愛華網(wǎng)伊梅爾特正在給GE重新定位，并重思他對這家公司的控制方式
□ 記者 龔偉同 直到第二季度財報出來，伊梅爾特算是長舒了一口氣。GE利潤增長了16%，在危機中遭到重創(chuàng)的金融業(yè)務也恢復了贏利。在這場至今仍未走出波谷的危機中，GE雖非死里逃生，卻也既驚且險。執(zhí)掌GE10年時間里，伊梅爾特已身歷二劫（前一次是9·11），感慨自然難免。今年年初，他在致股東的信中用了“煉獄十年”一句——這應是他最真實的心境寫照。 痛苦的回歸與“星球大戰(zhàn)”
成果有時會轉(zhuǎn)化為后果，尤其當你沿著別人畫好的路徑行進時更是如此。金融業(yè)務是韋爾奇?zhèn)鹘o伊梅爾特的鎮(zhèn)宅之寶，伊梅爾特曾希望把它發(fā)揚光大，于是，GE殺進了次貸業(yè)務和證券業(yè)務。10年來金融業(yè)務創(chuàng)造了GE一半以上的利潤，危機前，該業(yè)務占GE營業(yè)收入的比例高達60%。然而，唾手可得的午餐終究是要付出代價的。為了撐住隨時可能倒下的金融業(yè)務，GE去年不得不減少分紅，這是它自1930年代美國經(jīng)濟大蕭條以來的首次。 伊梅爾特不得不重新審視這個“寶貝”的價值，它帶給GE的不僅有幸福，也有擔驚受怕的折磨。伊梅爾特說：“金融服務已經(jīng)變得太大，這也給我們造成了巨大的波動?！彼硎綠E要重新將重心移到制造業(yè)務上來?！癎E必須首先是一家工業(yè)公司。”伊梅爾特給這家百年老企這樣一個新的定位。 這是一個巨大的轉(zhuǎn)變。1990時代，韋爾奇將GE從一家純粹的制造公司打造成了世界最大的聯(lián)合大企業(yè)之一，現(xiàn)在伊梅爾特卻要率領(lǐng)GE重返制造業(yè)原點。危機后，GE決定將GE金融在公司業(yè)務中的比重降至40%以下。證券業(yè)務已經(jīng)被賣掉。今年7月15日，GE又宣布將出售其在中美洲銀行和消費信用卡服務公司BAC-Credomatic75%的股份。金融業(yè)務規(guī)模被進一步壓縮。 10年來，伊梅爾特已經(jīng)變賣了不少“家當”，包括塑料業(yè)務和保險業(yè)務。2009年12月，GE將其在NBC環(huán)球公司51%的股份賣給了康卡斯特公司，而NBC是韋爾奇任內(nèi)諸多收購中最具有標志性的一筆。別了，韋爾奇！十年煉獄，伊梅爾特的心性已有了足夠的定力。 在韋爾奇時代，GE主要靠財技來實現(xiàn)精確而平穩(wěn)的贏利增長。伊梅爾特似乎在尋找另一條異曲同工之道。在他看來，需要多年投資發(fā)展才能成熟的長周期業(yè)務最適合擔綱該角色。這主要包括能源、醫(yī)療衛(wèi)生、交通運輸設備等技術(shù)基礎(chǔ)設施業(yè)務。伊梅爾特說：“我們認為，全球基礎(chǔ)設施市場增長非常強勁，而且機會很多，這是我們最優(yōu)先發(fā)展的目標?！?008年GE進行業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，將6個業(yè)務部門整合成4個，并設立了專門的技術(shù)基礎(chǔ)設施業(yè)務部門。 這給人的第一感覺是GE不想賺快錢。當然，伊梅爾特并不傻。發(fā)展長周期業(yè)務是他秘不外宣的“星球大戰(zhàn)”計劃。在一個創(chuàng)新門檻往往會被輕易踏破的世界里，必須有足夠的威懾力才能把對手拒之門外。GE有實力在耗資巨大的“長期軍備競賽”中拖垮對手。2003年，GE推出了低排放量的Evolution 系列機車，該公司還準備推出波音787飛機所用的GEnx發(fā)動機。這兩種產(chǎn)品的開發(fā)時間長達10年左右。GE副董事長約翰·賴斯說：“我們的大多數(shù)工業(yè)業(yè)務都需要醞釀多年、投資多年，所以必須真正著眼長遠才行?！?p> 伊梅爾特設想的原點并非傳統(tǒng)制造業(yè)，而是順應潮流發(fā)展的“綠色”制造。2005年，GE開始實施“綠色創(chuàng)想”計劃。3年后，GE推出了80余種相關(guān)產(chǎn)品，涉及再生能源、鐵路運輸和水處理技術(shù)等。2009年，“綠色創(chuàng)想”業(yè)務所創(chuàng)造的收入達到了180億美元。在風電設備生產(chǎn)方面，它已是全球第一。
