實(shí)踐多思想少，這是過(guò)去十年中國(guó)企業(yè)管理的真實(shí)寫照。

這是模仿、神話、詮釋和學(xué)習(xí)的十年。中國(guó)的企業(yè)管理者們?cè)谶^(guò)去的十年里，通過(guò)各種方式尋找適合于自己企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)于自己管理的模式，其中的一個(gè)途徑就是向西方取經(jīng)。

從我們篩選出來(lái)的21世紀(jì)第一個(gè)十年的二十個(gè)管理關(guān)鍵詞中，就能夠窺見上述結(jié)論。經(jīng)歷了金融危機(jī)之后，事實(shí)證明，西方管理思想在危機(jī)面前并不那么靈驗(yàn)，而靈活變通的東方智慧對(duì)中國(guó)企業(yè)而言益處良多。

接下來(lái)我們需要思考的是，中國(guó)什么時(shí)候能夠出大量的本土管理思想、本土管理學(xué)體系，這些思想和體系能夠幫助中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也能夠傳播到全世界。

關(guān)鍵詞

窮爸爸，富爸爸

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★

這并非一本管理類的書籍，不過(guò)，卻向企業(yè)家們很好地表述了現(xiàn)金流和負(fù)債的關(guān)系；這并非一本勵(lì)志類的書籍，卻讓很多人從中找到了成長(zhǎng)的動(dòng)力。在21世紀(jì)之門打開的時(shí)候，“窮爸爸，富爸爸”似乎成了躍入眼簾的第一個(gè)管理關(guān)鍵詞。

什么是資產(chǎn)？什么是負(fù)債？如何才能達(dá)到財(cái)務(wù)的自由？羅伯特·T.清崎通過(guò)講述他的兩位長(zhǎng)者——窮爸爸，身為大學(xué)教授的生父，富爸爸——善于投資理財(cái)?shù)呐笥训母赣H，人生觀、金錢觀、價(jià)值觀、投資理念的截然不同，推翻了“高薪=財(cái)務(wù)自由”的財(cái)富法則。

書中告訴讀者要分清資產(chǎn)與負(fù)債，從容面對(duì)個(gè)人財(cái)富的變化，不要做金錢的奴隸，要讓金錢為我們工作，從而最終達(dá)到財(cái)務(wù)自由的最高境界。這是一本逐步轉(zhuǎn)變中國(guó)人傳統(tǒng)價(jià)值觀、金錢觀、人生觀的書。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀重塑的過(guò)程伴隨著整個(gè)改革開放而來(lái)。上世紀(jì)80年代擺脫所有制的羈絆，到90年代姓資還是姓社的討論，再到進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)家原罪的討論。由于中國(guó)社會(huì)近30年的進(jìn)步大大超過(guò)以往任何一個(gè)年代，因此，對(duì)于企業(yè)家們，甚至是普通百姓來(lái)說(shuō)，如何調(diào)整自己的價(jià)值觀念變得尤為重要。

事實(shí)上，《窮爸爸，富爸爸》只是一個(gè)開端，它開創(chuàng)了圖書的一個(gè)門類，一種表達(dá)方式，即是將“做事”與“做人”放到了一個(gè)等量齊觀、相輔相成的程度來(lái)考量。此后，國(guó)內(nèi)有很多管理學(xué)書籍事實(shí)上都是從“做人”的角度來(lái)談“做事”的方式，這是中國(guó)人比較習(xí)慣的表達(dá)方式。

此前，中國(guó)傳統(tǒng)的話語(yǔ)情境中，“做人”被放在至高無(wú)上的地位，道德的力量凌駕在一切之上。不過(guò)，如何在“做人”觀念的指引下將事情做好，把錢賺到，新的工具和新的方法在哪里，這是本書回答的問(wèn)題。

21世紀(jì)初，當(dāng)全球化剛剛露出端倪時(shí)，《窮爸爸，富爸爸》只是個(gè)開端，全新的財(cái)富觀念在此后10年迅速深入到每個(gè)人的心坎上，整個(gè)社會(huì)開始暢快地追求富裕而幸福的生活，再無(wú)羞羞答答。

而對(duì)于后來(lái)那些2000年后，并非被“逼出來(lái)”的新晉企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這部書在他們還初出茅廬時(shí)，就指出了發(fā)展路徑。雖然10年后，很多人質(zhì)疑其中關(guān)于現(xiàn)金流的表述不夠詳細(xì)，關(guān)于富人的表述不夠確切，不過(guò)，這都留待此后無(wú)數(shù)有關(guān)人生規(guī)劃和成功學(xué)的書籍去彌補(bǔ)了。(趙奕)

關(guān)鍵詞

狼來(lái)了

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★★

隨著中國(guó)加入WTO日益臨近，企業(yè)界開始思考一個(gè)問(wèn)題，“狼來(lái)了”該怎么辦。

外資銀行是否會(huì)讓國(guó)內(nèi)的中小銀行無(wú)法生存？我國(guó)落后的汽車制造業(yè)怎么與國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品相抗衡？跨國(guó)制藥企業(yè)會(huì)不會(huì)依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步在市場(chǎng)形成統(tǒng)治地位？出口加工型企業(yè)在加入世貿(mào)后，能否維持原先的出口形勢(shì)？

雖然，在加入WTO 8年后，上述問(wèn)題都已經(jīng)獲得了答案，但是在2000年時(shí)，當(dāng)世貿(mào)談判正處在艱苦卓絕的階段，企業(yè)界對(duì)于WTO是一種喜憂參半的心情。

根據(jù)“2000年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者問(wèn)卷跟蹤調(diào)查”：多數(shù)企業(yè)對(duì)WTO條款一知半解，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都很關(guān)心WTO相關(guān)條款的內(nèi)容，但是了解程度還不高，大部分是“有些了解”。眾多企業(yè)家在2000年高喊“狼來(lái)了”，是出于希望政府再次出面解決問(wèn)題的心態(tài)。

由于企業(yè)家對(duì)加入WTO后的種種不確定性無(wú)法判斷，“狼來(lái)了”背后，是企業(yè)希望政府增加信息透明度，健全社會(huì)保障機(jī)制，理順政企關(guān)系和健全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系的期盼。

例如當(dāng)時(shí)普遍認(rèn)為，糧、棉、油、糖、羊毛等重要農(nóng)產(chǎn)品[18.79 0.27%]將取消關(guān)稅配額管理，農(nóng)業(yè)將遭遇毀滅性打擊。從2000年～2005年(配額完全取消)的5年時(shí)間，可謂是“倒計(jì)時(shí)”。在這種情況下，企業(yè)呼喚“狼來(lái)了”也就不難理解。

國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰當(dāng)時(shí)表示，國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)弱項(xiàng)，就是國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)能力。加入WTO就像一柄雙刃劍，利用得不好，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成危害，使得企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間翻不過(guò)身來(lái)；反過(guò)來(lái)，利用得好，會(huì)促進(jìn)我們的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。

