愛(ài)華網(wǎng)伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展期，門(mén)面租金不斷提高，單店的盈利水平必須提高，產(chǎn)品多樣化勢(shì)在必行。紅蜻蜓仍然是第一個(gè)“出手”的鞋業(yè)集團(tuán)。 1999年，紅蜻蜓上馬女鞋項(xiàng)目。同時(shí)，以在廣州上馬皮具等項(xiàng)目為代表，紅蜻蜓開(kāi)始了相關(guān)多元化。而之前在中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)，溫州只擅長(zhǎng)男鞋，廣東只擅長(zhǎng)女鞋。 2004年4月，總投資超億元、設(shè)計(jì)生產(chǎn)規(guī)模為16條生產(chǎn)線的紅蜻蜓重慶基地建成投產(chǎn)。由此上海、溫州、重慶、廣州四大產(chǎn)業(yè)基地協(xié)同發(fā)力，從容平衡制造成本。 2005年，紅蜻蜓銷(xiāo)售額突破10億元。 下篇紅蜻蜓2.0———關(guān)于中國(guó)制造的理想國(guó) 修高速路還是建矴步 十年一個(gè)輪回。 中國(guó)文化心理對(duì)“十”的認(rèn)知往往是“圓滿(mǎn)”、“愿遂”，但紅蜻蜓面臨的圓滿(mǎn)問(wèn)題則是上去了如何再上得去的問(wèn)題。 對(duì)已經(jīng)“金滿(mǎn)銀足”的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，“修一條高速路”掙快錢(qián)，是一條路。在這個(gè)VC風(fēng)行，拿著大把現(xiàn)鈔四處投資的時(shí)代，太多耐不住寂寞的企業(yè)家，選擇了掙快錢(qián)的高速路。錢(qián)金波當(dāng)然也不例外。2005年前后，紅蜻蜓的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成要比現(xiàn)在豐富得多，從地產(chǎn)到金融，所有賺錢(qián)的行業(yè)，他都嘗試過(guò)。 “忽然有一天，我發(fā)現(xiàn)自己開(kāi)始‘花心’了。累，不快樂(lè)。不知道自己到底要什么?！边@似乎是中國(guó)制造業(yè)領(lǐng)袖們的共同煩惱：放棄那條辛苦卻由夢(mèng)想支撐起的道路，真的該是逐利商人的選擇么？ 錢(qián)金波說(shuō)，他漸漸開(kāi)始感受“舍得”的意義。他必須從高速路上停下來(lái)，慢慢走。 “一塊地，一個(gè)項(xiàng)目，賺多少錢(qián)……這些只不過(guò)是財(cái)富數(shù)字的疊加，幸福感和成就感呢？這才是最重要的。紅蜻蜓是我兒時(shí)的情結(jié)，如今它是我畢生的心血，在我有生之年里把它做成一個(gè)杰出品牌，這才是最大的幸福?！?p> 2005年，浙江楠溪江畔，紅蜻蜓10周年慶典。錢(qián)金波宣布將除鞋業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)全部“歸零”，集中精力實(shí)現(xiàn)主業(yè)的跨越。 如果說(shuō)10年前，錢(qián)金波創(chuàng)立企業(yè)的目的是改變窮日子，他用10年時(shí)間成就了自己的財(cái)富夢(mèng)想；那么，企業(yè)創(chuàng)立10年后，錢(qián)金波想的則已經(jīng)是從財(cái)富夢(mèng)想到事業(yè)夢(mèng)想的跨越。 “世界鞋業(yè)中心逐漸向越南等人力成本更低的地方轉(zhuǎn)移，中國(guó)制造業(yè)享受的種種紅利正漸行漸遠(yuǎn)……此外，管理、業(yè)務(wù)、人才等制約企業(yè)下一個(gè)十年的系統(tǒng)內(nèi)部問(wèn)題，莫不浮現(xiàn)?！?p> 2002年晚秋的一個(gè)清晨，錢(qián)金波一個(gè)人去楠溪江邊散步。清澈的楠溪江中，散布著大大小小的過(guò)溪石塊，這是楠溪江獨(dú)特的風(fēng)景——矴步。矴步是個(gè)有趣的東西，它由粗糙不齊的石塊組成，但都深深地扎在水中，堅(jiān)定承載著壓力，然后把每個(gè)矴步都調(diào)整出自己最佳的一個(gè)平面，供來(lái)往行人踩踏，順利到達(dá)彼岸。 與其說(shuō)，紅蜻蜓的“矴步戰(zhàn)略”是錢(qián)金波在那個(gè)早上偶得的靈感，不如說(shuō)，這些靈性的石子路將他早已規(guī)劃好的戰(zhàn)略概括得渾然天成——利用人才，把每一個(gè)人的特長(zhǎng)充分發(fā)揮出來(lái)，像這矴步一樣，紅蜻蜓才能立于不敗之地。經(jīng)過(guò)與股東的詳細(xì)商議，錢(qián)金波用一組數(shù)字確定了紅蜻蜓未來(lái)三年即2003年至2005年發(fā)展思路，31335041”工程應(yīng)勢(shì)而生。 第一個(gè)“3”是“花三年時(shí)間”，“1”是建立一個(gè)強(qiáng)有力的管理中心，第二個(gè)“3”是整合三大基地即溫州、廣州、重慶，第三個(gè)“3”是進(jìn)入三大產(chǎn)業(yè)即鞋業(yè)、皮具、地產(chǎn)，“50”即三年達(dá)到銷(xiāo)售額50億元，“41”是四個(gè)化，即“公司股份化，經(jīng)理職業(yè)化，管理自動(dòng)化，文化一體化”。 楠溪江的矴步的數(shù)目正好是133個(gè)，恰好吻合“31335041工程”。