愛華網(wǎng)文?趙軼佳 向來低調(diào)的國內(nèi)第一大零售商華潤萬家一反常態(tài)，在7月30日高調(diào)宣布入駐其覬覦已久的上海。這天，旗下高端精品超市Ole’在上海港匯廣場開業(yè)。 過去數(shù)年中，這家已在全國擁有超過3000家各形態(tài)零售店面的國有控股公司，曾多次通過收購等方式試圖進入大陸零售業(yè)市場最為密集和發(fā)達的城市，但都無果而終。這次，其抓住了方興未艾的高端精品超市發(fā)展契機，長驅(qū)直入。 “上海早晚要來的，”華潤萬家首席運營官陳碩告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“傳統(tǒng)業(yè)態(tài)進來，不是好時機，但Ole’是可以的?！?實際上，在如今的上海，同樣持有擴張野心的不只Ole’這類高端精品超市，還包括7-ELEVEN所代表的傳統(tǒng)便利店?—目前，有20名臺灣7-ELEVEN的店長飛赴上海，平均每人對一兩家7-ELEVEN門店進行指導管理。 一位7-ELEVEN上海員工向《環(huán)球企業(yè)家》透露，他們不得不為此支付昂貴的“培訓費”。但另一方面，人才缺口正是業(yè)績突出、擴張超速的直接體現(xiàn)。自去年5月進入這個便利店競爭最激烈的中國內(nèi)地市場以來，7-ELEVEN已從最初的4家門店拓展到目前的33家店，今年總體開店數(shù)將打破預計中的50家。 這一成績是在上海便利店市場的疾速變遷中取得的。高峰時，這里便利店總數(shù)曾達6600家，現(xiàn)已回落到4700家。近兩年，便利店的租賃合同紛紛到期，而本身的業(yè)績增長已不足以支撐瘋狂上漲的租金，被迫關(guān)門大吉。因此，7-ELEVEN的超速發(fā)展，標志著上海便利業(yè)乃至零售市場拐點的到來。 其實，無論對7-ELEVEN還是華潤萬家來說，目前正是搶占上海零售業(yè)市場的最佳時機。在結(jié)束趨近飽和、競爭同質(zhì)化的草莽時代后，這一市場開始跨入新一輪消費升級的成熟期。 來參照一下日本和臺灣的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律：一旦人均年收入到達7000美金，就會出現(xiàn)消費需求的轉(zhuǎn)折點：消費者對價格的敏感度會降低—人們不再像以前那樣，為便宜一塊錢而浪費一小時，而是更為認同時間價值。上海市場正處于這個臨界點上。同時，家庭結(jié)構(gòu)改變導致戶人口數(shù)降低，消費習慣會隨之更改。譬如，對大包裝產(chǎn)品的需求可能會降低。這意味著，消費群對便利店的依賴會上升，對大賣場的依賴則會減弱——簡言之，顧客將變得更挑剔。誰能敏銳地洞察到這類信息，誰就能對上海零售業(yè)收縮時期過后的擴張之道，給出最佳詮釋。 極致差異 擁有7-ELEVEN上海地區(qū)經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一超商便利公司副總經(jīng)理蘇嘉麒小舒一口氣。去年7-ELEVEN進入趨近飽和的上海市場時，曾被公認為姍姍來遲。(詳情請點擊www.gemag.com.cn《7-ELEVEN：后發(fā)制人的智慧》)。 而在高端精品超市這一細分市場，華潤萬家也幾乎重蹈覆轍。創(chuàng)始于2004年的Ole’已在香港、杭州、北京等城市積累了一定經(jīng)驗，但上海的競爭已迫近白熱化：城市超市(City?Shop)已站穩(wěn)根基，而香港的City?Super和Taste即將入侵。華潤萬家決定將Ole’引入上海市場前，稱得上慎之又慎。Ole’選擇寧波和杭州兩地試水，在選址、商品結(jié)構(gòu)等方面做調(diào)整，以便適應華東地區(qū)的消費習慣和文化。 如今來看，由于上海零售業(yè)正處于重塑階段，后來者或許搶不到先機，但未必會失去真正發(fā)展的時機。 在上海的便利店業(yè)，好德和可的合并之后，店數(shù)接近3000家。面對體量如此巨大的勁敵，只要7-ELEVEN能拿出別出心裁的差異化競爭措施，就能盡快贏得更多品牌知名度和忠實度。 