公司政治與價值觀

我認(rèn)為組織在認(rèn)識上必須一致。我曾經(jīng)給有的高管發(fā)短信要求其辭職，大意是：“你的追求和公司的追求不一致，以你的觀念和思想，無法成為大家的榜樣。”當(dāng)一個企業(yè)的公司政治非常復(fù)雜時，我如果不是主導(dǎo)者，就會選擇離開。四通后來權(quán)力斗爭異常激烈，是我離開的一個重要原因。有人問：“李玉琢，當(dāng)初你說過，如果四通還有一個人，那個人就是你，結(jié)果你倒提前離開了，為什么？”我的回答是：“現(xiàn)在的四通已經(jīng)不是當(dāng)年的四通了！”加入四通時，它有理想的工作氛圍和人際關(guān)系，當(dāng)它們發(fā)生變化時，我努力促使其不往負(fù)的方向轉(zhuǎn)變。比如后來公司里一度提倡“打工文化”，我當(dāng)時就站出來反對這種提法。我認(rèn)為，最初大家集中在一個旗幟下是為了完成一個共同的事業(yè)，做成中國的IBM，這才奮不顧身、不計代價、廢寢忘食、忘我投入，而當(dāng)四通積累到一定程度，卻要大家樹立打工意識，無形中就有人成了老板。

當(dāng)年我分別向萬潤南和段永基提議做電腦業(yè)務(wù)，他們都拒絕了。不過，讓我痛心的不只是技術(shù)上的建議沒有被采納，更重要的是四通已經(jīng)很少有人把精力放在辦企業(yè)、做產(chǎn)品上了。它如夕陽西下，不可能再現(xiàn)往日的輝煌了，而我把最好的一段青春年華(39~47歲)完全獻(xiàn)給了它。因此這種失望痛徹心腑，離開深通公司(四通子公司)時，我當(dāng)著全體人員的面，眼淚嘩嘩地往下流，我想離開四通時當(dāng)眾嚎啕大哭的應(yīng)該沒有第二人了。

當(dāng)主管一個企業(yè)時，無論有多少派系，我一定會去消除，讓他們轉(zhuǎn)到統(tǒng)一的目標(biāo)上來。在利德華福，總工程師曾向我挑戰(zhàn)，要組織干部簽名，向董事長反映，說我的做法在毀滅企業(yè)，請我離開。我當(dāng)時就說：“不用組織簽名了，現(xiàn)在就給董事長打電話。如果他用我，你只有兩條路：一是按我說的做，因為我辦過企業(yè)，并且成功過，你沒辦過企業(yè)，不知道企業(yè)怎么回事；二就是離開?！蔽乙淮螂娫挘习逭f：“企業(yè)全權(quán)由你負(fù)責(zé)?！蔽艺f：“現(xiàn)在怎么辦？”總工程師于是只能說：“我離開。”

無力改變公司政治時的離去與我做人的原則有關(guān)。生命短暫，特別是我們這些經(jīng)歷過“文革”，浪費了10年青春的人，生命尤其寶貴。我常想，人在這個地球上只走一次，是否應(yīng)該將有限的精力投入到無意義的權(quán)力斗爭中去？我不能，絕不。有希望時，必須解決這一切，無法改變時，一定不能無休無止地糾纏其中。實踐證明，每次新的企業(yè)都給了我新的空間做新的事情。有的人雖然明知自己不喜歡所在的環(huán)境，卻因為殘存的一點利益耗在那里，這是以生命為代價的，我絕不這樣。我寧可把每一段精彩串起來組成人生的精彩，也不愿意曾經(jīng)精彩，后來由于種種原因，為了一點利益守在那里一直到死。