事實(shí)上，加入WTO對(duì)于中國(guó)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于，如何按照固定的游戲規(guī)則來(lái)做事情，，而不是游離在整個(gè)體系之外，繼續(xù)上演在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中經(jīng)常出現(xiàn)的“劣幣驅(qū)逐良幣”的一套。適應(yīng)新規(guī)則是需要耗費(fèi)企業(yè)大量成本。

10年后，雖然中國(guó)企業(yè)對(duì)于WTO規(guī)則已經(jīng)駕輕就熟，不過(guò)，真正能夠成功走出去，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)還是少數(shù)，更多的中國(guó)企業(yè)還處在簡(jiǎn)單的外貿(mào)加工階段。而從大量的反傾銷案例可以看出“狼來(lái)了”的命題在10年后的今天回望起來(lái)，依舊值得深思。(趙奕)

關(guān)鍵詞

杰克·韋爾奇

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★

這一年《杰克·韋爾奇自傳》在國(guó)內(nèi)發(fā)行，這位剛剛從通用電氣退下來(lái)的前CEO，正在不斷挖掘自己的潛在價(jià)值，這本書時(shí)至今日已經(jīng)發(fā)行逾300萬(wàn)冊(cè)，可謂是管理界的《哈利·波特》，而杰克·韋爾奇也在中國(guó)企業(yè)界刮起了一股旋風(fēng)。

從1981年到2001年，杰克·韋爾奇在20年中讓通用電氣的市值達(dá)到4500億美元，增長(zhǎng)率達(dá)30多倍，排名從世界第十位提升到世界第二位。

他在擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)人期間關(guān)于不同業(yè)務(wù)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于全球化時(shí)期跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的理解，以及對(duì)于公司管理架構(gòu)扁平化的變革，都讓這位CEO受到了中國(guó)企業(yè)管理者異乎尋常的追捧。

“我最好奇的就是GE的非多元化能夠做得那么好，而且用的還不是子公司的模式。我的總結(jié)是，人跟人不同。GE事業(yè)部的前提就是杰克·韋爾奇的能力大到什么都能做，每一個(gè)行業(yè)都能親自去了解、領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)。我只能做一般人做的事情?！边@是聯(lián)想董事局主席柳傳志在談到杰克·韋爾奇時(shí)的表述。

柳傳志多次生出拜會(huì)韋爾奇的念頭，均是抱著朝圣的心理。以韋爾奇的身份、地位，視之為圣賢，心向往之，欲朝之而欣慰的企業(yè)家，不在少數(shù)。

然而，在杰克·韋爾奇火了10年后，他的一些做法也正在被企業(yè)界反復(fù)討論。首先就是并購(gòu)，20年間，韋爾奇一共出售了350項(xiàng)業(yè)務(wù)，收購(gòu)900項(xiàng)業(yè)務(wù)，總共花費(fèi)1500億美元，公司營(yíng)業(yè)額從1981年的250億美元，增加到離職時(shí)的1250億美元。

通用電氣作為道瓊斯工業(yè)指數(shù)創(chuàng)立之始，就位列其中的公司，賴以稱道的是持續(xù)增長(zhǎng)，而不是爆發(fā)性增長(zhǎng)。迅速將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到發(fā)動(dòng)機(jī)、廣播事業(yè)、國(guó)防工業(yè)、金融服務(wù)、運(yùn)輸系統(tǒng)、醫(yī)療系統(tǒng)以及家電產(chǎn)品等極為寬廣的范圍后，讓人懷疑這些業(yè)務(wù)的可持續(xù)性。

果不其然，在伊梅爾特接任后，所有通用電氣的業(yè)務(wù)被整合進(jìn)5大平臺(tái)中，包括塑料、部分家電，甚至廣播電視都一一被出售。在金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)普爾破天荒地將通用電氣的評(píng)級(jí)從AAA下調(diào)至AA。

事實(shí)上，在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣迅速的介入或放棄某個(gè)行業(yè)帶來(lái)的最大影響在于，通用電氣已經(jīng)從一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的公司，變?yōu)楦鱾€(gè)領(lǐng)域以營(yíng)銷、商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)效率見長(zhǎng)的公司，這的確是一種成功，但也許并不值得膜拜。

(趙奕)

關(guān)鍵詞

走出去

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★★

與“狼來(lái)了”相對(duì)應(yīng)，“走出去”則是2001年加入WTO前后最為火爆的關(guān)鍵詞。很多人將這一年作為我國(guó)“走出去”元年。

雖然，中央正式提出“走出去”戰(zhàn)略是1998年，當(dāng)時(shí)政府的工作更多集中在戰(zhàn)略框架搭建和基礎(chǔ)政策出臺(tái)，而真正開始分步實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是從2001年開始，為我國(guó)“十五”計(jì)劃的第一年。

改革開放以來(lái)，我國(guó)對(duì)外投資都提倡“量力而行”，這與2001年起的積極推動(dòng)態(tài)度有很大區(qū)別。歸根結(jié)底，“走出去”是以企業(yè)為主體而非國(guó)家，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)國(guó)家政策的指揮棒指向了海外，那么帶來(lái)的一連串反應(yīng)可謂是當(dāng)年企業(yè)界的大事件。

2001年至今，“走出去”比較“引進(jìn)來(lái)”成為更為重要的戰(zhàn)略，成為中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的必然趨勢(shì)，是企業(yè)進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，求得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要手段。9年來(lái)，中國(guó)企業(yè)逐步學(xué)會(huì)了在全球范圍內(nèi)配置資源、提高生產(chǎn)效率，以獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

農(nóng)業(yè)、紡織、汽車、建筑工程、電信等多個(gè)行業(yè)開始將發(fā)展方向有意識(shí)地調(diào)向國(guó)外。就在第二年，上海汽車[16.99 -3.47%]斥巨資購(gòu)入大宇汽車的股份；緊接著，中國(guó)網(wǎng)通與亞洲全球電信達(dá)成收購(gòu)協(xié)議，成為首家并購(gòu)海外公司的中國(guó)電信[4.20 0.48%]企業(yè)。此后，包括聯(lián)想、中海油等均開始對(duì)外發(fā)起收購(gòu)。

“走出去”戰(zhàn)略將我國(guó)對(duì)外投資徹底升級(jí)，原先，我國(guó)企業(yè)的對(duì)外戰(zhàn)略集中在商品輸出層次，主要涉及貨物貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易以及承包勞務(wù)等；自2001年后，進(jìn)入到第二個(gè)層次，即資本輸出，主要是指對(duì)外直接投資(或稱為境外投資)。

雖然此后國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外發(fā)展歷程充滿曲折，但對(duì)于“走出去”還不到10年的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)算是成績(jī)斐然，為我國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中成為真正舉足輕重的大國(guó)奠定了基礎(chǔ)；同時(shí)，海外市場(chǎng)，國(guó)際需求，也成為國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中必然考量的因素。(趙奕)

