愛(ài)華網(wǎng)訪臺(tái)塑網(wǎng)科技股份有限公司副總經(jīng)理藍(lán)偉成 臺(tái)塑人去使用每一塊錢的時(shí)候，都會(huì)仔細(xì)思考是不是有必要的，要讓所投入的每一塊錢都能發(fā)揮最大的效果 創(chuàng)立于1954年的臺(tái)塑集團(tuán)，從世界最小規(guī)模的PVC粉生產(chǎn)廠起家，逐步成為在世界石化產(chǎn)業(yè)占有一席之地的跨國(guó)企業(yè)，在多項(xiàng)領(lǐng)域位居領(lǐng)先地位。2009年集團(tuán)營(yíng)收高達(dá)人民幣3000多億元，占臺(tái)灣GDP的11.8%，是臺(tái)灣最大的民營(yíng)企業(yè)。 臺(tái)塑集團(tuán)之所以能夠取得巨大的成功，關(guān)鍵就在于管理。臺(tái)塑有個(gè)知名的管理口訣：管理制度化、制度表單化、表單電腦化。短短一句話卻濃縮了臺(tái)塑的管理精髓。臺(tái)塑集團(tuán)為了把這個(gè)長(zhǎng)期累積、驗(yàn)證成功的管理專長(zhǎng)與e化經(jīng)驗(yàn)分享予其他企業(yè)，成立了臺(tái)塑網(wǎng)科技股份有限公司以下簡(jiǎn)稱臺(tái)塑網(wǎng)。日前，本刊記者專訪了臺(tái)塑網(wǎng)副總經(jīng)理藍(lán)偉成，以期分享臺(tái)塑集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)。 成功的關(guān)鍵——管理合理化 《國(guó)企》:如何看待管理改善所帶來(lái)的改變? 藍(lán)偉成：臺(tái)塑曾經(jīng)與其他國(guó)際石化大廠在投資盈利率方面做了一些比較，發(fā)現(xiàn)臺(tái)塑與其他大廠主要差距其實(shí)不是在利潤(rùn)，也不是在盈利，而是在管理、成本的節(jié)約能力上。在微利時(shí)代，臺(tái)塑外部利潤(rùn)率曾經(jīng)低到只有2%~3%，但是在臺(tái)塑持續(xù)進(jìn)行內(nèi)部管理的改善后，產(chǎn)生的利潤(rùn)卻能高達(dá)18%~23%。這就是管理所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。 《國(guó)企》:建立好的管理制度、改善管理是否需要好的時(shí)機(jī)? 藍(lán)偉成：落實(shí)管理絕對(duì)是需要持續(xù)不斷努力的。不能經(jīng)濟(jì)不景氣，就讓加強(qiáng)改善管理的步伐慢了下來(lái)。經(jīng)濟(jì)處于景氣低點(diǎn)時(shí)，反而更是寒天練功、強(qiáng)化體質(zhì)的好時(shí)機(jī)。臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶先生常提到的“瘦鵝理論”最能說(shuō)明這種道理。面對(duì)困境時(shí)，要像瘦鵝那樣忍饑耐餓，培養(yǎng)耐力與毅力，等待機(jī)會(huì);一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨，就會(huì)像瘦鵝一樣迅速壯大起來(lái)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)與飼養(yǎng)瘦鵝一樣，經(jīng)營(yíng)不善，問(wèn)題不在員工，而可能是不當(dāng)?shù)墓芾碇贫人隆?《國(guó)企》:臺(tái)塑管理的核心是什么? 藍(lán)偉成：臺(tái)塑管理的核心也是臺(tái)塑的企業(yè)文化：勤勞樸實(shí)、追根究柢、止于至善。這樣的企業(yè)文化深植于每個(gè)臺(tái)塑人的心中，成為每個(gè)人做事的依循圭臬。王創(chuàng)辦人在喝咖啡時(shí)會(huì)將用過(guò)的奶精球再涮過(guò)。曾有人問(wèn)他“您怎么那么節(jié)省?”他回答說(shuō)：“這個(gè)怎么是節(jié)省了?不用才叫節(jié)省，這叫不浪費(fèi)!” “勤勞樸實(shí)”的精神不僅展現(xiàn)在創(chuàng)辦人生活細(xì)節(jié)上，也具體落實(shí)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。