鐵產(chǎn)業(yè)可能成為國家首當(dāng)其沖的調(diào)結(jié)構(gòu)治理目標(biāo)，我個人認為也到時候了，結(jié)構(gòu)不調(diào)整、不優(yōu)化，后面我們很多行業(yè)都要加倍付出代價。關(guān)于聯(lián)盟 《英才》：寶鋼跟沙鋼戰(zhàn)略合作，誰先找的誰？ 徐樂江：這個東西像談戀愛對上眼了，你說誰先找誰？我認為雙方都是發(fā)自內(nèi)心的，彼此信任。而大前提是雙方對未來市場的發(fā)展趨勢判斷基本相互認同。 《英才》：到現(xiàn)在為止并不涉及股權(quán)合作。 徐樂江：現(xiàn)在要涉及股權(quán)合作，很多都會被動。上市公司，交易有很多游戲規(guī)則，我們簽?zāi)莻€戰(zhàn)略合作協(xié)議，正好滿足雙方發(fā)展的需要。 《英才》：寶鋼為什么能和沙鋼走在一起？ 徐樂江：因為我和沙鋼董事長沈文榮都是中國鋼鐵協(xié)會的常務(wù)理事長，經(jīng)常接觸，交流。特別是對國家出臺的政策，規(guī)劃，以及行業(yè)的變化和未來都有共識。還有2007年我們就接觸過，有過類似的想法，今天是不是有條件再合作。 中國有這么多的鋼鐵企業(yè)，未來不可能是一家壟斷，一定是生態(tài)均衡的，如果一家壟斷，這家離消亡就不遠了。合作除了資產(chǎn)關(guān)系還有戰(zhàn)略同盟，在國際上很盛行的，如果說我們兩同盟就把別人撇出去了。 《英才》：外界有一種看法，這個戰(zhàn)略合作沙鋼得到的更多？ 徐樂江：寶鋼是計劃經(jīng)濟產(chǎn)物和改革開放產(chǎn)物，在技術(shù)設(shè)備引進方面國家給予了很大的扶持，起點高。我認為兩個企業(yè)有各自的DNA，沙鋼這多年里適應(yīng)市場變化，勞動生產(chǎn)率高、經(jīng)營靈活，是我們需要學(xué)習(xí)的。雙方有各自的優(yōu)勢。兩個企業(yè)走在一起，一定有它內(nèi)在的東西。 關(guān)于重組 《英才》：寶鋼兼并重組有做的好的，也有不成功的，你認為根本原因在哪里？ 徐樂江：首先是企業(yè)是不是走在一起，要看共同的意愿想法；其次，還有各個企業(yè)自身的股東，國有企業(yè)股東是政府，地方政府、中央政府，還有上市的少數(shù)股東，這些股東的意愿是不是也能達成一致。如果這些東西都變了，像邯寶鋼鐵，我們進去的時候河北省是一個想法，后來河北省自己把這個想法改變了，他把唐山、邯鄲、石家莊整合在一起，打造成河北鋼鐵集團，那么原來合作的大前提變了，那我們就撤出來。 中國家電業(yè)兼并重組做過很多了，可鋼鐵行業(yè)才開始。兼并重組不是說兼并完了以后都給淘汰掉，要處理好很多復(fù)雜的問題，比如就業(yè)的問題，改造的問題。這些問題需要有一個大的市場環(huán)境，中國鋼鐵業(yè)以前一直是供不應(yīng)求的，我們當(dāng)時承擔(dān)的使命是，經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展得這么快，一年進口幾千萬噸的鋼材，鋼材總供應(yīng)量不上去，要把這個問題解決，今后要隨著宏觀經(jīng)濟的變化調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式了?！队⒉拧罚哼@對寶鋼是不是轉(zhuǎn)型的機會？ 徐樂江：是機會也是挑戰(zhàn)。整個行業(yè)的發(fā)展方式到變的時候了，在這個時候如果再不走出一條內(nèi)在的、依靠技術(shù)創(chuàng)新、依靠提高勞動生產(chǎn)率、依靠有競爭力的成本優(yōu)勢、依靠打造整個供應(yīng)鏈的發(fā)展道路，再按以前那種鋪攤子的做法肯定不適應(yīng)的，是會被淘汰的。