比亞迪為什么要這樣？

　　比亞迪采取這樣營銷策略，是出于什么樣的利益邏輯？比亞迪為什么要這樣做？記者采訪比亞迪無果，只好通過引爆“退網(wǎng)門”的平通公司探究一二。

　　自2008年四川平通公司開始經(jīng)營比亞迪汽車，在短短的半年時間內(nèi)，比亞迪各款車劃分的A1、A2、A3網(wǎng)絡經(jīng)銷商在成都就發(fā)展了18家之多，這一數(shù)量，是日系車、歐系車的一倍多。全國各地無不如此，重慶7家，鄭州10家，周口、南陽、許昌等河南地級市也分別分布著3～4家的4S經(jīng)銷商。這樣一來，比亞迪經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間對消費者的爭奪，必然變得十分激烈。

　　其中，平通公司經(jīng)營的一款主打車型，成都地區(qū)同時存在5家經(jīng)銷商，明顯僧多粥少。這家平通單店，庫存最高時期接近1000輛之多，再加每月巨大的任務量，和廠家的苛嚴的返利政策，勢必會造成同城5家經(jīng)銷商的無序競爭，為爭奪和開發(fā)消費者，經(jīng)銷商降價、割肉，競爭殺得頭破血流，廠家卻達到了銷量上漲的目的……

　　甚至不少經(jīng)銷商之間惡意競爭，他們告訴有意購買比亞迪、四處看車型的消費者，“那家店賣的××款車有暇疵，我賣的這款車才好……”

　　“比亞迪就像狼一樣兇狠追趕著你，逼迫你瘋狂賣車?！弊詈蟊葋喌蠈崿F(xiàn)沖量，達到成倍增長的年度目標，達到在中國汽車市場井噴的這幾年，一方面迅速占據(jù)大量市場份額，為成為市場霸主奠定基礎，另一方面確保推高股價，令股東滿意的目的。

　　從利益最大化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來看，比亞迪這樣做并沒有錯，只是苦了經(jīng)銷商。比亞迪對經(jīng)銷商渠道和資金的利用，可謂登峰造極。

　　在當下最火爆的汽車行業(yè)，經(jīng)銷商依然擺脫不了寄人籬下，任人擺布的宿命，毋庸置疑，那些手機、日化、副食、酒水等普通行業(yè)的經(jīng)銷商，更是運途多舛。

　　永遠逃不掉的宿命輪回

　　——經(jīng)銷商與廠家的恩怨因果

　　經(jīng)銷商與廠家，這對相互依賴又相互算計的“歡喜冤家”，吵完鬧完打完了，最后經(jīng)銷商還是要去找新的品牌來做，廠家也還是要去找新的經(jīng)銷商。這樣的往復循環(huán)，誰也無法左右。

　　那么，經(jīng)銷商有一個怎樣的宿命輪回的過程？

　　第一階段：廠家求著經(jīng)銷商做

　　每年都有許多新廠家、新產(chǎn)品出現(xiàn)，但產(chǎn)品沒有名氣，沒有競爭優(yōu)勢的時候，產(chǎn)品還沒有樣板市場，沒有榜樣客戶的時候，廠家就得求著經(jīng)銷商。

　　初期階段，廠家的條件必須達到經(jīng)銷商的要求，經(jīng)銷商還要提出比較苛刻的市場支持政策。廠家就算心痛，也還要硬撐著做。雙方相見甚歡，配合比較默契。

　　比如太原日化經(jīng)銷商王麗在上世紀末代理的船牌透明皂、西湖藥皂等，一開始廠家完全是免費供貨，鋪給你，賣完結(jié)賬；2005年王麗又遇到了××堂化妝品，此時該品牌實力弱小，答應王麗只交1萬元的保證金，就可以做山西省代理……

　　此時，所有的事情都好辦，所有的問題都不是問題，廠家態(tài)度好辦事速度快工作效率高，廠家最大限度地滿足客戶的要求。

　　但在這一階段里，有一個廠家的做法反其道而行之，非常聰明，它就是九陽豆?jié){機。九陽在1995年～1998年期間，還是一個初出茅廬的小品牌，按說它會去求有實力的經(jīng)銷商做市場，但恰恰不，九陽去找那些比它還弱勢的批發(fā)商，以265元/臺的價格發(fā)給批發(fā)商，批發(fā)商虧5元，以260元/臺的價格大量出貨。這樣每賣一臺，批發(fā)商就能從九陽拿到5元的返利。