我對很多員工說：“如果工作有不順心的地方，千萬不要采取那樣一種態(tài)度：‘我就不給他好好干，泡也泡死他’?！边@是錯誤的，要勇敢地提出建議。也許有人會說，這和中國傳統(tǒng)的“戒急用忍”哲學(xué)相違背，但“忍”是有限度的，非根本性、非原則性、非有損人格的事情可以忍耐，但當(dāng)企業(yè)已經(jīng)無望，所有建言不被采納甚至已不再被信任時，就應(yīng)該選擇離開。當(dāng)然每個人有自己的判斷，有人什么事情都能忍，但我不能。在華為時，我曾明確對孫亞芳說：“如果有一天老板無緣無故罵我，有損我的人格，我會立刻拂袖而去?！辈贿^話又說回來，任正非5年來從未罵過我，但我仍然選擇了離開。

英雄情結(jié)與獨立意志

從小我受的教育就有很濃厚的英雄主義色彩，人(尤其男人)應(yīng)該有類似的理想和追求?！端疂G》里武松對我的影響很大，相比其他好漢(李逵太魯莽、魯智深太隨意、林沖太窩囊)，武松正派，不胡來，關(guān)鍵時刻又有能力。他后來離開了宋江，在某種程度上表現(xiàn)了自己的清高孤傲。我性格里也有類似的因子，看不上的東西絕不同流合污，不認(rèn)同時會離開，要保持自己的這份清高。所以段永基曾經(jīng)說：“李玉琢，你從來都愛惜自己的羽毛?！蔽蚁?，中國總要有更多愛惜羽毛的人，這個國家才能偉大起來。

幾十年的實踐證明，一個人想做英雄可以，但不能離開別人，因為一切事情都需要一個集體從不同角度來完成。我向來和群眾的關(guān)系很好，這不僅靠能力，更要靠人格魅力。人格魅力不只是演講能力、表現(xiàn)能力，更重要的是真誠和善良。一個人是不是真誠、善良、正直，應(yīng)該是他做人的底色。到今天，華為的許多干部我都不聯(lián)系了，唯一與我保持經(jīng)常聯(lián)系的居然是一個司機(jī)。當(dāng)別的干部坐在車?yán)?，司機(jī)不敢跟他們說話時，我從來都主動和司機(jī)聊天，把他當(dāng)作朋友。我從來不鄙視任何人，因為做出成績要靠所有人。早在遼寧海倫農(nóng)場中學(xué)做老師時，我就有這種意識了。老師就是一個管理者，其作用是組織大家，創(chuàng)造一種真誠的氛圍，讓所有人都覺得自己是一個重要角色，讓每個人都有將事情做到極致的英雄情結(jié)。

我曾經(jīng)與萬潤南、段永基、任正非等企業(yè)家共事，卻從未因?qū)λ麄兊淖鹁炊艞壸约旱莫毩⒕?。對一個企業(yè)中的人來說，這種獨立精神絕對利大于弊，因為只有這樣的人才敢于承擔(dān)。一個敢于表達(dá)自己思想的人，才是真正對老板和公司負(fù)責(zé)任的人。例如，明明知道前面是個坑，就應(yīng)該喊一聲：“老板，那是一個坑，千萬別往前去！”有人卻會說：“你愿意怎么樣就怎么樣。”我絕不這樣，哪怕最后意見不被采納，我也會表達(dá)出來。許多人由于各種原因不敢說出自己的想法，有些是職位夠不上，有些是怕得罪人，但我不怕這些，包括在任正非面前，我從來都敢于發(fā)言。

信任與授權(quán)

古人曾說：“將能而君不馭者勝。將在外，君命有所不受?！弊罡吖芾碚咭欢ㄒ靼走@些道理。具體管理者在其管轄范圍內(nèi)應(yīng)該被充分授權(quán)，授權(quán)本就有控制之意，權(quán)力既有授出的，沒有授過的權(quán)就應(yīng)該請示。一個具體管理者要明了自己的職權(quán)范圍，手中權(quán)力足夠做好本部門、本企業(yè)工作足矣，如果認(rèn)為要有更多權(quán)限，應(yīng)該適當(dāng)請示。