關(guān)鍵詞

EMBA

當(dāng)年影響力 ★★★

持續(xù)影響力 ★★★★★

這一年，國(guó)務(wù)院學(xué)位辦批準(zhǔn)全國(guó)30所重點(diǎn)院校開展EMBA教育。此前，在中歐國(guó)際工商學(xué)院和北大光華管理學(xué)院已經(jīng)率先開設(shè)了此類課程，它們并未引起企業(yè)家人群的充分重視。

如今，EMBA學(xué)位已經(jīng)成為企業(yè)高管的“敲門磚”，在高級(jí)管理人士中十分普遍。而回想起7年前，社會(huì)輿論所關(guān)心的幾乎只有EMBA為何會(huì)這么貴，而非EMBA的教育會(huì)帶來(lái)什么。

2002年起，中國(guó)EMBA教育經(jīng)歷了井噴式發(fā)展，有資格從事EMBA的商學(xué)院從最初的30所增加到62所，市場(chǎng)上各類EMBA項(xiàng)目不下100個(gè)，每年招生規(guī)模超過(guò)1.5萬(wàn)人。

與此同時(shí)，從2002年到2009年，一流商學(xué)院平均漲價(jià)45%以上，學(xué)費(fèi)超過(guò)25萬(wàn)元的商學(xué)院已經(jīng)超過(guò)10所，而當(dāng)初的國(guó)家指導(dǎo)價(jià)僅為20萬(wàn)元。

“2009年度中國(guó)最佳EMBA排行榜”調(diào)查顯示：與2007年的學(xué)費(fèi)相比，排名前十位的EMBA項(xiàng)目，有半數(shù)的商學(xué)院漲幅超過(guò)30%，還有不少商學(xué)院正在醞釀2010年學(xué)費(fèi)漲價(jià)。

生源踴躍，是商學(xué)院進(jìn)一步高收費(fèi)順理成章的理由。即使在金融危機(jī)后，知名商學(xué)院2009年春季班的報(bào)考人數(shù)也同比增長(zhǎng)20%以上，供不應(yīng)求導(dǎo)致價(jià)格水漲船高。

事實(shí)上，在金融危機(jī)之前，國(guó)內(nèi)EMBA市場(chǎng)由于供求關(guān)系，一直處在看漲狀態(tài)，不過(guò)隨之而來(lái)的疑問(wèn)是，收費(fèi)看漲，教育產(chǎn)品的水平有沒(méi)有看漲，我國(guó)培養(yǎng)的EMBA素質(zhì)有沒(méi)有看漲呢。

如今教育市場(chǎng)上的供求關(guān)系正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，自2002年開始發(fā)揚(yáng)光大的EMBA教育，也許在歷時(shí)了7年發(fā)展后，正在從一種外延式的擴(kuò)張，到另一種內(nèi)涵式的改變。(趙奕)

關(guān)鍵詞

職業(yè)經(jīng)理人

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★★

今天的很多人已經(jīng)將她忘記，但在中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的歷史上，她還是會(huì)留下濃墨重彩的一筆。1999年，吳士宏出版了《逆風(fēng)飛揚(yáng)：IBM、微軟和我，打工女皇吳士宏傳奇》，風(fēng)靡全國(guó)。

這本書不僅反映了一位職場(chǎng)女性的風(fēng)采，更讓人感受到了職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值。然而在此后的十年中，職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)特殊群體，并沒(méi)有書中所描繪的那樣光彩照人，恰恰相反，在這段時(shí)間中，光輝永遠(yuǎn)定格在“老板”身上。

與吳士宏相似，我們可以數(shù)出很多失意者。這些失意者有著共同的特點(diǎn)，他們對(duì)于所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都作出過(guò)功績(jī)；但是，他們最終都未得到老板的認(rèn)可或者相應(yīng)的發(fā)展空間。

不管這個(gè)“老板”是董事會(huì)、國(guó)資委還是某個(gè)企業(yè)家。當(dāng)中國(guó)企業(yè)像野生植物般，從龐大的市場(chǎng)空間中生長(zhǎng)起來(lái)時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間的良好互動(dòng)關(guān)系，是企業(yè)獲得持續(xù)健康增長(zhǎng)的良性機(jī)制，是讓這棵植物朝著陽(yáng)光發(fā)展，而不至于倒伏的機(jī)制。

然而，從若干鮮活的例子來(lái)看，這種關(guān)系的形成還在磨礪階段，信任的建立尚需時(shí)日。

一位在浙江上市公司擔(dān)任老總的人曾對(duì)記者說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人目前雖然已經(jīng)很普遍，不過(guò)，真正能夠得到老板充分授權(quán)的有多少人?！按蠹叶荚诒г孤殬I(yè)經(jīng)理人只為薪酬在不同企業(yè)間跳轉(zhuǎn)，事實(shí)上，更多時(shí)候我們是在尋找發(fā)展空間而已?！?/p>

現(xiàn)在，吳士宏的后來(lái)者唐駿，也經(jīng)歷了微軟、盛大、新華都[21.92 -1.53%]的“三級(jí)跳”，從昔日的打工女皇到今日的打工皇帝。時(shí)代變了，但老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系卻沒(méi)有發(fā)生根本變化。內(nèi)地公司能否誕生李嘉誠(chéng)與霍建寧這種持久關(guān)系，至少現(xiàn)在還是未知數(shù)。(趙奕)

關(guān)鍵詞

MBO

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★

2003年上半年，國(guó)企MBO紛紛上馬，賤賣國(guó)有資產(chǎn)的質(zhì)疑聲不絕于耳。學(xué)者普遍認(rèn)為：在中國(guó)，上市公司的MBO實(shí)踐普遍存在不透明、不規(guī)范的現(xiàn)象，其中蘊(yùn)藏著巨大的道德風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)。

2003年12月，國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了國(guó)資委《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的意見》，要求各地在國(guó)企改制中要規(guī)范運(yùn)作、嚴(yán)格監(jiān)督、追究責(zé)任。

MBO也隨之被暫停。

“叫停”動(dòng)作之前，事實(shí)上大量的國(guó)有資產(chǎn)已經(jīng)在流失，其中，影響力最大的是顧雛軍和他的格林柯爾系。從2001年至2004年不到3年的時(shí)間里，顧雛軍收購(gòu)或控股了科龍、美菱、吉諾爾、齊洛瓦、西泠、亞星客車[12.72 -2.08%]、襄樊軸承等公司。

一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家——郎咸平也因直書《格林柯爾：在“國(guó)退民進(jìn)”的盛宴中狂歡》，幾乎是一鳴驚人。郎顧之爭(zhēng)，以及后來(lái)的格林柯爾轟然倒下，顧雛軍鋃鐺入獄，讓其通過(guò)資本運(yùn)作，以極小資本控制上述企業(yè)的手段大白天下。