創(chuàng)辦人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“賺一塊錢還不是你的，省一塊才是?”。就是這樣的態(tài)度讓每一個(gè)臺(tái)塑人使用每一塊錢的時(shí)候，都會(huì)仔細(xì)思考是不是有必要，讓所投入的每一塊錢都能發(fā)揮最大的效果。 至于談到“追根究柢、止于至善”，創(chuàng)辦人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像“樹(shù)有細(xì)根”一樣，必須從最容易忽略的根源處著手，才能理出頭緒，了解事情發(fā)生的真正原因，然后不斷改進(jìn)，才可以把事情做到最好。 《國(guó)企》:?企業(yè)要執(zhí)行追根究柢并不容易，成本可能很高。臺(tái)塑是否有管理工具來(lái)輔助? 藍(lán)偉成：確實(shí)是!隨著臺(tái)塑集團(tuán)不斷擴(kuò)大，“追根究柢”往往必須投入許多資源，容易造成管理成本增加。所以，臺(tái)塑經(jīng)常利用一些IT工具來(lái)達(dá)到追根究柢的目的。 臺(tái)塑網(wǎng)商業(yè)智能系統(tǒng)BI就是一個(gè)有效率的管理工具。舉例說(shuō)明，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品虧損時(shí)，老板一定會(huì)問(wèn)“你為什么不賺錢?不賺錢的原因在哪里?”并限期提報(bào)原因。透過(guò)商業(yè)智能系統(tǒng)，以計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)易操作就可立即從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)撈出統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并分析，協(xié)助追溯產(chǎn)品不賺錢之原因，包括這個(gè)產(chǎn)品是在哪個(gè)區(qū)域銷售不賺錢?銷售給該區(qū)域的哪個(gè)客戶不賺錢?不賺錢的訂單毛利是多少?透過(guò)商業(yè)智能系統(tǒng)，便可一層層地找出事情發(fā)生的源頭，讓老板實(shí)時(shí)掌握問(wèn)題并提出正確的對(duì)策，這也是決策力的展現(xiàn)。 要達(dá)到“追根究柢”的成效，還需要有效的方法。臺(tái)塑有一個(gè)在集團(tuán)內(nèi)徹底實(shí)施的方法就是單元成本分析法。什么是單元成本分析法?以咖啡為例，假如一杯咖啡成本要20元，那有沒(méi)有降低成本的空間呢?單位成本分析法就是把組成咖啡的材料，一一分解開(kāi)來(lái)，直到最細(xì)后再作檢示。可以發(fā)現(xiàn)其中的咖啡豆要15元、奶精要3元、水要1元等這些都叫單元成本。那咖啡豆有沒(méi)有節(jié)省成本的空間?這時(shí)候就會(huì)再針對(duì)咖啡豆進(jìn)行了解，比如改變購(gòu)買產(chǎn)地、是否有替代原料等方式來(lái)降低成本，如此一步步地往前追溯。這樣一來(lái)，哪個(gè)成本高，哪個(gè)成本低都了如指掌，進(jìn)而不斷改善，最終達(dá)到成本合理化。 《國(guó)企》:剛剛您提到成本合理化，合理化管理也是臺(tái)塑的管理精神嗎? 藍(lán)偉成：是的!臺(tái)塑從來(lái)不追求利潤(rùn)最大化，反而強(qiáng)調(diào)的是以合理化管理取得合理的利潤(rùn)。這樣的理念，反映在采購(gòu)作業(yè)上，臺(tái)塑可以取得質(zhì)優(yōu)、適量、適價(jià)的原物料，供貨商也可以取得合理利潤(rùn)，買賣雙方能夠互利共生;反映在員工人數(shù)上，可以將員工生產(chǎn)力做合理的發(fā)揮。以臺(tái)塑集團(tuán)在1990年的時(shí)候?yàn)槔?，?dāng)時(shí)臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化營(yíng)業(yè)額合計(jì)是1981年的兩倍，但員工只多了幾百人。臺(tái)塑集團(tuán)雖然一直在擴(kuò)大，整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模卻沒(méi)有大幅度增加，不斷改善的就是作業(yè)流程的合理化、人員效率的提升。 