任正非曾經(jīng)對我說：“李玉琢，有些事你應(yīng)該找我匯報??！”我說：“任總，如果我也像很多干部一樣，什么事都找你定奪，要我何用？超出職權(quán)范圍，或者決定不了的事情，我肯定會找你商量，在我職權(quán)范圍內(nèi)可以決定的事情，應(yīng)該替你分擔(dān)才是。”實際上，他是不太贊成我的觀點的，但我還是按我說的做了。后來要在全國建立合資公司，他只給了我一句話：“你做合資合作部部長，與各省市電信管理局建立合資公司?！蔽腋闪?年，在他這句話下演繹了很多內(nèi)容，此后華為在各省的銷售額發(fā)生了質(zhì)的變化。我至今佩服任正非在大問題上的決策，這就是戰(zhàn)略。而戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行也很重要，要能夠在整個戰(zhàn)略下演繹出實質(zhì)性的內(nèi)容。當(dāng)然，有的事情就需要請示，例如派誰當(dāng)合資公司的總經(jīng)理，每個合資公司華為投入多少錢合適，將來通過合資公司賣產(chǎn)品怎樣定價等。

企業(yè)授權(quán)要清楚，權(quán)責(zé)要明確，非如此，事到臨頭人人都會推卸責(zé)任。許多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，這和中國的行事環(huán)境有關(guān)。人們做事不是直取真理，常為其他事情所干擾。事實上，企業(yè)最應(yīng)該直取真理，不應(yīng)顧及其他。我也曾反復(fù)權(quán)衡，是否要講究一些策略，后來發(fā)現(xiàn)有智慧的人往往都是直奔主題的人。主題總要奔，方法可以適當(dāng)講究，但絕不繞大彎，絕不能一點風(fēng)險都不敢冒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既想授權(quán)，又希望對事情有所控制，進(jìn)而安插心腹，則是最無必要的。一個獨立的企業(yè)，董事會會規(guī)定各項經(jīng)營指標(biāo)，在這個框架內(nèi)，每半年有審計，出現(xiàn)偏差完全能夠及時糾正。所以首先應(yīng)該給具體管理者以信任，除非他被證明不值得信任了。信任本身也是一個考察的過程，不需要公開的監(jiān)視手段，當(dāng)具體管理者證明不值得信任時再下結(jié)論。

我擔(dān)任華為莫貝克公司總裁時，任正非兩次想派人到公司，第一次要派聶國良作為顧問。我對他說：“如果派了顧問來，你作為董事長，我就不用再請示了吧？”他說：“不行，大事還得找我商量。”我說：“作為總裁，小事我都能處理，大事我又找你匯報，那顧問做什么呢？”任正非是聰明人，自然明白這樣的安排不合理，就說暫時放一放。第二次要派一名常務(wù)副總裁管人事，派另一個人管常務(wù)。我就問他，我管什么，他說管全面。這是不信任的一種表現(xiàn)，至少在我理解是不信任，彼此心里都有了陰影，隨后我就連續(xù)寫了兩份辭職報告。

利益與角色

我一直認(rèn)為自己是事業(yè)型的管理者，將任何事情都當(dāng)作自己的事業(yè)，有使命感，因此不短視。然而，當(dāng)我將企業(yè)看作事業(yè)，別人卻不把它當(dāng)作事業(yè)(如投資者)，而只當(dāng)作可供出售的產(chǎn)品時，就會發(fā)生沖突。事業(yè)型的管理者在某種程度上會和投資者發(fā)生沖突，因為他把全部感情給了企業(yè)，投資者卻僅僅將企業(yè)當(dāng)豬仔賣。被迫離開利德華福后，我傷心欲絕，想躲到一個清凈的地方，再也不提，再也不想。

企業(yè)需要一個人力挽狂瀾、開拓市場時，通常會付出充分的信任。局面穩(wěn)定后，往往會收權(quán)，我經(jīng)常遇到這種事，但爭辯是無意義的，反而像一個討飯的孩子。