2003年，國(guó)資委公布數(shù)據(jù)，自1998年至2002年底，全國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)從6.5萬(wàn)戶減少至4.3萬(wàn)戶，減少了34%；但實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從743億元提高到2636億元，增長(zhǎng)了2.5倍。其中不少即通過(guò)MBO的方式，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本的退出。

MBO這一在“國(guó)退民進(jìn)”過(guò)程中扮演重要角色的改制方式，直到2005年才被恢復(fù)。(趙奕)

關(guān)鍵詞

原罪

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★

這一年兩個(gè)企業(yè)家的鋃鐺入獄讓中國(guó)私營(yíng)企業(yè)家的“原罪”問(wèn)題浮出水面。一位是孫大午，另一位是周正毅。

當(dāng)年5月，孫大午被捕，罪名為非法吸儲(chǔ)達(dá)1.8億元，吸收儲(chǔ)戶4600多個(gè)。清算組同時(shí)清算出大午集團(tuán)曾偷逃稅款166萬(wàn)元。

7月，周正毅因涉嫌虛報(bào)注冊(cè)資本和操縱證券價(jià)格被捕。在被釋放后，2007年，其再次因涉嫌行賄和虛開增值稅專用發(fā)票犯罪。

此兩人的先后被捕，在國(guó)內(nèi)引起了對(duì)于企業(yè)家原罪的思考和討論，只是出發(fā)點(diǎn)各不相同。面對(duì)孫大午，更多是集中在政府和司法機(jī)關(guān)在對(duì)待企業(yè)家時(shí)，是否應(yīng)將企業(yè)家的另類創(chuàng)富路定為“原罪”；而周正毅的入獄，則給企業(yè)家“原罪”提供了最好的證據(jù)，如此短暫的原始積累時(shí)間，難免不出問(wèn)題。

在改革開放以來(lái)的高速發(fā)展中，太多一夜暴富的故事，在懸殊差距不斷拉大后，企業(yè)家的形象正在遭到前所未有的懷疑——財(cái)富干凈嗎？

對(duì)于私有資本的不信任感，和對(duì)企業(yè)家原罪的追究，實(shí)際在2003年后一直在延續(xù)。諸多位列百富榜的富豪落馬就可見一斑。牟其中、黃宏生、張文中、顧雛軍、張海、唐萬(wàn)新、黃光裕……富豪榜成了殺豬榜。

直到2008年，時(shí)任重慶市委書記的汪洋在一次講話中表示，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)作為改革開放以來(lái)迅猛發(fā)展的新的經(jīng)濟(jì)力量，創(chuàng)業(yè)初期的“不規(guī)范”既是其與生俱來(lái)的“胎記”，也是其生機(jī)勃勃的活力所在。有關(guān)部門要給民營(yíng)經(jīng)濟(jì)“最大程度的寬容和理解”，“努力營(yíng)造一種容忍失敗、鼓勵(lì)探索的寬松環(huán)境”。(趙奕)

關(guān)鍵詞

執(zhí)行

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★

如果在諸多管理書籍中要找到一個(gè)關(guān)鍵詞，它出現(xiàn)在封面上的次數(shù)最多，那么非“執(zhí)行”莫屬。而其中最著名者就是2003年引入國(guó)內(nèi)的《執(zhí)行》，作者是拉里·博西迪和拉姆·查蘭。

作為2002年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一的商業(yè)讀本，很快在國(guó)內(nèi)找到了它的擁躉。

其中文版的序言由聯(lián)想董事局主席柳傳志親自操刀，他寫道：“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為的系統(tǒng)工程。在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因，貫穿企業(yè)發(fā)展的方方面面。”

2003年以后，有關(guān)“執(zhí)行”的書籍充斥在各種書架上?！秷?zhí)行力》、《如何落實(shí)執(zhí)行力》、《贏在執(zhí)行》、《關(guān)鍵在執(zhí)行》、《總裁實(shí)戰(zhàn)執(zhí)行》。

除了這些直接相關(guān)的書，還有一些通過(guò)變通的方式來(lái)說(shuō)一樣的事，其中最著名者當(dāng)數(shù)《致加西亞的信》，當(dāng)然還有《落實(shí)決定一切》、《落實(shí)重于一切》……

為何“執(zhí)行”一時(shí)間如此流行，實(shí)際上與我國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)，當(dāng)企業(yè)逐漸變大后，年銷售額1億元和銷售額10億元對(duì)于“執(zhí)行”的要求顯然不同。如果隔著層層的管理，再伴以層層執(zhí)行不到位，可以想象一項(xiàng)制度、政策、措施會(huì)被扭曲到什么程度。

對(duì)于眾多企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，在做大做強(qiáng)的過(guò)程中，明顯感覺到“執(zhí)行力”的匱乏。

“如果讓一個(gè)日本人每天擦桌子六次，日本人會(huì)不折不扣地執(zhí)行，每天都會(huì)堅(jiān)持擦六次；可是如果讓一個(gè)中國(guó)人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就會(huì)擦五次、四次、三次，到后來(lái)，就不了了之。把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單?！边@是海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏在談執(zhí)行力時(shí)舉的例子。

“執(zhí)行”二字流行并不奇怪，它是中國(guó)企業(yè)由小而大，由弱變強(qiáng)過(guò)程中的必修課。(趙奕)

關(guān)鍵詞

細(xì)節(jié)

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★

作者汪中求以大量案例論述了“細(xì)節(jié)”在管理中的重要性。這本書意在提示企業(yè)乃至社會(huì)各界：精細(xì)化管理時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

作者表示：“蕓蕓眾生能做大事的實(shí)在太少，多數(shù)人的多數(shù)情況總還只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調(diào)的事，也許過(guò)于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基礎(chǔ)?！?/p>

20世紀(jì)世界最偉大的建筑師之一的密斯·凡·德羅，在被要求用一句話來(lái)描述他成功的原因時(shí)，他也是只說(shuō)了五個(gè)字：“魔鬼在細(xì)節(jié)?！彼磸?fù)地強(qiáng)調(diào)如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，無(wú)論你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，都不能稱之為成功的作品。

中國(guó)決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類管理制度，缺少的是對(duì)規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。

《細(xì)節(jié)決定成敗》無(wú)疑掀起了一股“細(xì)節(jié)”浪潮，《細(xì)節(jié)決定一切》、《成敗源自細(xì)節(jié)》、《細(xì)節(jié)決定成功》、《細(xì)節(jié)是魔鬼》……2004年，企業(yè)界和管理者似乎突然意識(shí)到，沒(méi)有一個(gè)個(gè)“細(xì)節(jié)”，管理將無(wú)從談起，執(zhí)行的效果似乎也不佳。

也是從這一年起，麥當(dāng)勞手冊(cè)、豐田的精益生產(chǎn)方式、沃爾瑪?shù)木?xì)管理等等，這些把管理落在“細(xì)節(jié)”上的書籍、理念都受到了追捧。