《國(guó)企》:如何界定和落實(shí)合理化管理? 藍(lán)偉成：臺(tái)塑有一個(gè)“目標(biāo)管理法”可以幫助合理化管理的落實(shí)。目標(biāo)管理法的具體做法是參考過(guò)去、現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)，并評(píng)估該條件下可能達(dá)成的最佳理論值;綜合上述各項(xiàng)條件設(shè)定未來(lái)目標(biāo)，經(jīng)一段時(shí)間后，進(jìn)行績(jī)效評(píng)核;針對(duì)達(dá)成目標(biāo)者予以獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)未達(dá)目標(biāo)者予以檢討，并持續(xù)不斷改善，追求合理化。舉例來(lái)說(shuō)，假如某部門第一季實(shí)際營(yíng)收100億元，依照該部門提出的改善方案及市場(chǎng)評(píng)估結(jié)果，設(shè)定第二季目標(biāo)為120億元。等第二季結(jié)束后，發(fā)現(xiàn)第二季實(shí)際營(yíng)收只有110億元，此時(shí)即可透過(guò)管理系統(tǒng)出表進(jìn)行檢討并改善，以求未來(lái)達(dá)到目標(biāo)。 騰飛的翅膀——集團(tuán)信息化 《國(guó)企》:作為龐大的企業(yè)組織，臺(tái)塑集團(tuán)在組織設(shè)計(jì)上是否有獨(dú)特之處? 藍(lán)偉成：臺(tái)塑在組織管理上設(shè)置一個(gè)單位稱為“總管理處”，主要執(zhí)掌全集團(tuán)的共通性作業(yè)，包括采購(gòu)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、營(yíng)建、信息等功能;透過(guò)共通事務(wù)集中性與專業(yè)化的管理，讓各機(jī)能的效率發(fā)揮到極致。臺(tái)塑集團(tuán)只有一個(gè)采購(gòu)部，集團(tuán)內(nèi)124家公司需要買東西時(shí)，都必須通過(guò)采購(gòu)部向供貨商詢價(jià)、采購(gòu)。如此一來(lái)，通過(guò)專業(yè)采購(gòu)人員進(jìn)行集中采購(gòu)，就可取得較強(qiáng)的議價(jià)能力，進(jìn)而達(dá)成采購(gòu)成本降低的目的。 此外，總管理處設(shè)有總經(jīng)理室，也就是專業(yè)幕僚，負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)的制度，再由各公司遵照?qǐng)?zhí)行。當(dāng)任何一個(gè)公司覺(jué)得現(xiàn)行制度有不適當(dāng)?shù)牡胤交蛘呤菦](méi)有因時(shí)制宜時(shí)，都可以提出他們的意見(jiàn)，并送到總經(jīng)理室檢討。總經(jīng)理室若覺(jué)得你的意見(jiàn)是對(duì)的，甚至可以擴(kuò)大至相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)用。如果你的意見(jiàn)是不合理的或者是不適當(dāng)?shù)模瑒t不予采納應(yīng)用。這樣一來(lái)，制度就能更貼近各公司的實(shí)際營(yíng)運(yùn)需求。另外，總經(jīng)理室也負(fù)責(zé)制度的監(jiān)督，以確認(rèn)各公司都依循制度做事。 《國(guó)企》:總經(jīng)理室人數(shù)不多，如何確保制度能夠落實(shí)到每一個(gè)員工? 藍(lán)偉成：這的確是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。臺(tái)塑集團(tuán)員工將近10萬(wàn)人，要每個(gè)員工都依照制度來(lái)做事，確實(shí)需要一個(gè)強(qiáng)力的管理輔助工具。那就是信息化，也就是靠著臺(tái)塑有名的口訣“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”把管理落實(shí)。 