GE仍在加大對工業(yè)業(yè)務的研發(fā)投入。2012年前，它將投資200億美元于技術(shù)開發(fā)。2009年10月，GE投資1億美元設立再生能源和噴氣發(fā)動機技術(shù)研發(fā)中心。今年5月該公司宣布，與一個非贏利能源開發(fā)組織合作修建全球首座淡水風電場。GE在醫(yī)療領(lǐng)域的投入更大，這也是GE技術(shù)基礎(chǔ)設施業(yè)務部門增長最快的業(yè)務。去年5月它宣布未來6年將投資30億美元開發(fā)出至少100種醫(yī)療衛(wèi)生創(chuàng)新產(chǎn)品。
不過，重心的轉(zhuǎn)移非旦夕之功。2009年，GE技術(shù)基礎(chǔ)設施業(yè)務約占該公司營業(yè)收入的27%，僅次于GE金融公司。與GE的期望相比，這一比例顯然偏低。另外，發(fā)展長周期業(yè)務也帶來了其他一些問題，比如會不會出現(xiàn)刻舟求劍的問題？再比如，與其他業(yè)務相比，長周期業(yè)務受政策影響更明顯，而對政府的依賴又會產(chǎn)生政治風險。 回歸總伴隨著痛苦。正如伊梅爾特所說，GE正在自我破壞。當然，主動破壞的痛苦畢竟比被動破壞要輕得多。 夕陽灑在“圣山”上 伊梅爾特不僅重新審視GE的定位，也在重思他對這家龐大企業(yè)的控制方式。信息反饋受阻是導致大企業(yè)管理失控的主要原因之一。金融危機讓伊梅爾特深入反?。涸贕E眾多的經(jīng)理中，是否有人想過金融業(yè)務潛在的問題而卻缺乏有效的表達渠道？ 54歲的伊梅爾特決定改變做法?，F(xiàn)在，每個月他都會安排一個星期五在家里宴請公司高管，而且一次只邀請一位。上下級之間的距離在杯盞之間被拉近，一位有幸參加這種一對一私人宴會的高管表示，這是雙方增進了解的好機會。對伊梅爾特來說，這不僅有助于進一步掌握各路將領(lǐng)的優(yōu)缺點，也有助于細察端坐辦公室所無法掌握的信息。 伊梅爾特表示，要在21世紀生存下去，GE就必須改變。有些改變可謂意味深長。據(jù)說，他向Google和中國共產(chǎn)黨等許多外部組織請教管理問題，并將30名最高層經(jīng)理派到全球100多家公司。每月，他還要邀請一位外部思想領(lǐng)袖共進晚餐，討論領(lǐng)導力問題。 在管理方面，GE曾是諸多公司爭相學習的榜樣。1950年代中期，GE總裁拉爾夫·科迪納爾決定將公司管理權(quán)分散化。他讓大約120名部門總經(jīng)理負責各個業(yè)務部門，從而制造出一批“迷你CEO”，此舉也加大了GE對嚴格培訓和績效評估的需求。于是，1956年科迪納爾創(chuàng)建了績效評估制以及后來聞名于世的克羅頓維爾管理學院。韋爾奇的任內(nèi)，克羅頓維爾管理學院成為他推行改革的“黨校”。在GE的垂范下，六西格瑪更是如旋風般席卷全球，幾近于“凡有井水飲處皆能歌柳詞”的繁盛。正如有人所總結(jié)的，GE將管理由一門藝術(shù)發(fā)展為科學。 現(xiàn)在，領(lǐng)導力培養(yǎng)依然是GE的強項。GE的領(lǐng)導人儲備被認為是世界上最充足的，在合益集團最新的全球領(lǐng)導力調(diào)查中，GE仍雄居首位。當一些公司把人才培養(yǎng)視為沉重負擔之時，GE仍一如既往的把大量時間和資金投入到人力資源上——該公司每年用于人力資源培訓的費用高達10億美元，伊梅爾特自己每年要花差不多一個月時間來評估他的管理隊伍。 然而，也有越來越多的人隱約覺得，GE有某些地方?jīng)]有做好。GE一些現(xiàn)任和前任經(jīng)理表示，伊梅爾特是一個周游世界的推銷員、思想領(lǐng)袖和富于鼓動性的演講者，多年來他將更多的注意力放在公司之外，而在公司內(nèi)部，人們見到他的機會卻沒那么多。GE十年，伊梅爾特除了修得正果之外，也釀下了一些后果。包括前副董事長戴夫·卡爾霍恩等一批曾被看好的高管已離開公司或提前退休，原來喜歡到GE挖人的公司則把目光投向了別處。