細(xì)節(jié)管理強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)系統(tǒng)，是說(shuō)每個(gè)崗位每位員工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方設(shè)法去完成任務(wù)。

從執(zhí)行到細(xì)節(jié)，管理下探的過(guò)程中可以反映出，企業(yè)家對(duì)整個(gè)組織的關(guān)注目光已經(jīng)從外延轉(zhuǎn)向內(nèi)涵，從增量的擴(kuò)張轉(zhuǎn)變到存量的優(yōu)化。這從此后各大企業(yè)紛紛設(shè)立COO(首席運(yùn)營(yíng)官)可見一斑。(趙奕)

關(guān)鍵詞

藍(lán)海戰(zhàn)略

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★

“差異化”還是“成本領(lǐng)先”？產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、需求增長(zhǎng)緩慢，這兩條路徑都行不通。

企業(yè)獲利空間越來(lái)越小，怎么辦？錢·金教授和勒妮·莫博涅教授為迷茫的企業(yè)指出了一條“明路”，那就是別去只關(guān)注供給方，而是更多地去關(guān)注需求方，重新建立市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，滿足巨大的潛在需求。

可以說(shuō)，他們的理論，也為太陽(yáng)馬戲團(tuán)帶來(lái)了巨大的聲譽(yù)。太陽(yáng)馬戲團(tuán)不是依照一般馬戲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)行事，他們放棄了徒勞無(wú)功地在日益萎縮的受眾群中繼續(xù)開發(fā)市場(chǎng)，而是拋棄以往兒童為主的做法，轉(zhuǎn)向成年人和商務(wù)人士，在兩位教授看來(lái)，這就是開創(chuàng)藍(lán)海的成功典范。

藍(lán)海和紅海的對(duì)比，似乎能更清楚地表明它的價(jià)值。藍(lán)海是未知的市場(chǎng)空間，紅海則是已知的市場(chǎng)空間。在紅海里，人們?cè)缇蛯?duì)不同產(chǎn)業(yè)的情況了如指掌，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則認(rèn)同。企業(yè)廝殺的目的在于獲得更大的增長(zhǎng)和利潤(rùn)。但市場(chǎng)空間越來(lái)越容納不下競(jìng)爭(zhēng)者，廝殺也越來(lái)越慘烈。

而藍(lán)海不一樣。它尚未被開發(fā)，有新需求可以被創(chuàng)造出來(lái)，有高利潤(rùn)可以被追求。關(guān)鍵點(diǎn)是，人們?cè)谑煜ぜt海之后，要善于利用紅海的價(jià)值，從其內(nèi)部已有的產(chǎn)業(yè)邊界向外擴(kuò)展出藍(lán)海，或者是直接從產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建藍(lán)海。

由于游戲規(guī)則尚未確立，因此藍(lán)海里的競(jìng)爭(zhēng)幾乎不存在，或者非常的微弱。

此外，開創(chuàng)藍(lán)海帶來(lái)的價(jià)值讓人怦然心動(dòng)。當(dāng)一家企業(yè)用14%的新業(yè)務(wù)項(xiàng)目開拓藍(lán)海時(shí)，這部分業(yè)務(wù)帶來(lái)的收入是總體收入的38%，利潤(rùn)卻是總體利潤(rùn)的61%！

難怪這一理論在全球范圍內(nèi)引起了強(qiáng)烈的反響。原因就在于它為那些在慘烈競(jìng)爭(zhēng)中焦頭爛額的經(jīng)理人提供了一個(gè)新的思考角度，滿足了他們?cè)凇捌叫撵o氣”狀態(tài)下采取不同手段實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的渴望。(田野)

關(guān)鍵詞

贏

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★

“有了《贏》，再也不需要其他管理著作了。”對(duì)杰克·韋爾奇當(dāng)年的新作，沃倫·巴菲特傾盡贊美之辭。

從2001年完成一部“奇跡般”的自傳之后(銷售上百萬(wàn)冊(cè))，杰克·韋爾奇打算歇手不干了。但“每天都有一個(gè)新問(wèn)題”，成千上萬(wàn)的人向他提出了各種各樣的問(wèn)題，機(jī)場(chǎng)、餐廳、電梯間，杰克·.韋爾奇似乎被潮水包圍，一波一波的潮水還在不斷向他涌去，甚至是在邁阿密的海灘上小憩，都有人從海里浮出水面，向他請(qǐng)教對(duì)特許經(jīng)營(yíng)的看法。

善于歸納總結(jié)的杰克·韋爾奇沒(méi)有被這些紛繁復(fù)雜的問(wèn)題嚇倒。他發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題中的絕大部分，都可以歸結(jié)為一句話：“怎樣才能贏?！?/p>

杰克·韋爾奇做生意的基本原則是什么？認(rèn)識(shí)到強(qiáng)烈的使命感和切實(shí)的價(jià)值觀的重要性，在經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節(jié)都絕對(duì)需要保持坦誠(chéng)的態(tài)度，發(fā)揮業(yè)績(jī)甄別的力量、建立精英化的組織，讓每個(gè)個(gè)人都有發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)。

在他看來(lái)，這是“贏”的基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，他分別探討了公司如何贏(內(nèi)部管理系統(tǒng))和如何贏得競(jìng)爭(zhēng)(外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境)以及個(gè)人的事業(yè)如何贏的問(wèn)題。當(dāng)然，他還沒(méi)有忘記那些宏大的問(wèn)題，比如中國(guó)威脅、新薩班斯法案、多元化經(jīng)營(yíng)等等。

“贏”是真正偉大的。杰克·韋爾奇想把這個(gè)觀點(diǎn)以及解決方案，貢獻(xiàn)給那些誠(chéng)實(shí)的公司和生意人。不過(guò)這并不是只為他們服務(wù)的。他希望，那些身處業(yè)務(wù)一線的人，真正能從這個(gè)觀點(diǎn)中獲益，比如，小業(yè)主、中層經(jīng)理、車間主任、正在找自己第一份工作的大學(xué)畢業(yè)生，考慮新職業(yè)生涯的MBA學(xué)員以及新公司的創(chuàng)立者等等。

事實(shí)上，他成功地“贏”了，比如在談及“坦誠(chéng)”這個(gè)話題的時(shí)候，坦誠(chéng)的作用、不能坦誠(chéng)的原因、坦誠(chéng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，能不能做到坦誠(chéng)以及坦誠(chéng)的后果等等問(wèn)題，在杰克·韋爾奇平實(shí)、真摯和透徹的分析之下，答案異常清晰。(田野)

關(guān)鍵詞

德魯克

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★★

這一年的11月11日，德魯克在美國(guó)家中辭世。11月11日，在德魯克本人的歷史上，甚至整個(gè)管理學(xué)的歷史上，實(shí)際上還有另一重意義。