《國(guó)企》:高效的執(zhí)行力是否可歸因于臺(tái)塑集團(tuán)很早推行的信息化? 藍(lán)偉成：可以這么說(shuō)。臺(tái)塑相當(dāng)早就開(kāi)始做信息化了。1966年開(kāi)始建立完整的管理制度，?1967年開(kāi)始將管理制度導(dǎo)入計(jì)算機(jī)作業(yè)，迄今擁有將近40年的企業(yè)e化推動(dòng)與施行的經(jīng)驗(yàn)，在制造業(yè)中堪稱推動(dòng)企業(yè)計(jì)算機(jī)化管理的先驅(qū)，同時(shí)也是實(shí)施計(jì)算機(jī)化管理的最為徹底者。 臺(tái)塑e化成果如此顯著的最主要原因，就在于企業(yè)管理者的全力支持。當(dāng)初臺(tái)塑創(chuàng)辦人對(duì)于企業(yè)e化管理應(yīng)用趨勢(shì)富有前瞻遠(yuǎn)見(jiàn)，認(rèn)為運(yùn)用信息化工具輔助企業(yè)管理將獲得事半功倍的效益，并且大力支持推動(dòng)全企業(yè)e化。集團(tuán)也投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間、成本與人力推動(dòng)各項(xiàng)電子化建設(shè)，并且要求全體員工切實(shí)遵行，創(chuàng)造出許多蔚為產(chǎn)業(yè)界稱道的管理效益，如“一日結(jié)算”、“勾稽防弊”等。 《國(guó)企》:臺(tái)塑集團(tuán)信息化的最大特色是什么? 藍(lán)偉成：臺(tái)塑集團(tuán)本著全盤規(guī)劃、一次輸入、多次應(yīng)用、相互勾稽、異常反應(yīng)與跟催等原則規(guī)劃全集團(tuán)計(jì)算機(jī)化作業(yè)，通過(guò)計(jì)算機(jī)化將集團(tuán)資源有效管理，以達(dá)到最佳合理化，并能夠做到每月一日完成會(huì)計(jì)實(shí)際成本結(jié)算。臺(tái)塑集團(tuán)的信息化具備幾個(gè)特色： 1.強(qiáng)化異常反應(yīng)機(jī)能：各項(xiàng)異常會(huì)通過(guò)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)ERP系統(tǒng)列表反映，提供相關(guān)人員檢討原因并改善。利用實(shí)際成本Plan->Do->Check->Action的管理循環(huán)，從制訂年度目標(biāo)Plan、實(shí)際執(zhí)行Do，到實(shí)際與目標(biāo)比較Check以及反應(yīng)異常與改善Action，提供一個(gè)有比較基礎(chǔ)的數(shù)字化管理系統(tǒng)。舉例來(lái)說(shuō)，臺(tái)塑會(huì)針對(duì)一些經(jīng)常使用的原物料設(shè)定存量管制點(diǎn)。當(dāng)庫(kù)存超過(guò)管制點(diǎn)時(shí)，ERP立即產(chǎn)生異常反應(yīng)單給相關(guān)人員進(jìn)行檢討，目的就是要追求庫(kù)存的合理化。 2.提供跟催機(jī)能：各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)定處理時(shí)限。如果超過(guò)時(shí)限仍未完成，計(jì)算機(jī)就會(huì)出表跟催經(jīng)辦盡快處理。這也是能提升臺(tái)塑執(zhí)行力的重要因素。舉例來(lái)說(shuō)，若業(yè)務(wù)人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)，做“取消訂單”的作業(yè)，此時(shí)商業(yè)流程管理系統(tǒng)BPM立即通過(guò)電子表單，通知采購(gòu)人員確認(rèn)是否停止采購(gòu)原料、生產(chǎn)人員是否應(yīng)該調(diào)整生產(chǎn)策略等作業(yè)，并要求于指定期限內(nèi)做處理。若產(chǎn)生逾期情況，系統(tǒng)將觸發(fā)通知主管機(jī)制，讓主管可即時(shí)協(xié)助部屬進(jìn)行處理，以確保每項(xiàng)作業(yè)能順利完成。 3.?一次輸入、多次使用;環(huán)環(huán)相扣、相互勾稽：通過(guò)計(jì)算機(jī)的查核管制，不同部門輸入的數(shù)據(jù)，彼此相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣，有效杜絕弊端發(fā)生。