愛華網(wǎng)文?《環(huán)球企業(yè)家》記者?于欣烈 當(dāng)豐田章男把葛原叫到自己面前委以重任時，葛原突然擔(dān)心自己無法勝任。 那是2004年5月19日，即將成為豐田在華第二家合資公司、廣汽豐田總經(jīng)理的葛原走進豐田章男的辦公室。這家新海外公司對豐田中國戰(zhàn)略意義重大，其全球最知名的凱美瑞轎車將在此生產(chǎn)。 此前，豐田在華較早成立的一汽豐田，工廠分布在天津、長春和成都，獨立的銷售公司統(tǒng)一將所有車型售出。但豐田決定將廣汽豐田打造為集生產(chǎn)與銷售為一體的汽車制造商。顯然，這一完全迥異的模式對總經(jīng)理的要求更高。 時任中國業(yè)務(wù)專務(wù)董事的豐田章男對葛原說：“工廠的規(guī)模、建設(shè)等想法，我全權(quán)交給你去做，但是對于銷售物流方面，我自己有一些想法?！彪S后，這位家族繼承人拿出一張寫滿想法的紙，擺在兩人面前開始討論。此時，廣汽豐田日后拔地而起的那片土地還是一座蕉林。 葛原并不認為自己適合這個職位。在豐田著名的元町工廠擔(dān)任工務(wù)部長的葛原擁有豐富的生產(chǎn)制造經(jīng)驗，但物流和銷售方面的管理，卻并非其所長。況且，他全無海外工作經(jīng)歷?！爱?dāng)時不安的我對自己說，55歲的我還能學(xué)會中文嗎？”葛原回憶說。在卸任離開廣汽豐田的前一天，這位在豐田擁有30多年制造經(jīng)驗的生產(chǎn)管理大師，坐在行政樓三層總經(jīng)理辦公室旁的會議室里，接受了《環(huán)球企業(yè)家》的獨家專訪。 在日本最近出版的一本關(guān)于豐田章男的書中，這位現(xiàn)任豐田汽車社長親自解釋了他為何會挑選葛原擔(dān)任廣汽豐田的第一任總經(jīng)理。“我希望無論在生產(chǎn)、銷售還是物流，廣汽豐田都一定要做到‘just?in?time’?！必S田章男說，“所以第一任總經(jīng)理一定要在制造現(xiàn)場有豐富的經(jīng)驗，而且廣汽豐田是不斷地追求‘just?in?time’，持續(xù)不斷地將更多的新系統(tǒng)導(dǎo)入其中。”?這位未來的豐田掌門人希望把最原汁原味的精益理念移植到新合資公司中。 無論他是否如此認為，葛原正是廣汽豐田2004年9月成立時得到的理想人選。自從加入豐田之后，他的工作從未遠離制造現(xiàn)場。1992年，他曾作為總裝負責(zé)人，參與修建了全新的福岡縣豐田九州工廠。當(dāng)時的情況與廣汽豐田的成立類似，都是在一片荒蕪之地修建一座全新工廠?！耙簧軌蝮w驗兩次從零開始的建廠，對我來說是非常好的經(jīng)驗?！备鹪瓕Α董h(huán)球企業(yè)家》表示，“我來到中國，覺得很有干勁。” 這位實干家自稱懷疑主義者。他在公司運營方面信奉過程管理，嚴格要求工作中的每個細節(jié)，加之一貫嚴肅的表情和大嗓門，中日雙方下屬中不少人對他心存敬畏。一次，下屬因只有兩名記者的采訪而租用廣州香格里拉酒店一間大會議室，葛原大發(fā)雷霆。今年離任前，個性直率的他還對媒體坦言，廣汽豐田欠缺銷售能力，之前的成功只是因為車型本身有競爭力。 但葛原也有感情細膩的一面。聽說一個同事開車迷路，他親自告知說：你發(fā)現(xiàn)走錯路的時候，首先把車開回原來出發(fā)的地方，再重新出發(fā)。 嚴苛與細膩或許是同一性格的兩種表象。他對制造的每個環(huán)節(jié)了如指掌。2005年一次關(guān)于品質(zhì)管理的重要會議中，桌上擺滿了即將生產(chǎn)的凱美瑞轎車所用零部件。葛原不僅能說出一輛凱美瑞所需要零部件總數(shù)，而且他隨手拿起一個零部件，就能記起名稱和完整編號。 然而，葛原在中國工作的近6年時間里，他所要面對的絕不僅是生產(chǎn)線上的考驗。2004年，已成為全球汽車工業(yè)神話的豐田汽車在中國市場陷入尷尬境地，年中時罕見地調(diào)低了年銷量目標(biāo)。這使得豐田計劃在2010年占據(jù)中國汽車10%市場份額的目標(biāo)看起來漸行漸遠。而到了2010年，因為油門腳踏板質(zhì)量問題，豐田品牌在華遭受重創(chuàng)。 