這是否是GE衰落的細微前兆？ 還有一些外部人士懷疑，在扁平化時代，GE耗時的培養(yǎng)計劃以及自上而下的評估機制是否仍合乎時宜。GE宣稱其191位最高級別的主管在GE工作的頭15年中，至少花了12個月用于培訓和專業(yè)發(fā)展。它似乎認為，耗時越長就越顯示出其重要性。比如，績效評估就耗時數(shù)月，從每年年初開始，4月份告一段落，5月份還要進行一次總結(jié)，還有一些后續(xù)的工作一直持續(xù)到11月份。一位曾在GE工作過的人力資源經(jīng)理表示，這個過程很恐怖，因為很多時間都花在這上面了，更要命的是，他們還不能說。當某樣東西被神圣化之后往往就很難改變了。 這個世界早就變了，GE的管理好像變化并不明顯。美國舊金山大學管理學教授約翰·蘇里文就說：“在21世紀，他們的模式卻是20世紀的?！碧K里文曾經(jīng)到克羅頓維爾學院講過課。他發(fā)現(xiàn)在那里人們被遲緩的反應以及內(nèi)視所窒息。他指出，在人才管理的創(chuàng)新方面，GE遜色于IBM、惠普和思科等公司。2006年從GE跳到Google任人力資源副總裁的拉爾斯洛·博科也認為，Google在人才管理方面比GE更靈活。 IBM與GE不乏相似之處，二者都很龐大，不過在內(nèi)部管理方面IBM似乎更加靈活而透明。在GE的網(wǎng)頁上，該公司只放了少數(shù)員工的照片，IBM卻把所有40萬名員工做成目錄冊。IBM還做了一個內(nèi)部社交網(wǎng)，員工可以把照片、履歷以及專業(yè)技能等情況上傳，公司管理層據(jù)此物色合適的領(lǐng)導人才，員工也可以在公司內(nèi)部“應聘”，或者在全球范圍內(nèi)相互組合成各種團隊。 一些管理學者強調(diào)，21世紀最需要的是管理創(chuàng)新，因為不論是技術(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新都有可能會被對手模仿，唯有管理創(chuàng)新是最不易被模仿的。全球化及知識分散化給企業(yè)管理提出了新挑戰(zhàn)，管理知識和技巧不再只是掌握在少數(shù)精英那里，這意味著老式管理將很難駕馭新型員工。 現(xiàn)實情況是，大多數(shù)企業(yè)仍遵循著工業(yè)革命時代以指揮與控制為主要特征的管理理念，這種管理雖能帶來企業(yè)所追求的標準化和紀律，卻犧牲了員工的創(chuàng)造性和主觀能動性。韜睿咨詢公司對全球16個國家8.6萬名企業(yè)員工進行的調(diào)查就顯示，只有不到20%的員工真正投入到工作當中，大部分員工因為缺乏對公司的歸屬感以及管理層不愿傾聽他們的意見而感到挫折。 伊梅爾特不想追逐流行的管理思潮。他認為一種管理思想只有3-5年壽命，而從醞釀到寫成書再到廣為傳播就要兩年左右時間了，因此這些思潮幾乎是沒有“貨架壽命”的。不過，他并不排斥各種新想法。他說：“該變時就得變?！彼谶M行一項試點，為富有潛力的人才配備個人教練，幫助他們成長。此前，GE只為那些遇到困難的經(jīng)理提供此類幫助。 人們對于伊梅爾特的看法分歧仍很大。在他任CEO的前7個年頭，GE的營業(yè)收入增長了60%以上，利潤增長了一倍。美國一家雜志去年就將伊梅爾特評選為5名21世紀最重要人物之一。該雜志如此寫道：“終有一天，GE董事長、CEO杰夫·伊梅爾特將被視為新世紀商業(yè)領(lǐng)袖的典范?！辈贿^，就在他任內(nèi)，GE的市值跌去了2/3，而且首次未能實現(xiàn)業(yè)績預測。把他一手托上王位的韋爾奇就曾經(jīng)說：“他要被踢屁股了！” 在GE內(nèi)部，克羅頓維爾仍被視為管理的麥加，每年有多達9000人從全球各地到這里“朝圣”。某位經(jīng)理如果有幸到這里鍍金，其職業(yè)前景將更加光明。在個性方面比韋爾奇溫和得多的伊梅爾特每周都要親去一趟，從他辦公室開車45分鐘就到。他不僅是這個帝國的最高統(tǒng)帥，也是布道者，有快樂，也有痛苦。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/98342.html