在蘇嘉麒看來，差異化體現(xiàn)在三個方面：商品、店面格局以及服務。其中以商品的差異化最為重要，為此，7-ELEVEN不久前推出31種不同自有品牌食品。加上此前快餐島和其他燉類食品，7-ELEVEN自有品牌的銷售額已占到整個店面銷售的50%。 事實上，自有品牌在大陸發(fā)展曲折。沃爾瑪、家樂福屢有嘗試，但普遍不成氣候，最大問題在于“自有品牌和知名品牌供應商的沖突”，處理不好甚至可能導致與供應商交惡。 7-ELEVEN上海之所以能幸免于難，在于極為靈活地協(xié)調(diào)與供應商的關(guān)系。 蘇嘉麒喜歡推介飲料類產(chǎn)品，但在一線大城市，強勢的飲料類大品牌不理會7-ELEVEN的代工要求。蘇承認，每個供應商的策略不同，但都渴求獲利。 以米果類產(chǎn)品的供應商日本龜田為例，其已在大陸設(shè)廠并銷售，極易與7-ELEVEN產(chǎn)生直接沖突。這種情況下，7-ELEVEN為對方的生產(chǎn)流程提出更好建議，并分享作為渠道商的優(yōu)勢—直接反饋顧客的偏好，這一切，最終贏得了龜田的信任。 而對高端超市這一業(yè)態(tài)來說，產(chǎn)品的差異化是基本層面，在整個經(jīng)營模式上，都需要探索差異化思路。 一般來說，選址是高端超市發(fā)展初期的關(guān)鍵所在。在這一問題上，Ole’嘗試了其他高端精品超市沒有在上海采取的做法：入駐較高端的購物中心，而不是像其他對手那樣，在街頭單獨開店?！百徫镏行男枰覀儙椭麄儙锪?，也能幫助他們完成一站式購物，同時我們也能在這里找到需要我們產(chǎn)品的，擁有特定生活方式的那群人?！比A潤萬家首席運營官陳碩如此解釋。 為此，華潤萬家支付了高昂租金。Ole’此次租下的港匯店面，由于港匯自身檔次的逐年提升，已在十年間從1.75元/平米/天上漲至12元/平米/天。 無微不至 陳碩認為這很值得。因為Ole’希望購物空間大到能“給購物者創(chuàng)造一種旅行的范圍，好像到一個地方旅游，很興奮，總能發(fā)現(xiàn)一些東西”，同時也能夠契合中國購物時間普遍較長，滿足“逛”的心態(tài)。 “我曾經(jīng)說過，永遠不要讓Ole’的團隊融入華潤萬家。”陳碩說。陳希望Ole’的員工不必像國企員工那么守紀律，能花更多時間跟顧客交談，在店內(nèi)聽音樂到high時，甚至可以扭一扭。 此外，店內(nèi)還會不時舉辦體現(xiàn)各國風味的食品節(jié)—所有這些，都是華潤萬家在競爭日益激烈的高端精品超市突出重圍的關(guān)鍵。 事實上，盡管身在不同的細分零售業(yè)態(tài)，但華潤萬家和7-ELEVEN都不約而同地將關(guān)注客戶體驗，作為核心競爭策略。 7-ELEVEN希望營造一種類似星巴克的“熟客文化”。7-ELEVEN的店員被要求努力記住每一個熟客的特別需求。店員知道蘇嘉麒喜歡熱的、無糖無奶的美式咖啡?！皢T工不一定叫得出你的名字，但會知道你要買什么，你喜歡什么口味的東西。”蘇嘉麒告訴《環(huán)球企業(yè)家》。 蘇反復強調(diào)說，店員應該將最新的錢雙手交予顧客，而把臟錢自行保留。他相信，短時間內(nèi)顧客感受不到這些細微之處，但隨著對服務要求的提升，總會有所察覺。 最近，上海局門路7-ELEVEN店的“思冰樂”成了附近小學生的新寵。它利用可口可樂提供的原料，進行再加工。和對手不同，7-ELEVEN將出口朝外面對顧客放置，顧客只需購買一個杯子，就能自己“玩”打雪泥，學生們熱衷于比賽誰能在相同的杯子里打得更滿。 強求細節(jié)的服務最終轉(zhuǎn)換成品牌忠誠度，7-ELEVEN上海門店目前的單店銷售已達到對手的2至3倍，在去年7-ELEVEN全球各地區(qū)單店銷售排名中，7-ELEVEN上海排名第四。 現(xiàn)在7-ELEVEN內(nèi)部信奉一句宣言：從世博會開始，上海便利店將面臨真正的黃金十年—其實，整個零售業(yè)莫不如此。這十年，與其說由7-ELEVEN或華潤萬家引領(lǐng)，不如說差異化的產(chǎn)品和服務將觸發(fā)行業(yè)全面升級。 