愛華網(wǎng)10年前百事看似輸?shù)袅伺c可口可樂之間的可樂戰(zhàn)爭(zhēng)，但現(xiàn)在看來(lái)，其被迫的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移反而成就了今天的全新競(jìng)爭(zhēng)力。 胡媛｜文 尚文｜攝 1996年美國(guó)《財(cái)富》雜志曾經(jīng)刊登過(guò)這樣一張封面：當(dāng)時(shí)擔(dān)任百事公司（以下簡(jiǎn)稱百事）CEO的Roger Enrico被困在一個(gè)可口可樂瓶中動(dòng)彈不得。那時(shí)，百事的利潤(rùn)額比可口可樂落后47%，市值甚至不到可口可樂公司的一半。在兩家公司綿延上百年的“可樂大戰(zhàn)”中，百事似乎已經(jīng)無(wú)力回天。時(shí)任可口可樂公司CEO的Roberto Goizueta在談到百事時(shí),這樣說(shuō)：“他們已經(jīng)變得無(wú)關(guān)緊要，因此我沒必要時(shí)刻緊盯他們?！?p> 事實(shí)也確實(shí)如此。直到今天，在全球絕大部分國(guó)家或地區(qū)，可口可樂的可樂類碳酸飲料的市場(chǎng)份額一直領(lǐng)先于百事，但兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)卻又有了新的變化。 就在2005年底，憑借在食品市場(chǎng)的突出表現(xiàn)，百事的市值第一次超越可口可樂，這讓《財(cái)富》雜志也開始反思自己是否判斷失誤。而到2009年，百事已經(jīng)成為一家年銷售額接近600億美元，產(chǎn)品跨越碳酸飲料、果汁、休閑食品、健康食品的全球第二大食品飲料公司。在百事的產(chǎn)品名單上，已經(jīng)擁有了19個(gè)年銷售額超過(guò)10億美元的食品或飲料品牌，其中的樂事薯片、桂格燕麥、佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料等明星產(chǎn)品，都是各自領(lǐng)域的市場(chǎng)“老大”。
就像很多投資機(jī)構(gòu)認(rèn)為的那樣，在可樂市場(chǎng)敗北，對(duì)百事而言未必是件壞事。尤其是近年來(lái)隨著消費(fèi)者對(duì)健康投入了更多關(guān)注，碳酸飲料市場(chǎng)的增長(zhǎng)趨勢(shì)逐年下降，而果汁、健康飲品的增速卻在加快。在過(guò)去的這10多年間，百事進(jìn)行了一系列并購(gòu)和調(diào)整，正是為了順應(yīng)這一潮流?，F(xiàn)在的百事，已經(jīng)不是一家只賣可樂的公司，確切地說(shuō)，是一家也賣可樂的公司。 輸贏中的福禍相依 今年初，百事公布了為實(shí)現(xiàn)CEO盧英德（Indra K.Nooyi）提出的“目的性績(jī)效”承諾，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)增長(zhǎng)，未來(lái)幾年在產(chǎn)品研發(fā)中的側(cè)重和目標(biāo)——這其中包括提高以全谷類、水果、蔬菜、堅(jiān)果、種子和低脂肪奶制品為原料的產(chǎn)品在產(chǎn)品組合中的比重；在2015年之前，在關(guān)鍵市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)主要食品產(chǎn)品中平均單位鈉含量降低25%以及2012年之前在世界各地停止對(duì)中小學(xué)生直接銷售全糖軟飲料等措施。 2006年，出生在印度、身為兩個(gè)孩子母親，提倡“素食主義”的盧英德成為百事董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，她為百事帶來(lái)這樣一個(gè)詞匯——目的性績(jī)效。在盧英德看來(lái)，“績(jī)效”是百事的生命線。百事始終致力于實(shí)現(xiàn)同行業(yè)排名前1/4的財(cái)務(wù)收益，但是在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的同時(shí)，要將對(duì)環(huán)境、人類以及員工的可持續(xù)發(fā)展理念貫穿于百事的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。而在其中，提供更多富含有益健康成分的食品和飲料，培養(yǎng)消費(fèi)者更健康的飲食習(xí)慣，將是百事未來(lái)的產(chǎn)品方向。 