所以對整個行業(yè)來說，我覺得倒逼發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變開始了，未來幾年中國鋼鐵行業(yè)將會變化非常大，當(dāng)然一定有人退出，也有人做大做強，市場經(jīng)濟本來就如此。 關(guān)于創(chuàng)新 《英才》：寶鋼成立30幾年唯一沒干過的高牌號取向硅鋼，憑借自主創(chuàng)新在前年開始投產(chǎn)，而武鋼1974年就開始在硅鋼發(fā)力。 徐樂江：首先取向硅鋼不是發(fā)明，都是站在前人的基礎(chǔ)上繼續(xù)研發(fā)。武鋼和我們技術(shù)的基礎(chǔ)都源于日本，都是消化的基礎(chǔ)上的再創(chuàng)造。 《英才》：武鋼先有的這一技術(shù)，我們無法共享？ 徐樂江：有排他性，武鋼如果給我們共享就回到了計劃經(jīng)濟時代了。很多家都能做這個，日本、韓國、德國，但都是在別人的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。我們的技術(shù)和武鋼不是一個技術(shù)，但我們的質(zhì)量很快就得到了客戶的認可。 《英才》：現(xiàn)在很多公司都在建取向硅鋼生產(chǎn)線，未來競爭會不會更激烈？徐樂江：鞍鋼，首鋼、太鋼、華菱都在建取向硅鋼產(chǎn)線，大家投入都比較大。未來競爭會很激烈，當(dāng)然就要看各家的技術(shù)進步了。 《英才》：我們在不銹鋼和特鋼上業(yè)績表現(xiàn)并不盡人意。 徐樂江：這有原材料上漲的客觀因素，我現(xiàn)在希望他們不要成為負貢獻，現(xiàn)在的企業(yè)都是人和裝備的結(jié)合，只有員工掌握了先進的技術(shù)裝備、工藝，只有形成能力之后，投入才能產(chǎn)生競爭力，這個很重要。 關(guān)于資本 《英才》：你覺得在未來的弱復(fù)蘇過程中，鋼鐵業(yè)的兼并重組會不會對外資開放？ 徐樂江：應(yīng)該會改變。因為這個行業(yè)已經(jīng)充分市場化了，如果下階段淘汰落后，我覺得應(yīng)該比前一階段更開放一些，這樣才會有進步。 《英才》：一些學(xué)者認為很多資源價格不是供需決定的，而是定價權(quán)的問題，你怎么看鐵、鎳等資源價格的高漲？ 徐樂江：期貨市場的原宗旨，第一是發(fā)現(xiàn)價值，第二是調(diào)整供需關(guān)系，游資多了這市場發(fā)展就發(fā)生扭曲，既不完全反映供需關(guān)系，也扭曲了資源的價值，變成了投機。這個問題我們在研究，到目前為止只做了一個鎳的套期保值，但有一條我們要嚴(yán)格遵守，我們是干實業(yè)的，如果也和金融業(yè)的人一樣去做，我覺得就跟抽大麻一樣，可能最后會把這個企業(yè)斷送掉。賺錢來的很快，但是也可能流的很快，如果都這樣，就沒有人腳踏實地去創(chuàng)新，我想如果這個世界都去做金融，注定要出問題。 《英才》：寶鋼股份幾乎要跌破凈資產(chǎn)了，國內(nèi)投資者和國外投資者質(zhì)詢的問題一樣嗎？
徐樂江：差異很大，國內(nèi)投資者看的眼前較多，海外投資者很多都是看趨勢的。 米塔爾的啟示--全球眼光煉鋼鐵 2006年安賽樂和米塔爾合并，這場合并耗資332億美元，誕生了第一家在27個國家設(shè)有分支機構(gòu)、61個國家擁有生產(chǎn)基地的跨國鋼鐵集團。采訪中，徐樂江還向《英才》記者推薦了報道這次整合的《冷酷的鋼鐵》一書。 徐樂江告訴《英才》記者，安賽樂和米塔爾的合并最大的難度是要經(jīng)過盧森堡、法國、荷蘭、西班牙、比利時、美國六國政府的審核，同時還要經(jīng)過歐盟的反壟斷審查，將這種不可能變?yōu)榭赡?，這對中國公司的跨國并購有很大的借鑒意義。 在米塔爾之前，并沒有誕生過全球性的鋼鐵企業(yè)，而所謂世界級的鋼鐵企業(yè)大都源于整合本國的鋼鐵企業(yè)，比如美國的國際鋼鐵集團，再比如歐洲的安賽樂。