向來低調(diào)的國內(nèi)第一大零售商華潤萬家一反常態(tài)，在7月30日高調(diào)宣布入駐其覬覦已久的上海。這天，旗下高端精品超市Ole’在上海港匯廣場開業(yè)。 過去數(shù)年中，這家已在全國擁有超過3000家各形態(tài)零售店面的國有控股公司，曾多次通過收購等方式試圖進入大陸零售業(yè)市場最為密集和發(fā)達的城市，但都無果而終。這次，其抓住了方興未艾的高端精品超市發(fā)展契機，長驅(qū)直入。 “上海早晚要來的，”華潤萬家首席運營官陳碩告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“傳統(tǒng)業(yè)態(tài)進來，不是好時機，但Ole’是可以的?！?實際上，在如今的上海，同樣持有擴張野心的不只Ole’這類高端精品超市，還包括7-ELEVEN所代表的傳統(tǒng)便利店?—目前，有20名臺灣7-ELEVEN的店長飛赴上海，平均每人對一兩家7-ELEVEN門店進行指導管理。 一位7-ELEVEN上海員工向《環(huán)球企業(yè)家》透露，他們不得不為此支付昂貴的“培訓費”。但另一方面，人才缺口正是業(yè)績突出、擴張超速的直接體現(xiàn)。自去年5月進入這個便利店競爭最激烈的中國內(nèi)地市場以來，7-ELEVEN已從最初的4家門店拓展到目前的33家店，今年總體開店數(shù)將打破預計中的50家。 這一成績是在上海便利店市場的疾速變遷中取得的。高峰時，這里便利店總數(shù)曾達6600家，現(xiàn)已回落到4700家。近兩年，便利店的租賃合同紛紛到期，而本身的業(yè)績增長已不足以支撐瘋狂上漲的租金，被迫關(guān)門大吉。因此，7-ELEVEN的超速發(fā)展，標志著上海便利業(yè)乃至零售市場拐點的到來。 其實，無論對7-ELEVEN還是華潤萬家來說，目前正是搶占上海零售業(yè)市場的最佳時機。在結(jié)束趨近飽和、競爭同質(zhì)化的草莽時代后，這一市場開始跨入新一輪消費升級的成熟期。 來參照一下日本和臺灣的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律：一旦人均年收入到達7000美金，就會出現(xiàn)消費需求的轉(zhuǎn)折點：消費者對價格的敏感度會降低—人們不再像以前那樣，為便宜一塊錢而浪費一小時，而是更為認同時間價值。上海市場正處于這個臨界點上。同時，家庭結(jié)構(gòu)改變導致戶人口數(shù)降低，消費習慣會隨之更改。譬如，對大包裝產(chǎn)品的需求可能會降低。這意味著，消費群對便利店的依賴會上升，對大賣場的依賴則會減弱——簡言之，顧客將變得更挑剔。誰能敏銳地洞察到這類信息，誰就能對上海零售業(yè)收縮時期過后的擴張之道，給出最佳詮釋。 極致差異 擁有7-ELEVEN上海地區(qū)經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一超商便利公司副總經(jīng)理蘇嘉麒小舒一口氣。去年7-ELEVEN進入趨近飽和的上海市場時，曾被公認為姍姍來遲。(詳情請點擊www.gemag.com.cn《7-ELEVEN：后發(fā)制人的智慧》)。 而在高端精品超市這一細分市場，華潤萬家也幾乎重蹈覆轍。創(chuàng)始于2004年的Ole’已在香港、杭州、北京等城市積累了一定經(jīng)驗，但上海的競爭已迫近白熱化：城市超市(City?Shop)已站穩(wěn)根基，而香港的City?Super和Taste即將入侵。華潤萬家決定將Ole’引入上海市場前，稱得上慎之又慎。Ole’選擇寧波和杭州兩地試水，在選址、商品結(jié)構(gòu)等方面做調(diào)整，以便適應華東地區(qū)的消費習慣和文化。 如今來看，由于上海零售業(yè)正處于重塑階段，后來者或許搶不到先機，但未必會失去真正發(fā)展的時機。 在上海的便利店業(yè)，好德和可的合并之后，店數(shù)接近3000家。面對體量如此巨大的勁敵，只要7-ELEVEN能拿出別出心裁的差異化競爭措施，就能盡快贏得更多品牌知名度和忠實度。 在蘇嘉麒看來，差異化體現(xiàn)在三個方面：商品、店面格局以及服務。