正是在這樣的跌宕起伏中，葛原率領(lǐng)廣汽豐田成為在華銷量增長最快的合資公司之一。其生產(chǎn)的凱美瑞轎車于2006年年中下線，第二年就創(chuàng)造了17萬輛的中級轎車銷量紀錄，即將在今年年底以中高級車最快速度突破70萬輛大關(guān)。在J.D.Power亞太公司發(fā)布的2009年中國新車質(zhì)量研究(IQS)報告中，廣汽豐田生產(chǎn)的雅力士在入門級別車型中位列冠軍。即使考慮到豐田品牌受損情況，廣汽豐田為2010年制定的26.7萬輛銷量目標(biāo)，仍可完成。今年上半年，廣汽豐田銷量增長高達68%，超過行業(yè)平均增幅。 單純的銷量和增長，并不能真正體現(xiàn)葛原對豐田在華業(yè)務(wù)的作用。更重要的是，他塑造了廣汽豐田的性格。一家汽車制造商的堅韌性格，能抵御市場的風(fēng)云變幻。 疾走的總經(jīng)理 盡管并不喜歡自己的性格，但來到中國后，葛原一直保持著其30多年豐田精益生產(chǎn)經(jīng)歷所磨練出的謹慎、細心的性格?！拔矣X得自己疑心比較重，說得好聽一些就是比較慎重。我對工作和自己都非常謹慎?！备鹪f，“一個人就是因為做事情比較謹慎，所以在開展的工作中都是精益求精?！?這種性格導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，他相信每一個細節(jié)都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，只有把控過程才有機會得到好結(jié)果。另一方面，只有固定流程、形成標(biāo)準(zhǔn)的東西才能讓他放心。盡管每天工作繁忙，但只要在公司，葛原都盡可能抽時間去生產(chǎn)線轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。他會特別要求秘書在各種會議日程中，預(yù)留出巡查生產(chǎn)線的時間。“總經(jīng)理走路非常快?！币晃粡V汽豐田的職工說。 但隨著廣汽豐田第二生產(chǎn)線的啟用，每次巡廠要花掉葛原1個小時的時間。如果在巡查過程中發(fā)現(xiàn)什么問題，他不會悄悄記下來讓相關(guān)負責(zé)人去解決，而是馬上在現(xiàn)場指導(dǎo)工人改正錯誤。 作為總經(jīng)理，他關(guān)注的問題總讓人覺得太過細致，他不會放過生產(chǎn)線旁每個消防拴擺放的位置：要用黃線標(biāo)注出消防栓的正確擺放范圍。如果黃色標(biāo)志線褪色模糊了，他會當(dāng)場要求工作人員重新畫清楚。他認為只有這樣，工人才能在最需要時準(zhǔn)確及時地找到消防栓。 而總裝車間用來擺放零部件盛物盒的貨架，統(tǒng)一把高度限定在1.5米。一方面，這對絕大多數(shù)普通身高的員工來說高度適宜。更重要的是，統(tǒng)一限高能幫助工人及時發(fā)現(xiàn)異常狀況。在同一高度的情況下，如果某個貨架超過標(biāo)準(zhǔn)高度，從很遠的地方就能察覺。 葛原的工作理念是首先確立一個標(biāo)準(zhǔn)，然后參照此判斷工作是否偏離預(yù)期，若發(fā)生問題，要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)具體分析原因，最終解決問題。 作為豐田全球21世紀示范工廠，廣汽豐田擁有全球領(lǐng)先的伺服壓力機、先進的焊接機器人[0.00?0.00%]、“灰塵感應(yīng)器”和“防塵水簾”等高科技裝備。但在豐田，這座工廠真正獨一無二的是總裝車間檢查線外的一條迷你試車跑道，這是葛原力主修建的。它的功能是對所有下線的汽車進行真實路況下的檢測。跑道設(shè)計獨特，每間隔50厘米就會出現(xiàn)不同的路面結(jié)構(gòu)，而這種全部車輛檢查在中國其他工廠很罕見。 這條跑道雖然修建在工廠之內(nèi)，但它體現(xiàn)的精益生產(chǎn)理念某種程度上已超越了制造層面，是對顧客的尊重?！拔矣X得中國消費者感性程度比較高，比如車內(nèi)很小的噪音，他會覺得這個噪音非常大?！备鹪瓕Α董h(huán)球企業(yè)家》解釋修建這條迷你跑道的原因。