對(duì)于一家將生命中的絕大部分時(shí)間和精力都投入到“可樂大戰(zhàn)”的企業(yè)，從碳酸飲料向健康產(chǎn)品的拓展，百事并非一帆風(fēng)順、水到渠成。直到現(xiàn)在，雖然可口可樂已經(jīng)不是百事唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在百事內(nèi)部，只要提到可口可樂，都會(huì)激起員工的斗志。 其實(shí)早在1965年，百事可樂通過(guò)與生產(chǎn)休閑食品的菲多利(Frito-lay)合并，正式更名百事公司，已經(jīng)將產(chǎn)品由最初的碳酸飲料拓展至休閑食品。在美國(guó)市場(chǎng)，樂事薯片占據(jù)了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額。但即便如此，百事公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在之后很長(zhǎng)一段時(shí)間還是圍繞百事可樂，而食品業(yè)務(wù)只能擔(dān)當(dāng)無(wú)名英雄。 1996年，百事可樂與可口可樂的市場(chǎng)份額差距達(dá)到11％，這是自1960年以來(lái)兩家公司最大的差距，幾乎所有聲音都認(rèn)為，可口可樂已經(jīng)打贏了這場(chǎng)曠日持久的可樂大戰(zhàn)?，F(xiàn)在看來(lái)，百事當(dāng)年在可樂市場(chǎng)遭遇的滑鐵盧并不是壞事，因?yàn)樘妓犸嬃系狞S昏很快就到來(lái)了。 實(shí)際上，美國(guó)市場(chǎng)碳酸飲料的銷售量從1991年首次下滑后，除了1994～1998年暫時(shí)出現(xiàn)增長(zhǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率依然呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)。相反，純凈水、果汁或者功能型健康飲料等組成的非碳酸飲料市場(chǎng)卻在快速增長(zhǎng)。 1998年，百事公司收購(gòu)純果樂（Tropicana），進(jìn)入果汁飲料市場(chǎng)。2000年，百事收購(gòu)SoBe飲料公司，之后推出了一系列自然口味的健康飲品。2001年8月，百事正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過(guò)此次收購(gòu)，將占有美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)絕對(duì)份額的佳得樂（Gatorade）品牌歸入百事旗下。到2002年，百事在全球非碳酸飲料行業(yè)占據(jù)25%的市場(chǎng)份額，是可口可樂的1.5倍。2005年底，百事市值第一次超越可口可樂，而投資者對(duì)百事的信心并不是來(lái)自碳酸飲料業(yè)務(wù)，而是百事在非碳酸飲料市場(chǎng)的卓越表現(xiàn)。百事終于有機(jī)會(huì)打敗可口可樂，但不是在可樂市場(chǎng)。 而盧英德上任之后，更是通過(guò)強(qiáng)化百事的研發(fā)能力，來(lái)加強(qiáng)其在健康產(chǎn)品上的拓展步伐?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)百事研發(fā)工作的是一位內(nèi)分泌專家，盧英德甚至從制藥公司挖來(lái)一位首席科學(xué)家，研究如何用食品預(yù)防疾病。在百事還有大量的農(nóng)業(yè)專家，他們的工作是研究如何從源頭找到讓食品、飲料更健康的原材料。所有這些工作，都保證了百事在收購(gòu)其他品牌之后，能夠?yàn)檫@些新品牌提供持續(xù)不斷的產(chǎn)品。 在英國(guó)，百事推出了飽和脂肪含量更低的薯片，可以減少70%-80%的脂肪攝入量。2008年，推出了低熱量的佳得樂飲料，含糖量比原來(lái)減少一半，但仍能滿足運(yùn)動(dòng)員所需補(bǔ)給。2009年，百事推出了SoBe Life水飲料，這款零卡路里水飲料使用了一種純天然的植物提取物，營(yíng)養(yǎng)豐富。