愛華網(wǎng)創(chuàng)辦紅蜻蜓沒多久，創(chuàng)始資金迅速換成了貨品，下一步資金投入如何保障？這是錢金波需要面對的首要難題。他找到建行行長，有條不紊地陳述著紅蜻蜓發(fā)展思路和廣闊未來，行長雖意識到眼前這個年輕人確實與眾不同，卻始終未敢松口。 錢金波當(dāng)然明白行長的為難，但對紅蜻蜓的信心卻從未缺失。一次會議間隙，錢金波逮住當(dāng)?shù)乜h長?！凹t蜻蜓廠房不大，卻名聲在外；企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。這樣的企業(yè)政府不是應(yīng)該多扶持么？永嘉的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)一定要多元才有更大發(fā)展。”有著復(fù)旦研究生學(xué)歷的縣長從未聽過這樣的論調(diào)，錢金波擲地有聲地說:“我這是工棚里出名牌，虛擬經(jīng)濟(jì)！” 這確實是有趣的一幕。三十多年的改革史上，類似的求助往往構(gòu)成一家民企的生死一刻。錢金波很幸運，縣長最終同意協(xié)調(diào)銀行向紅蜻蜓提供貸款。而更多被“幾斗米”憋死的無名“烈士”，卻只能空空一聲長嘆。 而此時，溫州非但擁有皮革、鞋幫、鞋跟、鞋扣一條龍的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，“中國鞋都”的名望也讓絕大多數(shù)鞋廠養(yǎng)成了“坐商”的習(xí)慣。鞋企們遵循全國百貨會議訂貨模式，通過批發(fā)站和百貨公司下訂單，然后再組織全年生產(chǎn)，輕松穩(wěn)定。企業(yè)成敗有運氣之說么？有，也沒有。 解決了資金的問題，錢金波開始在銷售上下功夫。他仍然沒有按常理出牌，一是企業(yè)規(guī)模不大，二則多年的銷售經(jīng)歷讓他意識到，只有把產(chǎn)品和倉庫建設(shè)到離消費者最近的地方，品牌才能迅速做大。 “這猶如攝影，如果你想拍攝到最完美的圖片，鏡頭一定要盡可能地靠近第一現(xiàn)場。”戰(zhàn)略上，錢金波從未盲目。 緊接著，從浙江到東北，安徽到江西，湖北到河南，紅蜻蜓的銷售人員開始在全國各地建設(shè)批發(fā)渠道。錢金波則坐鎮(zhèn)后方，一心鉆研產(chǎn)品本身，不斷讓設(shè)計新穎的款式驚艷市場。訂單接踵而來，高峰時候，批發(fā)商要拿貨，甚至得排隊等候。 紅蜻蜓走在自己獨辟的蹊徑上，過了幾年紅火日子，直到1997年，它的競爭對手才紛紛開竅。此時的紅蜻蜓固然優(yōu)勢盡顯，但愛挑戰(zhàn)自我的錢金波并未就此坐享安逸，而是暗自開始籌謀新的市場策略。 就在此時，或許是老天刻意要激一激這個年輕的企業(yè)，紅蜻蜓迎來了創(chuàng)業(yè)以來的首次危機(jī)。 1998年夏，南方普降暴雨，天氣出奇涼爽，全國涼鞋普遍滯銷。紅蜻蜓的4萬多雙新款涼鞋積壓如山——大量貨品積壓，這對一個剛剛走上正軌的制造企業(yè)無疑致命傷害。 當(dāng)同城對手們還在苦等天公作美時，錢金波將近百名骨干銷售人員聚攏，緊急組建“特種部隊”，一路安徽，一路湖北，一路山東，火速馳援一線。殊不知，就是這情急之舉，竟然促使紅蜻蜓率先完成了中國鞋業(yè)的又一次渠道轉(zhuǎn)型。 奇跡出現(xiàn)在“湖北縱隊”。一個名叫李有樞的員工在他的家鄉(xiāng)恩施借來一間十幾平方米的門面，找人做出貨架把紅蜻蜓鞋擺上專賣。效果出人意料地好，幾個月下來，居然賣掉了所有庫存涼鞋！ “偶然事件”的“偶然成功”，仿佛靈感點火器一般點醒了錢金波——為什么不能將這樣的模式發(fā)揚(yáng)，走出一條終端銷售的捷徑？這就是后來被其發(fā)揚(yáng)光大，亦被人們所熟悉的“特許連鎖”經(jīng)營模式。事實上，錢金波的這一創(chuàng)舉并非偶然。在此之前，他早已意識到中國鞋業(yè)大批發(fā)甚至“多級分銷”時代必將終結(jié)，只是專賣應(yīng)該如何搞何時搞，他一直在等待。 紅蜻蜓連鎖專賣店雛形初現(xiàn)。很快，規(guī)范的貨架設(shè)計、終端形象，企業(yè)CI設(shè)計也相繼導(dǎo)入。