其中以商品的差異化最為重要，為此，7-ELEVEN不久前推出31種不同自有品牌食品。加上此前快餐島和其他燉類食品，7-ELEVEN自有品牌的銷售額已占到整個店面銷售的50%。 事實上，自有品牌在大陸發(fā)展曲折。沃爾瑪、家樂福屢有嘗試，但普遍不成氣候，最大問題在于“自有品牌和知名品牌供應商的沖突”，處理不好甚至可能導致與供應商交惡。 7-ELEVEN上海之所以能幸免于難，在于極為靈活地協(xié)調(diào)與供應商的關(guān)系。 蘇嘉麒喜歡推介飲料類產(chǎn)品，但在一線大城市，強勢的飲料類大品牌不理會7-ELEVEN的代工要求。蘇承認，每個供應商的策略不同，但都渴求獲利。 以米果類產(chǎn)品的供應商日本龜田為例，其已在大陸設(shè)廠并銷售，極易與7-ELEVEN產(chǎn)生直接沖突。這種情況下，7-ELEVEN為對方的生產(chǎn)流程提出更好建議，并分享作為渠道商的優(yōu)勢—直接反饋顧客的偏好，這一切，最終贏得了龜田的信任。 而對高端超市這一業(yè)態(tài)來說，產(chǎn)品的差異化是基本層面，在整個經(jīng)營模式上，都需要探索差異化思路。 一般來說，選址是高端超市發(fā)展初期的關(guān)鍵所在。在這一問題上，Ole’嘗試了其他高端精品超市沒有在上海采取的做法：入駐較高端的購物中心，而不是像其他對手那樣，在街頭單獨開店。“購物中心需要我們幫助他們帶物流，也能幫助他們完成一站式購物，同時我們也能在這里找到需要我們產(chǎn)品的，擁有特定生活方式的那群人。”華潤萬家首席運營官陳碩如此解釋。 為此，華潤萬家支付了高昂租金。Ole’此次租下的港匯店面，由于港匯自身檔次的逐年提升，已在十年間從1.75元/平米/天上漲至12元/平米/天。
無微不至 陳碩認為這很值得。因為Ole’希望購物空間大到能“給購物者創(chuàng)造一種旅行的范圍，好像到一個地方旅游，很興奮，總能發(fā)現(xiàn)一些東西”，同時也能夠契合中國購物時間普遍較長，滿足“逛”的心態(tài)。 “我曾經(jīng)說過，永遠不要讓Ole’的團隊融入華潤萬家?！标惔T說。陳希望Ole’的員工不必像國企員工那么守紀律，能花更多時間跟顧客交談，在店內(nèi)聽音樂到high時，甚至可以扭一扭。 此外，店內(nèi)還會不時舉辦體現(xiàn)各國風味的食品節(jié)—所有這些，都是華潤萬家在競爭日益激烈的高端精品超市突出重圍的關(guān)鍵。 事實上，盡管身在不同的細分零售業(yè)態(tài)，但華潤萬家和7-ELEVEN都不約而同地將關(guān)注客戶體驗，作為核心競爭策略。 7-ELEVEN希望營造一種類似星巴克的“熟客文化”。7-ELEVEN的店員被要求努力記住每一個熟客的特別需求。店員知道蘇嘉麒喜歡熱的、無糖無奶的美式咖啡?！皢T工不一定叫得出你的名字，但會知道你要買什么，你喜歡什么口味的東西。”蘇嘉麒告訴《環(huán)球企業(yè)家》。 蘇反復強調(diào)說，店員應該將最新的錢雙手交予顧客，而把臟錢自行保留。他相信，短時間內(nèi)顧客感受不到這些細微之處，但隨著對服務要求的提升，總會有所察覺。 最近，上海局門路7-ELEVEN店的“思冰樂”成了附近小學生的新寵。它利用可口可樂提供的原料，進行再加工。和對手不同，7-ELEVEN將出口朝外面對顧客放置，顧客只需購買一個杯子，就能自己“玩”打雪泥，學生們熱衷于比賽誰能在相同的杯子里打得更滿。 強求細節(jié)的服務最終轉(zhuǎn)換成品牌忠誠度，7-ELEVEN上海門店目前的單店銷售已達到對手的2至3倍，在去年7-ELEVEN全球各地區(qū)單店銷售排名中，7-ELEVEN上海排名第四。 現(xiàn)在7-ELEVEN內(nèi)部信奉一句宣言：從世博會開始，上海便利店將面臨真正的黃金十年—其實，整個零售業(yè)莫不如此。這十年，與其說由7-ELEVEN或華潤萬家引領(lǐng)，不如說差異化的產(chǎn)品和服務將觸發(fā)行業(yè)全面升級。?
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