1923年11月11日，參加奧地利“共和日”游行的14歲少年德魯克，驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己并不愿意被整齊劃一的人群裹挾著向前，而是要做個(gè)特立獨(dú)行的人，一個(gè)旁觀者。

此后的80多年當(dāng)中，德魯克一直有意識(shí)地以一個(gè)“旁觀者”的視角去觀察。其中蘊(yùn)含的深意，他曾經(jīng)用一個(gè)非常簡(jiǎn)潔的比方進(jìn)行了解釋：就像劇院中坐鎮(zhèn)的消防員，能見人所不能見者，注意到演員和觀眾看不到的地方。畢竟，他是從不同的角度來(lái)看，并反復(fù)思考——他的思考，不是像鏡子般反射，而是一種三菱鏡似的折射。

也許正是這個(gè)他少年時(shí)代就認(rèn)同的身份，讓他最終成“管理學(xué)的發(fā)明者”(他是公認(rèn)的“現(xiàn)代管理學(xué)之父”)。

德魯克總是用一種深入淺出的敘述方式，來(lái)描述那些精妙的理論。在他看來(lái)，管理的真諦在于，它是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。無(wú)論是經(jīng)濟(jì)學(xué)、計(jì)量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實(shí)踐的并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，正好像一個(gè)醫(yī)生付諸實(shí)踐的并不是驗(yàn)血那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實(shí)踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是計(jì)量方法，正好像一位律師付諸實(shí)踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)。

而回顧他1954年提出的具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理時(shí)，讀者也會(huì)連連贊嘆他對(duì)目標(biāo)管理的精辟簡(jiǎn)潔?！澳繕?biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理?！?田野)

關(guān)鍵詞

世界是平的

當(dāng)年影響力 ★★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★

“我正在睡大覺，好多工作都外移了?！薄都~約時(shí)報(bào)》專欄作家托馬斯·弗里德曼顯然有著極為豐富的經(jīng)驗(yàn)，他知道如何能一下子抓住讀者的心——不僅僅是通過(guò)書的標(biāo)題，還有內(nèi)容——這是他寫作《世界是平的》第一章時(shí)，使用的一個(gè)極為平易近人的標(biāo)題。

從嚴(yán)格意義上來(lái)講，這不是一本“管理”類書籍，但卻又一次將管理者不能不思考的問(wèn)題推上了前臺(tái)。

弗里德曼用“全球化”的視角來(lái)審視歷史：從1492年到1800年是“全球化1.0”，力量來(lái)自國(guó)家；由1800年至2000年是“全球化2.0”，力量來(lái)自跨國(guó)企業(yè)，并且分為兩階段，前半段來(lái)自“運(yùn)輸成本下降”，后半段來(lái)自“通訊成本下降”；從2000年起，進(jìn)入“全球化3.0”，力量來(lái)自個(gè)人。

沒(méi)錯(cuò)，“全球化”是“平”的主線。這一年，GE董事長(zhǎng)伊梅爾特、IBMCEO彭明盛都對(duì)《世界是平的》稱贊有加。

彭明盛甚至在當(dāng)年年底訪華時(shí)，直接將托馬斯·弗里德曼請(qǐng)到中國(guó)，為IBM大中華區(qū)的員工做演講。

作為一個(gè)對(duì)“全球化”有深刻思考的CEO，彭明盛之所以如此看重弗里德曼，原因并不在于弗里德曼對(duì)趨勢(shì)的把握啟發(fā)了他，而是弗里德曼的觀點(diǎn)，恰恰是彭明盛想推行的。

彭明盛的野心在于，他不僅僅是要讓公司內(nèi)部所有的人認(rèn)同并執(zhí)行這一策略，同時(shí)也要將這個(gè)思考引向整個(gè)企業(yè)界。

事實(shí)上，早在此前的2~3年間，彭明盛就已經(jīng)提出“全球整合企業(yè)”的觀點(diǎn)，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在全球范圍內(nèi)進(jìn)行整合生產(chǎn)與價(jià)值交付。

回顧IBM的歷史，不難看出，這個(gè)公司經(jīng)歷過(guò)三個(gè)階段的變遷，從1924年到二戰(zhàn)期間，IBM的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售都在美國(guó)，有部分出口；第二階段，是從二戰(zhàn)到本世紀(jì)的最初幾年，IBM在全球范圍內(nèi)進(jìn)行“復(fù)制”，每一個(gè)設(shè)立在不同國(guó)家和地區(qū)的分公司，都有自己的整套系統(tǒng)，都是總部的“微縮版”。第三階段就是彭明盛力推的“全球整合企業(yè)時(shí)代”。

弗里德曼的“全球化3.0”，概括而言，就是個(gè)人成為了主角，膚色或東西方的文化差異不再是合作或競(jìng)爭(zhēng)的障礙。軟件的不斷創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)的普及，讓世界各地包括中國(guó)和印度的人們可以通過(guò)因特網(wǎng)輕松實(shí)現(xiàn)自己的社會(huì)分工。也就是說(shuō)，像IBM這樣的企業(yè)，完全可以根據(jù)人力資源的狀況，來(lái)布局整個(gè)企業(yè)。比如，在美國(guó)設(shè)立全球總部，在上海設(shè)立研發(fā)中心，在越南設(shè)立生產(chǎn)基地等等。(田野)

關(guān)鍵詞

長(zhǎng)尾

當(dāng)年影響力 ★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★

這是一條著名的“尾巴”。甩到中國(guó)之前，它就已經(jīng)風(fēng)靡全球。

最早研究它的是《連線雜志》(WIRED)主編克里斯·安德森。安德森指出，長(zhǎng)尾(或長(zhǎng)尾效應(yīng), The Long Tail)指那些原來(lái)不受到重視的、銷量小、種類多的產(chǎn)品或服務(wù)，由于總量巨大，累積起來(lái)的總收益超過(guò)主流產(chǎn)品的現(xiàn)象。

比如，一般人們認(rèn)為企業(yè)八成利潤(rùn)來(lái)自于兩成商品的銷售。所以這兩成商品就被叫做暢銷商品，余下的八成商品則被認(rèn)為是冷門商品?？梢韵胍姡瑢?duì)一般企業(yè)而言，他們會(huì)如何區(qū)隔對(duì)待這兩類商品。

娛樂(lè)、媒體、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的案例表明，暢銷商品并不一定是利潤(rùn)的主要來(lái)源，而冷門商品，則成為真正的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

比如，安德森在研究中就發(fā)現(xiàn)，亞馬遜在網(wǎng)上銷售的圖書銷售額中，有約四分之一來(lái)自于排名在10萬(wàn)之后的書籍。未來(lái)，有可能他們會(huì)占到總銷售額的一半以上。