　　因此，別的品牌豆?jié){機加價賣270元，而九陽降價賣260元，都獲得了那5元利潤，但九陽卻銷量大增，很快在豆?jié){機行業(yè)中脫穎而出。

　　求著經(jīng)銷商做的小品牌，心甘情愿在人前示弱，必然任人宰割；而在批發(fā)商面前以強勢示人的小品牌九陽，從來沒有人敢小視它。

　　第二階段：雙方商量著做

　　少則兩三年，多則年五六年，廠家有了一定實力，品牌優(yōu)勢顯現(xiàn)，廠家就開始要求經(jīng)銷商提高進貨折扣，要求提升業(yè)績。這個階段雙方的力量幾乎是對等的。廠家的態(tài)度是，凡事與經(jīng)銷商商量著辦，合計著做。

　　同時，采取一邊壓任務一邊加年度返利的策略，胡蘿卜加大棒。雖然是經(jīng)銷商在付出，但是廠家給利益。此時雙方會盡量維護雙方的面子和感情，掌握好進退的尺度。

　　比如，已成為“探路者”重慶總代理的修億洪，此時經(jīng)常給廠家出謀劃策。當時修不同意廠家首先做專賣店，一經(jīng)說服，廠家便同意按修億洪的意見先做商場。修認為“探路者”是一家有感情的企業(yè)，把它當作自己的公司一樣盡心盡責。市場上出現(xiàn)什么好銷的產(chǎn)品，他就買來給廠家寄回去，消費者的需求，他也第一時間反饋給廠家……

　　2005年前后，修億洪連續(xù)四年銷售額排名所有經(jīng)銷商前十名，同時“探路者”也一躍成為行業(yè)第一品牌。

　　第三階段：品牌壓著經(jīng)銷商做

　　這時，當品牌有明星代言，或到央視做廣告的時候，公司一定會把費用分攤給經(jīng)銷商，提高經(jīng)銷商的年度任務，減少物資支持，提高供貨折扣，減少年度返利，最終減少經(jīng)銷商的利潤，增加廠家的利潤。

　　品牌出現(xiàn)廣告效應的時候，廠家開始強制劃小經(jīng)銷商的區(qū)域，一邊增加經(jīng)銷商的任務，一邊盡量多地開發(fā)經(jīng)銷商，因為開發(fā)新客戶就會給廠家?guī)硇吕麧?。?jīng)銷商辛辛苦苦地把品牌做起來，要收獲的時候，果子卻被廠家摘走了。所有的廠家所有的品牌都會這樣做，品牌做大也是經(jīng)銷商的日子開始難過的時候，也是品牌開始擠兌經(jīng)銷商的時候。

　　比如，王麗用了近兩年的時間，自己進商場，把××堂化妝品在太原做得風生水起。當王麗開始賺錢了，××堂也開始在電視上打廣告了，全國市場開始同步發(fā)展。不久，廠家突然給王麗來了個通知說：大同、陽泉、候馬的經(jīng)銷權已經(jīng)給別人了……

　　原來，山西各地有人一看，××堂產(chǎn)品不錯，立即去找到廠家，要求做當?shù)氐拇?，十多二十萬的保證金打過去，廠家會不答應嗎？完全將當初給王麗“省代”的承諾視為兒戲。更有實力的經(jīng)銷商要求做太原市場，多少萬的保證金打過去，廠家會不答應嗎？做大是廠家的本能，此時廠家只有讓渠道下沉，扁平化，直接發(fā)展地縣級經(jīng)銷商，廠家才能做大做強。

　　一個企業(yè)是如何做大的？就是這樣做大的！這樣的方法無可厚非。但對王麗卻是不公平的，她近兩年的投入，市場培育成功之時，卻一夜之間一無所有。

　　誰叫王麗實力不強呢？這是個弱肉強食的生態(tài)鏈。這就是經(jīng)銷商的宿命。

　　顯然，這一事件，實際上反映的是，廠家和經(jīng)銷商對通路控制權的爭奪和對通路格局的再布局。通路控制權，永遠是廠家和經(jīng)銷商爭奪的焦點。

　　第四階段：廠家逼迫經(jīng)銷商做

　　隨著時間的推移，此時如果品牌做大做強，廠家會馬上膨脹起來，品牌會馬上牛起來。經(jīng)銷商的銷售任務會高得離譜，政策苛刻得沒邊，一壓再壓的任務壓得經(jīng)銷商喘不過氣來，經(jīng)銷商變成品牌的打工者。

　　這一階段，廠家的態(tài)度非常強硬，做事比較粗暴，就連廠家的員工也牛氣得很，根本不考慮曾經(jīng)為品牌立下汗馬功勞的客戶朋友，任務就是這么多，完成年度任務享受返利，完不成任務什么也沒有。

　　廠家什么時候逼經(jīng)銷商，就是地位絕對不對等的時候。這時廠家開始縮小經(jīng)銷商的區(qū)域范圍，開始插手終端。經(jīng)銷商已經(jīng)無還手之力，任憑廠家的擺布，因為這樣的大品牌，你不做有很多人搶著做，經(jīng)銷商只有忍氣吞聲的做下去。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/98643.html