盧英德希望，百事的產(chǎn)品組合中，這種對(duì)消費(fèi)者有益的健康食品可以在未來(lái)占據(jù)50％的份額，她甚至還在考慮為印度等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)開發(fā)能夠在本地生產(chǎn)、價(jià)格低廉但富有營(yíng)養(yǎng)的產(chǎn)品。 “我希望人們能夠認(rèn)識(shí)到短期的業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期的責(zé)任并不是非此即彼，兩者之間完全能夠?qū)崿F(xiàn)平衡?！北R英德這樣說(shuō)。這也是她擔(dān)任CEO以來(lái)一直倡導(dǎo)的“目的性績(jī)效”希望達(dá)到的目標(biāo)。盧英德試圖證明這樣一個(gè)道理：對(duì)消費(fèi)者和環(huán)境有利的，往往也是對(duì)企業(yè)有利的。過(guò)去幾年，百事在抗風(fēng)險(xiǎn)能力上的表現(xiàn)，也讓盧英德可以更加堅(jiān)持她的理念。而這種理念，也影響著百事在全球其他市場(chǎng)的戰(zhàn)略。 像土豆一樣本土化 作為百事全球第二大市場(chǎng)，中國(guó)顯然在盧英德的版圖中占據(jù)重要位置。 1996年，當(dāng)現(xiàn)任百事大中華區(qū)董事長(zhǎng)的孟可仕第一次來(lái)到內(nèi)蒙古包頭達(dá)拉特旗展旦召蘇木時(shí)，這里還是一片荒漠。雖然與黃河咫尺之遙，但由于靠近庫(kù)布其沙漠，這里的土地被3米高的沙丘掩埋，每到沙塵暴的季節(jié)，漫天黃沙飛舞。作為當(dāng)時(shí)百事食品業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，孟可仕租下了這片沙漠。2009年，當(dāng)孟可仕再次來(lái)到展旦召蘇木時(shí)，展現(xiàn)在他眼前的是一片綠油油的土豆田。百事?lián)碛械?萬(wàn)畝土豆已經(jīng)成為這片沙地上耀眼的風(fēng)景。 這可能會(huì)出乎很多人的意料。其實(shí)在全球很多國(guó)家，百事公司是當(dāng)?shù)刈畲蟮耐炼狗N植商、柑橘種植商或者燕麥種植商。在中國(guó)，從1998年開始，百事就在內(nèi)蒙古、北海等地種植土豆，目前百事在展旦召蘇木的土豆農(nóng)場(chǎng)擁有中國(guó)畝產(chǎn)最高的土豆田。用孟可仕的話說(shuō)：“說(shuō)到百事，大家都想到可樂。其實(shí)我們是一家很大的農(nóng)業(yè)公司，我們當(dāng)中很多人都是農(nóng)民?！?p> 與老對(duì)手可口可樂相比，百事的食品業(yè)務(wù)讓它避免了將雞蛋裝在一個(gè)籃子的風(fēng)險(xiǎn)，但是在進(jìn)入不同的市場(chǎng)時(shí)，卻也讓百事的供應(yīng)鏈成本更高。1998年前后，當(dāng)百事旗下的樂事薯片進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于中國(guó)國(guó)內(nèi)很難找到符合薯片原材料的土豆供應(yīng)，百事不得不整包從國(guó)外進(jìn)口樂事薯片在中國(guó)市場(chǎng)銷售，那時(shí)基本上是在賠錢。 1998年，百事開始在內(nèi)蒙古興建土豆農(nóng)場(chǎng)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐臍夂驐l件，在沙地上種植百事自己培育的土豆品種。到今天，樂事薯片需要的土豆已經(jīng)全部通過(guò)中國(guó)的土豆農(nóng)場(chǎng)供應(yīng)。而在全球許多國(guó)家，百事也在通過(guò)興建農(nóng)場(chǎng)或與供應(yīng)商合作方式，盡量讓供應(yīng)鏈做到本土化，這不僅降低了百事的采購(gòu)成本，而且還保證了產(chǎn)品的新鮮、自然。更重要的是，通過(guò)供應(yīng)鏈的本土化，百事更深入地融合到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、社區(qū)，這又影響了百事的產(chǎn)品策略。實(shí)際上，在推出新產(chǎn)品時(shí)，百事同樣將本土化放在極其重要的位置。 在中國(guó)市場(chǎng)，百事推出了很多具有中國(guó)特色的產(chǎn)品。 中國(guó)的消費(fèi)者可能不知道，百事旗下純果樂的其中一個(gè)系列——鮮果粒，就是只在中國(guó)生產(chǎn)、銷售的果汁飲料。