事實(shí)上，安德森早期的研究已經(jīng)略顯保守，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓98%的商品都有機(jī)會(huì)進(jìn)行銷售。最初安德森并沒(méi)有想到“長(zhǎng)尾理論”這個(gè)貼切的詞語(yǔ)，他一開始把自己的發(fā)現(xiàn)命名為“98%”法則，后來(lái)又叫 “新娛樂(lè)經(jīng)濟(jì)的新規(guī)則”。

不過(guò)顯而易見的是，安德森還沒(méi)找到感覺。

很快，在線音樂(lè)公司Rhapsody公司為他提供了一個(gè)月的顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)。安德森用流行程度將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行排序，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，熱門曲目在被下載無(wú)數(shù)次后，流行度驟降，而排名在十萬(wàn)名的冷門曲目，卻一直有下載需求。那根曲線就像一條長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴，一直向后延伸。

毫無(wú)疑問(wèn)，什么樣的商品都會(huì)有人需要。

事實(shí)上，這并不是一個(gè)全新的理論，實(shí)際上安德森談?wù)摰氖呛芏鄠€(gè)利基市場(chǎng)。但神奇的是，以往被認(rèn)為是不能貢獻(xiàn)利潤(rùn)的顧客、商品和市場(chǎng)，用事實(shí)證明了他們“能”。

在安德森提出長(zhǎng)尾理論之后，他本人驚奇地發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)行業(yè)，長(zhǎng)尾理論同樣能夠幫助企業(yè)成功。(田野)

關(guān)鍵詞

鈍感力

當(dāng)年影響力 ★★★★

持續(xù)影響力 ★★★

這是在我們選擇年度管理關(guān)鍵詞時(shí)，唯一一個(gè)“跨界”的詞語(yǔ)。它來(lái)源于日本作家渡邊淳一當(dāng)年的作品《鈍感力》。

對(duì)于時(shí)刻注意力緊繃的管理者而言，鈍感力的價(jià)值似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“敏感力”。

渡邊淳一是一名醫(yī)學(xué)博士。早年他還在就讀醫(yī)學(xué)院時(shí)，曾經(jīng)注意到這么一個(gè)細(xì)節(jié)。一位強(qiáng)勢(shì)的主任教授，醫(yī)術(shù)高明，但卻總是會(huì)毫不留情地指責(zé)助手，學(xué)生因?yàn)楹ε卤恢肛?zé)，而不愿意為教授做助手。

但他的一位學(xué)長(zhǎng)，卻總是“以柔克剛”，對(duì)苛刻的教授，一直回答“是”。這些事并不做作，他本人絲毫沒(méi)有受到教授指責(zé)的影響，甚至化解了現(xiàn)場(chǎng)緊張的氣氛。很多年后，這位極具鈍感力的學(xué)長(zhǎng)，成為了出色的外科醫(yī)師。人們才明白，他聽進(jìn)去的看進(jìn)去的只有教授手術(shù)的要點(diǎn)，其余全部充耳不聞。

用跨界的觀點(diǎn)看，“麥兜”、“許三多”都是鈍感力的典型代表。用極強(qiáng)的忍耐力面對(duì)困難，實(shí)際上是一種真正的積極的人生態(tài)度。

渡邊淳一認(rèn)為，國(guó)際化對(duì)人們是一個(gè)考驗(yàn)。那些無(wú)論身處何方，卻能夠適應(yīng)環(huán)境，精神飽滿地工作和生活的員工，具有的就是鈍感力。

對(duì)于管理者而言，也是如此。渡邊淳一說(shuō)，擁有堅(jiān)強(qiáng)鈍感力的員工，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是最寶貴的人才，他們最有可能擔(dān)任公司的要職，在蕓蕓眾生中出人頭地。

此外，在競(jìng)爭(zhēng)激烈甚至慘烈的環(huán)境當(dāng)中，有鈍感力的人，往往能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)破除障礙，堅(jiān)持到底，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(田野)

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M型社會(huì)

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這一年，另一位來(lái)自日本的學(xué)者，趨勢(shì)大師大前研一對(duì)“M型社會(huì)”的解讀，對(duì)企業(yè)管理者而言可稱得上“眼前一亮”。熟悉日本社會(huì)的大前研一，從日本乃至全球普遍發(fā)展的趨勢(shì)，即代表社會(huì)富裕與安定的中產(chǎn)階級(jí)快速消失開始講起，他認(rèn)為，這些中產(chǎn)階級(jí)，大部分向下沉淪為中下層階級(jí)，這將直接導(dǎo)致各國(guó)從倒U形社會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)镸型社會(huì)。M型社會(huì)帶來(lái)了新的商機(jī)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)。

大前研一分析，1985年開始的“新經(jīng)濟(jì)”浪潮，是造成M型社會(huì)的最大原因。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，經(jīng)濟(jì)陷入了長(zhǎng)期衰退，或者說(shuō)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變了。

“M”就代表了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的兩個(gè)波峰。——一邊是收入最高的一群人，另一邊是收入最低的一群人，距離甚遠(yuǎn)；中間的波谷，代表著收入中低的大多數(shù)人。

在日本，有一個(gè)合情合理的常識(shí)，那就是只要你腳踏實(shí)地在公司里一步一步打好基礎(chǔ)，那么按照職場(chǎng)生命周期來(lái)看，最終就是進(jìn)入中上階層。很多商家也是按照這一周期來(lái)制定自己的市場(chǎng)策略的。但計(jì)劃趕不上變化，當(dāng)很多日本人發(fā)現(xiàn)，自己幾乎在大前研一的三個(gè)問(wèn)題面前，只能無(wú)奈地回答是?！暗谝?，房貸給你造成很大的壓力嗎？第二，你不想結(jié)婚更不想養(yǎng)兒育女？第三，你為小孩未來(lái)的教育經(jīng)費(fèi)擔(dān)心？”

大前研一說(shuō)，如果其中有一個(gè)以上的答案是肯定的，就意味著你已經(jīng)被卷入到中低收入階層中。

然而，這些進(jìn)入到“M”形波谷的原來(lái)的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者，并沒(méi)有那么容易打發(fā)。盡管他們不再是傳統(tǒng)意義上的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者，但他們并不是只貪圖便宜貨，實(shí)際上，他們對(duì)品質(zhì)的要求并沒(méi)有因此而有多大的改變。

中產(chǎn)階級(jí)的消失，意味著企業(yè)不能再直接照搬以前的經(jīng)驗(yàn)，比如，原有的針對(duì)高收入人群的營(yíng)銷策略和原有的針對(duì)中低收入人群的營(yíng)銷策略，都需要進(jìn)行重新調(diào)整。(田野)

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過(guò)冬

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持續(xù)影響力 ★★★★★

由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融海嘯愈演愈烈，實(shí)體經(jīng)濟(jì)在這一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中受到了嚴(yán)重的考驗(yàn)。中國(guó)的商業(yè)領(lǐng)袖們又一次面臨大考。