最有名的例子就是臺(tái)塑“四把鑰匙”。采購(gòu)部向供貨商詢價(jià)，經(jīng)過(guò)開(kāi)標(biāo)、訂購(gòu)后，即得到訂購(gòu)單價(jià)數(shù)據(jù)第一把鑰匙，等到供貨商將貨品送至收貨地點(diǎn)，收料人員確認(rèn)收料數(shù)量并輸入計(jì)算機(jī)第二把鑰匙，再由品管部門輸入合格數(shù)量第三把鑰匙后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將訂購(gòu)單價(jià)、收料合格數(shù)量、合格數(shù)量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)給會(huì)計(jì)部確認(rèn)系統(tǒng)計(jì)算出的發(fā)票金額是否與供貨商附上的發(fā)票金額是否一致第四把鑰匙。若這四把鑰匙到齊了而且沒(méi)有錯(cuò)誤，鎖就自然打開(kāi)了。也就是說(shuō)，一周內(nèi)供貨商就會(huì)收到電匯的款項(xiàng)。若是產(chǎn)生異常的話，除了無(wú)法匯款外，還會(huì)列表作檢討。 《國(guó)企》:就集團(tuán)信息化而言，據(jù)悉，臺(tái)塑集團(tuán)在采購(gòu)管理e化上有獨(dú)到之處，有什么秘訣? 藍(lán)偉成：數(shù)十年來(lái)，臺(tái)塑集團(tuán)確實(shí)在采購(gòu)制度制定與執(zhí)行上不斷追求進(jìn)步。為了能與供貨商更密切的往來(lái)，臺(tái)塑1992年即開(kāi)始推動(dòng)企業(yè)體系間供應(yīng)鏈電子化，歷經(jīng)計(jì)算機(jī)自動(dòng)傳真及EDI與供貨商聯(lián)機(jī)等各項(xiàng)做法，于1999年改為通過(guò)因特網(wǎng)整合上下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)。由于運(yùn)作成效良好，臺(tái)塑集團(tuán)希望此系統(tǒng)機(jī)制可和其他企業(yè)集團(tuán)分享，故在2002年將原本專屬臺(tái)塑使用的系統(tǒng)，改為開(kāi)放性的“臺(tái)塑網(wǎng)電子交易市集”，并分享予其他企業(yè)使用。通過(guò)電子交易市集提供的方便、自動(dòng)化及公開(kāi)透明的處理機(jī)制，大幅度簡(jiǎn)化了采購(gòu)與供應(yīng)鏈間實(shí)務(wù)流程及事務(wù)作業(yè)，產(chǎn)生了極大的效益。 就臺(tái)塑而言，除了將全集團(tuán)采購(gòu)發(fā)包事務(wù)集中管理，以避免人員重復(fù)配置的浪費(fèi)外，對(duì)各公司共通性的合約采購(gòu)品項(xiàng)，以集團(tuán)總量取得更優(yōu)惠的合約價(jià)格。另外，在采購(gòu)/發(fā)包部門的事務(wù)性支出，亦已大幅下降。過(guò)去，傳統(tǒng)的人工詢、報(bào)價(jià)作業(yè)，每多一家詢價(jià)廠商，就要多準(zhǔn)備一份數(shù)據(jù)。以全集團(tuán)工程發(fā)包案件每月近2000件估算，曬圖、折圖及郵寄的費(fèi)用，每月高達(dá)人民幣83萬(wàn)元。而利用因特網(wǎng)來(lái)傳遞這些詢報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)后，每月只需將紙本文件轉(zhuǎn)成電子檔傳送，成本僅人民幣6.9萬(wàn)元，節(jié)省超過(guò)九成的開(kāi)銷。在每年近百萬(wàn)件煩瑣的設(shè)備、材料及備品采購(gòu)上，采購(gòu)交易及事務(wù)處理成本，一年即節(jié)省超過(guò)人民幣400萬(wàn)元以上。目前在完善的電子市集及供應(yīng)鏈管理的機(jī)制下，采購(gòu)人員每人每月可處理的件數(shù)超過(guò)600件以上，人員效率大幅提升。這都是信息化產(chǎn)生的顯著效益。
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