而這種感性層面的問題檢測，只有坐在車中行駛在真實的路面情況下才能夠完成。每一位工作人員檢測每一輛汽車的時候，就把自己當(dāng)作挑剔的顧客。“對于我們來講是幾萬輛汽車，對于顧客來講一輛車就是一輛車，所以在迷你跑道我們不是抽檢，而是全部檢查。”葛原補充道。 在廣汽豐田的工廠里，精益生產(chǎn)的理念并非只出現(xiàn)在車間，還包括職工食堂。公司成立之初，食堂的每張餐桌上都擺放了一個紙巾盒供員工使用。但由于經(jīng)常亂放，無法保證每張餐桌都有紙巾可用。隨后，食堂把紙巾盒固定在餐桌上。可仍無法解決紙巾浪費的情況?，F(xiàn)在，這個紙巾盒被固定在回收餐具的窗口旁，旁邊還有杜絕浪費的文字提示。員工們在餐后歸還餐具時，才有機會抽取一兩張紙巾，浪費情形大為減少。 “葛原線” 坦白說，一位幾乎整個職業(yè)生涯都專注于精益生產(chǎn)的制造大師對生產(chǎn)線的管理細致到如此程度，并不出乎意料。而作為一家公司的總經(jīng)理，葛原正把他所信奉的東西注入到管理、銷售等其他業(yè)務(wù)層面。這正是豐田章男所樂于見到的。 在葛原眼中，從顧客走進經(jīng)銷店一直到付款得到自己喜愛的汽車，這也是一條流水線。只有用心做足其中的每一個細節(jié)步驟、標(biāo)準(zhǔn)化，才能“生產(chǎn)”出好的產(chǎn)品——銷量。一次，他去位于廣州的一家經(jīng)銷店考察，發(fā)現(xiàn)在一個維修區(qū)域，不論是工作人員還是車主，停車入位時由于室內(nèi)格局所限，極易與墻角發(fā)生剮蹭。葛原馬上鉆入一輛汽車，親自駕車找到了一條最佳停車入位線路，并立即讓工作人員把這條路線標(biāo)注清楚。在清晰路線圖的引導(dǎo)下，剮蹭問題解決了，這條線也被稱為“葛原線”。此后，這套工作方法被進一步推廣到廣汽豐田全國范圍的經(jīng)銷店。 同事們很快從這位苛刻的總經(jīng)理身上學(xué)到很多東西。對于布置下來的工作，要想通過葛原式“拷問”，匯報前一定要做足準(zhǔn)備，提供充足論據(jù)?！八皇菫榱藛渭冏ゼ毠?jié)，而是為了保證這個工作在一個自工序的完結(jié)?！笨偨?jīng)理室主任杜靜桃對《環(huán)球企業(yè)家》說，“這種方式對我們來說是很細，但也覺得這個過程中確實要花很多時間去思考。”
早上來到公司后，葛原通常會去普通員工的辦公室轉(zhuǎn)一圈，甚至?xí)榭磫T工桌面資料如何擺放，然后要求這位員工將資料豎立擺放，以便快速找到所需文件。 他對自己的要求同樣很嚴格。公司內(nèi)部會議，他通常提前10分鐘到達會場，坐下來翻閱準(zhǔn)備好的資料。而像新車發(fā)布會或大型經(jīng)銷商大會這樣的重要活動，葛原要求自己一定要提前30分鐘到達現(xiàn)場。 即便如此，從制造專家到最高管理者的角色轉(zhuǎn)變，葛原仍花費了相當(dāng)長的時間。銷售部門最初對他的印象是一個偏向于制造的豐田人，在銷售方面則更注重成本控制。“剛開始覺得，葛原總認為我們是在浪費錢。”規(guī)劃營銷部副部長天羽光洋告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“后來他不僅一直倡導(dǎo)在生產(chǎn)方面推行豐田生產(chǎn)方式，也要求我們貫徹到銷售業(yè)務(wù)當(dāng)中。” 不過，就算廣汽豐田把精益生產(chǎn)理念貫徹到公司運營的各個層面，這家公司仍是中國宣布車輛召回數(shù)量最多的合資公司之一。盡管它并未牽扯此次豐田全球油門踏板質(zhì)量危機，但在2009年分別召回了2.3萬輛雅力士和64.4萬輛凱美瑞轎車。這難道不是葛原身體力行精益生產(chǎn)理念，卻不成功的有力證據(jù)嗎？ 談及這個問題，葛原沉默了幾十秒鐘，“作為企業(yè)一定要站在顧客的角度，為了顧客消除這樣的不安，我們一定要提出主動召回?！彼q解道，“我們注重過程管理，過程管理好了不一定結(jié)果是好的8943;8943;如果出現(xiàn)不好的結(jié)果，我們反推過去就知道哪個管理環(huán)節(jié)出了問題，從而采取相應(yīng)對策，同樣的問題就不會重現(xiàn)了?！?