有人認(rèn)為，面對商業(yè)環(huán)境的改變，我更多采取以自我為核心的解決方法，很少采用應(yīng)變、妥協(xié)等方式，這是屢屢與企業(yè)家產(chǎn)生沖突的原因。但請注意，我在每個企業(yè)工作的時間都很長，絕對以合作、寬容、忍耐為主，并非總以自我為中心，如果很多東西和自己的總體追求一致，我會相信別人、依靠別人、堅決合作。即使事情明顯錯了，也要看是何種性質(zhì)的事，小事錯了也就錯了；如果事情影響到公司的生死存亡，就要挺身而出。

當(dāng)建議被采納，甚至由我來解決，我會義不容辭，全力去做。但當(dāng)上司意志和公司利益發(fā)生矛盾時，如果有意見，我則會當(dāng)面提出；如果嚴(yán)重不合適，我會拒絕。段永基曾經(jīng)想讓我去挽救一個四通的虧損企業(yè)，這個企業(yè)的虧損是人為的結(jié)果，我說：“它是被糟蹋的，讓我?guī)ьI(lǐng)弟兄們勒緊腰帶去填窟窿，這缺乏動力，我不會去。”任正非也曾經(jīng)希望我去俄羅斯開辟海外市場，但那不是我的長項，況且國內(nèi)正在組建各省合資公司，更能發(fā)揮我的作用，權(quán)衡再三后我沒有接受。

我的性格屬于創(chuàng)業(yè)型，20多年來始終在創(chuàng)業(yè)中，并且樂此不疲。在中國科學(xué)院計算中心時曾經(jīng)有過一個調(diào)查，請所有干部都填表，問：“你認(rèn)為干部最重要的特質(zhì)是什么？專業(yè)、品德還是熱情？”我填的是熱情。一個對工作充滿熱愛的人，品德和后來的業(yè)務(wù)都錯不了。我出書以后，第一個打來電話祝賀的是段永基。他說：“李玉琢，書寫得不錯，我準(zhǔn)備讓四通人每人買一本，學(xué)習(xí)你三點，第一，干工作從來都充滿激情；第二，拼命工作；第三，動腦子辦企業(yè)?！蔽业倪\氣很好，經(jīng)常會看到很多好的機(jī)會與職位，別人花錢搭舞臺，讓我來表演。一輩子沒有加過班，從來都能睡著覺，把別人的事情當(dāng)作自己的辦，也不擔(dān)心投資失敗。

對我而言，四通是經(jīng)理人的試驗期，華為是在探索與經(jīng)理人的深入合作，利德華福代表了典型的經(jīng)理人生涯。總體來說，一直以來，我都在與別人積極合作完成一個個事業(yè)。段永基在電話里說：“李玉琢，我對你正確評價了，你對我的評價也得改一個字?！蔽覇枺骸澳膫€字？”他說：“‘段永基是一個復(fù)雜的人，很少有人能正確地評價他’一句，‘正確’應(yīng)該是‘準(zhǔn)確’?！倍斡阑隽怂撟龅模m然后來有些做法可能不盡如人意，但他的聰明才智是我們不能替代的；在華為，任正非的個性很強(qiáng)，我第一是欽佩，第二是感謝給了我新的舞臺，使我能夠跟許多優(yōu)秀的管理者合作；在利德華福，雖然后來被迫離開，也要感謝利德華福的老板在相當(dāng)長的時間里，充分授權(quán)于我，放手讓我操作一個企業(yè)，那算是我的巔峰之作。

［本文由劉錚錚采訪李玉琢后整理成文。］

李玉琢

現(xiàn)任新疆金風(fēng)科技[20.36 -2.12%]股份有限公司執(zhí)行副總裁，曾先后擔(dān)任過北京四通集團(tuán)副總裁、華為技術(shù)有限公司執(zhí)行副總裁和北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總經(jīng)理。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/97867.html