1998年底，商業(yè)模式日漸成熟的紅蜻蜓推出“綠草計劃”，以特許加直營的方式圈地，在全國構(gòu)筑起了北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆的立體化營銷網(wǎng)絡(luò)。放眼全國，風(fēng)頭無兩。截至2006年，紅蜻蜓在全國設(shè)有43個配貨中心，專賣終端已達(dá)2000余家。 而依靠殺傷力強(qiáng)大的專賣渠道，1998年紅蜻蜓的產(chǎn)值便已成功過億。錢金波將一個針眼，捅出了一個巨大的窟窿！ 與此同時，競爭對手們又一次馬不停蹄地趕了上來。同樣在1998年，奧康、康奈開始在浙江開設(shè)專賣店。中國鞋業(yè)大專賣時代，悄然而至。 看得見的與看不見的
悄然而至的還有歐洲制造業(yè)的“集體出走”。以“制鞋王國”西班牙為例，2004年200人以上的制鞋企業(yè)只有2家，2005年僅剩1家，而中國鞋業(yè)目前為止從業(yè)人員已達(dá)220多萬人次。 更多的人說，這是“虛胖”。當(dāng)發(fā)達(dá)國家選擇拋棄低附加值的產(chǎn)業(yè)，更多地專注于“快錢”，中國的制造業(yè)中則有人疑惑，也有人硬是要闖出一條過得硬的生路。 錢金波當(dāng)然屬于后者。 傳統(tǒng)制造業(yè)的困局是什么？低附加值。正因為這樣，自紅蜻蜓品牌誕生之日起，錢金波就將自己的兒時歡愉、終生夢想融入其中，使紅蜻蜓品牌內(nèi)涵不斷豐滿。 除了故事，紅蜻蜓品牌的延展度也越來越寬。1999年10月，錢金波拿出1000萬元成立了中國第一家鞋文化研究中心——這筆數(shù)字后來又被追加到了3000萬。 這一舉措在當(dāng)時看來確實“瘋狂”，但對品牌來說，卻是將其內(nèi)涵延展性做深的最有效的方式之一。2001年5月，紅蜻蜓再次投入巨資，建成了中國第一家中華鞋文化博物館。與很多企業(yè)的博物館不同，這個博物館看不到一雙紅蜻蜓的鞋，而是收藏著各式各樣的古董鞋。很長一段時間里，組織出版《中國鞋履文化詞典》，發(fā)行中國鞋文化個性郵票，尋找各種鞋文化收藏品，成為錢金波的日常工作。他開始以“中國鞋文化第一人”的業(yè)界認(rèn)知出現(xiàn)在公眾視野?！坝袝r找到一件藏品，比獲得1000萬的訂單還要振奮。” 有人說，錢金波對于鞋文化看重和執(zhí)著，或許是源自意大利著名的皮鞋設(shè)計師Marlogce當(dāng)年的一句刻薄話。紅蜻蜓成立第二年，錢金波曾拿著自己生產(chǎn)的皮鞋找這位業(yè)內(nèi)首屈一指的設(shè)計師鑒定，Marlogce卻說：“我對皮鞋的質(zhì)量、款式很滿意，但我只能給你打90分，那10分是文化附加值，你沒有的！” 文化不是空架子，有了品牌，產(chǎn)品必須跟得上。做看不見的局叫藝術(shù)，做看得見的局叫制度。為了提高生產(chǎn)效率，1999至2005年期間，紅蜻蜓對內(nèi)部流程和企業(yè)系統(tǒng)管理多次調(diào)整。另一個創(chuàng)舉，則體現(xiàn)在其通過“波段理論”來破解鞋業(yè)淡旺季的難題上。 中國市場復(fù)雜多元，就像各地飲食口味各異，不同地區(qū)消費者對鞋子的款式和舒適度也存在不同喜好。比如南方人和北方人對鞋子的厚薄要求不一樣，又如上海市場看重時尚雅致，內(nèi)蒙古又偏好樸素耐穿。紅蜻蜓發(fā)現(xiàn)，只要能把各地消費的需求精準(zhǔn)定位，周轉(zhuǎn)率就能比行業(yè)高出30%左右，利潤增加數(shù)倍甚至更高。 每年7月和8月，是鞋業(yè)的傳統(tǒng)淡季。溫州企業(yè)往往讓員工大量放假，然而紅蜻蜓的市場人員發(fā)現(xiàn)，廣東的市場淡季很可能是黑龍江的旺季，其季節(jié)的變化有二十天左右的差距。而根據(jù)這個波段，科學(xué)有序地安排生產(chǎn)和發(fā)貨，就可以利用地域氣候差完全避開淡季——一個沒有淡季的市場，你敢想象么？
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