作為生產(chǎn)制造方面的專家，葛原對召回事件的更多反思卻來自生產(chǎn)線之外。他認為如果能及時聽到顧客對產(chǎn)品缺點的抱怨，就能更早解決這些質(zhì)量問題，從而避免召回的發(fā)生。這也是豐田在中國成立質(zhì)量特別委員會的目的。包括廣汽豐田、一汽豐田和雷克薩斯在內(nèi)，豐田將在中國建立技術(shù)分室、快速反應(yīng)小組等一系列反應(yīng)機制，首先讓來自顧客的反饋能夠更快速、切實地到達制造商層面。其次，將評估質(zhì)量問題的決策權(quán)下放給中國市場的業(yè)務(wù)高管，由豐田汽車(中國)投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大、一汽豐田汽車銷售有限公司常務(wù)副總經(jīng)理田聰明、廣汽豐田汽車有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞和豐田汽車(中國)投資有限公司副總經(jīng)理曾林堂組成中國市場的首席質(zhì)量官團隊。葛原認為，這正是體現(xiàn)精益生產(chǎn)理念之處，真正做到傾聽顧客的聲音。 實際上，葛原這套注重過程管理、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系逐步追溯問題的方法論，也曾屢遭考驗。2008年，凱美瑞大獲成功之后，廣汽豐田推出了第二款車型——微型轎車雅力士，并對這款高性能高質(zhì)量的小車寄予厚望，但因與市場需求脫節(jié)，這款曾在歐洲備受好評的轎車銷量持續(xù)低迷。 “我們非常自信地把雅力士推向市場，結(jié)果是一個非常大的沖擊，但這也促使我們反省?！备鹪瓕Α董h(huán)球企業(yè)家》說，“當(dāng)初推出這個產(chǎn)品時，我們跟客戶的想法之間存在差異。” 中國汽車消費有個重要特點，無論具體排量多少，更大氣、尺寸更長的汽車，會讓消費者覺得很有面子。結(jié)果是，大多數(shù)中國消費者只愿意為小型轎車支付低廉價格，不在乎其配置、質(zhì)量多么出色。雅力士對很多人來說，又小又貴，銷量自然不佳。 拋開定價和成本問題，葛原認為廣汽豐田在銷售上也有問題。由于在雅力士上市之前，凱美瑞剛剛創(chuàng)造了細分市場的歷史銷量紀錄，廣汽豐田的經(jīng)銷商們有些洋洋自得，同時失去了提升雅力士市場表現(xiàn)的動力。隨后，這款小車銷量不佳，廣汽豐田仍然抱著等等看的心態(tài)，沒能在第一時間調(diào)整產(chǎn)量。僅一個月，雅力士的銷量低迷仍未改變，而源源不斷的下線新車造成了經(jīng)銷商的大量庫存。這導(dǎo)致很多經(jīng)銷商被迫降價促銷，同時損害了雅力士的市場口碑，形成了惡性循環(huán)。 但廣汽豐田并未放棄雅力士，計劃在9月推出一款外形加長了16.5厘米的改款車型，盡可能貼近中國顧客的喜好。 廣汽豐田消化了這個教訓(xùn)。2009年，雅力士上市約一年后，廣汽豐田生產(chǎn)的SUV車型漢蘭達上市。同樣的錯誤沒有再現(xiàn)，漢蘭達的銷售、推廣策略細密周詳。同時，最初工廠并沒開足馬力生產(chǎn)漢蘭達。當(dāng)這款售價最高達40萬元的SUV供不應(yīng)求時，廣汽豐田才迅速調(diào)整產(chǎn)能。2010年，其預(yù)計銷量將達到7.5萬輛。 在回顧中國任職期間的收獲時，61歲的葛原再次顯示出“懷疑主義”傾向：“我現(xiàn)在回想五年多走過的時間，只能想到一些不好的事情。不過這對自己也是一種鞭策，讓自己知道哪些地方不足，哪些地方需要改善?！?年過花甲的葛原徹的“精益”簡歷 1992年，擔(dān)任總裝負責(zé)人 參與豐田福岡縣九州工廠的修建；此后，曾擔(dān)任過豐田(日本)元町工廠及高岡 工廠的工務(wù)部長，在生產(chǎn)、制造等方面的管理經(jīng)驗超過30年；2004，年被任命為廣汽豐田第一任總經(jīng)理； 性格特征：謹慎小心，能清晰認識到自己的不足，并勇于承認錯誤 管理特色：信奉過程管理，并注重建立標(biāo)準(zhǔn)體系?
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