甚至有人認為：“鋼鐵永遠不會全球化，只能是地區(qū)性產(chǎn)業(yè)。” 但米塔爾成為第一家真正意義上的世界級鋼鐵企業(yè)，是因為他走了一條別人從未走過的道路：米塔爾能夠通過并購起家，則因為他的戰(zhàn)略眼光，能抓住別人看不到的機會。因為石油危機后，鋼鐵業(yè)長期的低迷，從而讓米塔爾有一個以極低價格并購的機會。 從1989年開始經(jīng)過一系列并購，米塔爾鋼鐵先后收購了美洲和歐洲最大鋼鐵公司。如1992年僅用2.2億美元，收購了墨西哥耗資22億美元建成的Sibalsa聯(lián)合企業(yè)；1995年僅用1個愛爾蘭鎊，收購了愛爾蘭鋼鐵公司；1995年收購K a r m e t鋼鐵公司，米塔爾僅耗資9.5億美元，獲得400萬噸鋼產(chǎn)能，相當(dāng)于噸鋼投資240美元；收購內(nèi)陸鋼鐵公司花費14.3億美元，為噸鋼315美元。而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資通常約為1000美元左右。 米塔爾最初的并購主要選擇發(fā)展中國家鋼鐵企業(yè)，而且選擇的不是新建鋼鐵廠，而是一些存在勞工問題、生產(chǎn)效率問題、采購問題、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題的企業(yè)。 2000年之后的一段時期內(nèi)，市場長期低迷，東歐等地的政府急于出手其鋼鐵企業(yè)，嚴(yán)重壓低了這些企業(yè)價格。只要收購方能夠緩解就業(yè)壓力并承諾持續(xù)投資，其收購價可僅為原價的1/10。米塔爾相當(dāng)于從東歐撿了5家作為不良資產(chǎn)處置的鋼鐵廠。 米塔爾對I S G的收購從表面上來看并不符合廉價勞動力的要求，因為美國的薪資水平是世界上最高的國家之一。但是ISG曾經(jīng)被專門收購不景氣行業(yè)公司的投資專家維爾博·羅斯（WilburR o s s）當(dāng)作手上的一枚棋子，他把伯利恒（Bethlehem）以及LTV等正處在申請破產(chǎn)保護美國老牌鋼鐵企業(yè)拼湊在一起，進行重組。通過羅斯的大量裁員，與政府洽談解決工人養(yǎng)老金問題，從而使得I S G在價格和成本上要比其他的美國公司更具競爭力。 2005年羅斯賣出ISG時凈賺12億美元，但由于米塔爾并購時機選擇準(zhǔn)確，2006年ISG凈利潤就達到15億美元。 除了成本低廉之外，米塔爾的成功還源于技術(shù)的革命。米塔爾起步之初，就開始研究微型煉鋼爐，并為了降低成本研發(fā)出直接還原鐵技術(shù)。米塔爾成功開創(chuàng)直接還原鐵技術(shù)(DRI)，以DRI替代進口廢鋼，使煉鋼成本大幅度降低，并把這項技術(shù)應(yīng)用于全球并購的企業(yè)之中，獲得了更低的成本，更高的盈利能力。雖說米塔爾沒有申請專利，但直接還原鐵的生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，很難被復(fù)制。雖然我國大多鋼廠在添加直接還原鐵，但是我國直接還原鐵的生產(chǎn)技術(shù)還處于引進和吸收階段，未來這一技術(shù)將成為降低成本的關(guān)鍵點。 而對于米塔爾公司的崛起，徐樂江認為這代表了一個時代的變遷，代表了一種趨勢?！暗谝?，Internet帶來的信息時代，可以把全球管理這種以前不可能實現(xiàn)的情況變?yōu)楝F(xiàn)實。第二，全球化資本市場發(fā)展，為并購提供了龐大資金。這兩個并購的前提條件，我們沒有看到，他看到了，而且堅持不懈做下去。”同時徐樂江認為，這個趨勢日本企業(yè)也沒有把握住，新日鐵的技術(shù)實力非常領(lǐng)先，但是他們錯失了發(fā)展的良機。
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