鮮果粒中有新鮮的果肉粒，在世界上其他地方都沒有這種產(chǎn)品，只有在中國(guó)，因?yàn)楹泄夂凸５漠a(chǎn)品比較適合中國(guó)市場(chǎng)。而百事旗下的另一個(gè)產(chǎn)品“草本樂”，就是吸收了中醫(yī)理論，專門為中國(guó)消費(fèi)者研發(fā)的。哪怕是百事在其他市場(chǎng)的明星產(chǎn)品，在中國(guó)也會(huì)依據(jù)消費(fèi)者的不同口味，進(jìn)行改良。比如百事的明星產(chǎn)品之一桂格燕麥片，就根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的口味，將它改良成麥片粥，“因?yàn)橹袊?guó)人比較喜歡喝粥?！泵峡墒苏f(shuō)。而且還加入了中國(guó)人比較喜歡的中草藥和植物成分，比如說(shuō)銀耳。 “無(wú)論在全球其他市場(chǎng)還是在中國(guó)，我們都希望能夠利用百事的全球資源，但盡量本土化?！泵峡墒诉@樣認(rèn)為。目前百事公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要品牌包括：百事可樂、果繽紛（純果樂）果汁、美年達(dá)、七喜、激浪、佳得樂、冰純水、都樂果汁、樂事薯片、桂格燕麥片和奇多等等。幾乎在每個(gè)產(chǎn)品線上，百事都面臨來(lái)自國(guó)際或中國(guó)本土品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。在這些市場(chǎng)，百事面對(duì)的不僅僅是老對(duì)手可口可樂，還有康師傅、娃哈哈、匯源這些“野蠻生長(zhǎng)”的本土廠商。他們比百事更了解中國(guó)的市場(chǎng)和消費(fèi)者，而且每個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的激烈程度不亞于“可樂大戰(zhàn)”。 “我們要使我們的產(chǎn)品接近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和喜好，要像我們的土豆一樣，扎根在中國(guó)?！泵峡墒诉@樣描述百事的策略。而作為百事公司CEO，盧英德也對(duì)本土化有著更深層次的理解。 今年5月21日，盧英德又一次來(lái)到中國(guó)。在上海，盧英德宣布未來(lái)三年將在中國(guó)市場(chǎng)增加投資25億美元。新投資將用于百事在中國(guó)建立新廠、大幅提升在華研發(fā)規(guī)模、拓展農(nóng)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)及增強(qiáng)品牌建設(shè)。這已經(jīng)是百事三年之內(nèi)第二次增加在中國(guó)的投資規(guī)模。讓盧英德對(duì)中國(guó)市場(chǎng)情有獨(dú)鐘的，不僅僅因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)是百事除美國(guó)外第二大市場(chǎng)。去年的一次上海之行，讓盧英德對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土化創(chuàng)新有了全新的理解。 在上海，一位當(dāng)?shù)貑T工的母親烹制的美味鮮湯讓盧英德印象深刻。在之后的這一年，盧英德一直在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：百事能否從中國(guó)傳統(tǒng)的家常食品入手，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新？盧英德希望能夠利用中國(guó)的傳統(tǒng)營(yíng)養(yǎng)成分開發(fā)一系列全新的產(chǎn)品，而且，她希望這些產(chǎn)品不僅僅能夠在中國(guó)生產(chǎn)和銷售，也能在全球其他市場(chǎng)上市。在今年追加的投資中，很大一部分就是用于提高百事在中國(guó)的研發(fā)能力。 “在中國(guó)市場(chǎng)做正確的事對(duì)我們至關(guān)重要。我們相信，那些胸懷中國(guó)目標(biāo)、愿意投資中國(guó)的公司，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看定能獲得巨大成功?！北R英德這樣說(shuō)。
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