一方面，經(jīng)歷了多次經(jīng)濟(jì)周期考驗(yàn)的企業(yè)家們，時(shí)刻都在做著過(guò)冬的準(zhǔn)備，面對(duì)危機(jī)他們并非沒(méi)有準(zhǔn)備，但另一方面，冬天總是來(lái)得那么突然，如何能夠根據(jù)當(dāng)下的狀況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，是對(duì)企業(yè)家的一次真正的考驗(yàn)。

面對(duì)這個(gè)冬天：

中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖是否憑借其敏感的觸覺，已經(jīng)帶領(lǐng)企業(yè)早做準(zhǔn)備？

中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖對(duì)本企業(yè)與本行業(yè)的判斷是怎樣的？

裁員、降低開支、削減成本、經(jīng)營(yíng)外包或者外移、規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、提升品牌，產(chǎn)業(yè)兼并重組……事實(shí)上，很多企業(yè)都已經(jīng)在危機(jī)開始之前就做出了上述反應(yīng)。危機(jī)發(fā)生之后，類似的調(diào)整也在繼續(xù)。

在大多數(shù)企業(yè)家看來(lái)，企業(yè)在危機(jī)中的生存之道，首先是“活”下去。此外，是重新評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀，找準(zhǔn)新的定位，挖掘內(nèi)部管理潛力，找到新的機(jī)會(huì)。

很多企業(yè)家把關(guān)注的目光放在了內(nèi)部，他們反思從前粗放式的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)行變革與提升。戰(zhàn)略調(diào)整、提升管理水平以及壓縮成本，甚至將較短時(shí)期見不到收益的長(zhǎng)期投資進(jìn)行壓縮，將非核心的邊緣業(yè)務(wù)砍掉，把有更高盈利能力的產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整等等。還有一些企業(yè)家選擇了跳出原有思維模式，開發(fā)市場(chǎng)潛力，甚至是逢低吸納，進(jìn)行并購(gòu)。

對(duì)于企業(yè)而言，這個(gè)冬天的確有點(diǎn)漫長(zhǎng)，但或許可以期待的是，經(jīng)過(guò)了這個(gè)冬天考驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，將更有實(shí)力面對(duì)不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。(田野)

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免費(fèi)

當(dāng)年影響力 ★★★★

持續(xù)影響力 ★★★★

到了年底，如果你連“免費(fèi)”這么熱門的詞語(yǔ)還沒(méi)有聽過(guò)，那么答案只有一個(gè)，你“out”了。

《長(zhǎng)尾理論》作者克里斯·安德森，又提出了“免費(fèi)”商業(yè)模式的概念。這實(shí)際上是早有征兆的，在九大長(zhǎng)尾法則的結(jié)尾，安德森就指出，要理解免費(fèi)的力量。《免費(fèi)》不過(guò)是這一思考的真正落地而已。

在安德森看來(lái)，這是數(shù)字化時(shí)代的一個(gè)獨(dú)有的特征，因?yàn)橛须娔X字節(jié)這個(gè)基礎(chǔ)存在，因此當(dāng)某樣?xùn)|西成為軟件之后，它的成本和價(jià)格不可避免地?zé)o限趨近于“零”，這意味著對(duì)于消費(fèi)者而言，它是“免費(fèi)”的。

基于網(wǎng)絡(luò)的“免費(fèi)”似乎更徹底，安德森說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)一切免費(fèi)，和習(xí)慣的免費(fèi)試用、頒發(fā)獎(jiǎng)品不同，它其實(shí)沒(méi)有陷阱，不是為了日后購(gòu)買埋下伏筆，而是實(shí)實(shí)在在地真正免費(fèi)。

在中國(guó)的一次活動(dòng)中，安德森舉例說(shuō)，數(shù)字化的產(chǎn)品，邊際成本可以忽略不計(jì)。比如互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站上增加一個(gè)新的用戶，那么，網(wǎng)站支持新用戶的成本幾乎為零。這樣的話，使得數(shù)字時(shí)代里“免費(fèi)”模式就可以真正成為一個(gè)賺錢的經(jīng)濟(jì)模式了。

一個(gè)例子就是，像免費(fèi)安全軟件，如果好用，它的傳播非?？?，很快就擁有大量的用戶，當(dāng)99%的使用者都免費(fèi)使用它時(shí)，只要有1%的人付費(fèi)，那么就符合免費(fèi)商業(yè)模式的定律。對(duì)比而言，在傳統(tǒng)行業(yè)里這個(gè)模式行不通，如果只對(duì)使用者1%收費(fèi)，那么公司支撐不下去。

安德森并沒(méi)有在他的寫作中特別去提及如何實(shí)施一個(gè)免費(fèi)的策略，但他的貢獻(xiàn)仍是巨大的。他敦促人們?nèi)ニ伎家恍└畹俟痰挠^念在今天是否還奏效，是不是需要重新定義，這應(yīng)該是安德森提供的最大的“免費(fèi)”價(jià)值。(田野)

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社會(huì)責(zé)任

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1889年6月，鋼鐵大王卡內(nèi)基在《北美評(píng)論》上發(fā)表了《財(cái)富》(后改為《財(cái)富的福音》)一文，奠定了20世紀(jì)美國(guó)公益事業(yè)蓬勃發(fā)展的理論基礎(chǔ)。據(jù)說(shuō)巴菲特對(duì)《財(cái)富的福音》非常推崇，后來(lái)他親自把印行為書籍的該文送給了世界首富比爾·蓋茨。

“擁巨富而死者恥辱”，企業(yè)家早期就已經(jīng)對(duì)財(cái)富進(jìn)行了深刻的思考。事實(shí)上，對(duì)企業(yè)而言，履行自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任是第一位的，其次是履行自己的倫理責(zé)任，即在發(fā)展過(guò)程中，自己的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)品和服務(wù)要符合商業(yè)倫理和商業(yè)道德；最后，企業(yè)應(yīng)該履行自己的社會(huì)責(zé)任。

社會(huì)責(zé)任包括企業(yè)環(huán)境保護(hù)、社會(huì)道德以及公共利益等方面，由經(jīng)濟(jì)責(zé)任、持續(xù)發(fā)展責(zé)任、法律責(zé)任和道德責(zé)任等構(gòu)成。

事實(shí)上，2008年的汶川大地震考驗(yàn)了企業(yè)家和企業(yè)是否承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，但我們之所以沒(méi)有將企業(yè)社會(huì)責(zé)任這一關(guān)鍵詞放在2008年，更多的是考慮到企業(yè)家在經(jīng)歷寒冬的過(guò)程中，能深刻思考并履行社會(huì)責(zé)任，這比以往任何時(shí)候都來(lái)得可貴。

德魯克總是會(huì)用極簡(jiǎn)的方式說(shuō)出極深刻的道理，比如他在社會(huì)責(zé)任方面的觀點(diǎn)，就值得企業(yè)思考：首先把企業(yè)做成好企業(yè)，然后做好事，就是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。(田野)

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