吸納有共同價(jià)值觀的人才，講究持久的實(shí)干精神，團(tuán)隊(duì)精神——矴步戰(zhàn)略，標(biāo)志著紅蜻蜓正式走進(jìn)了企業(yè)發(fā)展的2.0時(shí)代。 也是從那時(shí)起，錢(qián)金波決定將自己的股權(quán)進(jìn)一步稀釋?zhuān)瑥脑瓉?lái)的80%，降到了50%，再到現(xiàn)在的低于49%。所有股東退出經(jīng)營(yíng)層面，進(jìn)入董事會(huì)，只負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略決策。 讓名、讓利、讓股權(quán)，錢(qián)金波驚艷四座。這對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)并不是輕松的一步，它意味著當(dāng)你選擇讓企業(yè)專(zhuān)業(yè)化程度大大提高的同時(shí)，卻舍棄了原本屬于自己的更大的利益。 “從我決心放棄其他產(chǎn)業(yè)，只專(zhuān)注做紅蜻蜓那天起，獲利的多與少就不那么重要了。我知道我的企業(yè)會(huì)賺錢(qián)，但這不是最終目的。紅蜻蜓會(huì)成為百年老店，要成為馳名世界的中國(guó)品牌。請(qǐng)大家記住，紅蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一個(gè)企業(yè)，出名事小，有品才最重要?！?p>
盡管許多人都可以理解這一舉措對(duì)紅蜻蜓生產(chǎn)力的進(jìn)一步解放作用斐然，但這個(gè)過(guò)程卻因?yàn)闋砍独嬖俜峙涠錆M(mǎn)艱辛。 紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)之初是4個(gè)股東，2007年，錢(qián)金波進(jìn)行股權(quán)稀釋?zhuān)t蜻蜓股東瞬間增加到14個(gè)。更令人“吃驚”的是，本次股權(quán)激勵(lì)除了一名紅蜻蜓高管外，其余增加的幾位皆為山東、安徽、江蘇等地的大區(qū)代理商。 “決定進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，很多代理商我甚至并不認(rèn)識(shí)。但我相信只要企業(yè)以真心相待，這些與紅蜻蜓一起成長(zhǎng)起來(lái)的代理商可以信任我們?！边@就是錢(qián)金波的膽識(shí)。而那些代理商們更是做夢(mèng)也沒(méi)有想到，能夠有朝一日成為紅蜻蜓的股東，參與公司分紅，如此破天荒，讓“地方諸侯”受寵若驚。 ——這正是紅蜻蜓渠道穩(wěn)定性，多年來(lái)一直高于同行的原因所在。 另一方面，錢(qián)金波開(kāi)始對(duì)企業(yè)內(nèi)家族成員做調(diào)整。把股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，打破一些親屬既是“裁判員”又是“運(yùn)動(dòng)員”的局面，把“跑道”讓給更專(zhuān)業(yè)的人。 這似乎比把股權(quán)分給“陌生人”的風(fēng)險(xiǎn)還要大。在家族氣氛仍比較傳統(tǒng)的溫州，一旦向家族成員“開(kāi)刀”，諸如“六親不認(rèn)”、“過(guò)河拆橋”等等罵聲便會(huì)浮現(xiàn)，甚至還曾發(fā)生過(guò)利益雙方舉著炸藥包互不相讓的“人間悲劇”。 第一個(gè)讓錢(qián)金波為難的人，就是自己的姐姐。姐姐在紅蜻蜓創(chuàng)立過(guò)程中立下汗馬功勞，并在公司擔(dān)任要職，接到勸退消息后，心中不悅，“怎么啦，企業(yè)做大了就嫌我干不動(dòng)啦？”為此，錢(qián)金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情緒激動(dòng)，他仍然好言相勸，但是，卻決不妥協(xié)——是的，在涉及企業(yè)未來(lái)的核心問(wèn)題上，錢(qián)金波從不妥協(xié)。 最終，姐姐退出了管理層。多年后，早已釋?xiě)训慕憬銓?duì)錢(qián)金波說(shuō)，“當(dāng)年退下來(lái)真是做對(duì)了，現(xiàn)在看你們這么累，我都不知道自己當(dāng)年是怎么熬過(guò)來(lái)的了?！?p> 權(quán)力層層剝離，紅蜻蜓不斷突破家族式管理的局限，向現(xiàn)代企業(yè)制度悄然轉(zhuǎn)型。求賢若渴的錢(qián)金波開(kāi)始大范圍高薪招聘人才，來(lái)自世界各地的行業(yè)資深人士紛紛加盟，數(shù)百名專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人才充實(shí)到了各個(gè)關(guān)鍵崗位。 事實(shí)上，紅蜻蜓向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，確實(shí)胸襟開(kāi)闊，領(lǐng)風(fēng)氣之先。 比如早在1997年，錢(qián)金波就在國(guó)內(nèi)較大規(guī)模民企中率先聘請(qǐng)財(cái)務(wù)副總，下放財(cái)務(wù)一支筆；1999年，又組建營(yíng)銷(xiāo)公司，下放營(yíng)銷(xiāo)權(quán)；2001年紅蜻蜓又聘請(qǐng)執(zhí)行總裁，下放經(jīng)營(yíng)權(quán)……
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