日前出差坐飛機，遇到奔馳中國的首席執(zhí)行官麥爾斯。沒想到，他居然坐的是經(jīng)濟艙。更沒想到的是，從去年全球經(jīng)濟危機以來，麥爾斯一直是這樣往返各地，包括回德國總部匯報工作時也是如此。

麥爾斯完全可以不這么做。因為這幾年來，他為奔馳在中國賺了足夠多的“錢”。今年，奔馳公司受全球經(jīng)濟影響，經(jīng)營業(yè)績有所下滑，但麥爾斯領(lǐng)導下的奔馳中國在中國市場上的業(yè)績卻不斷上升——上半年銷量實現(xiàn)了連續(xù)6個月高速增長，共銷售汽車27000輛，同比增幅高達50%。這一業(yè)績不僅是奔馳全球市場的亮點，更遙遙領(lǐng)先于行業(yè)平均水平。

麥爾斯的舉動讓我想到了這幾年來，奔馳在中國的快速發(fā)展，得益于他們在中國經(jīng)營文化的改變。就像麥爾斯自己總結(jié)的那樣，奔馳開始“走在了一條正確的道路上”。奔馳中國的CEO坐經(jīng)濟艙，看似一件小事，但它折射出了奔馳在中國改變“大牌”形象的決心。而事實上，從當年的“砸大奔”到今天的奔馳“大賣”，正是奔馳文化在中國“軟著陸”成功的體現(xiàn)。不久前，圍繞著“寶馬汽車”進入政府采購名單，引起了各界的廣泛爭議。其中絕大多數(shù)的網(wǎng)民對寶馬表示了不認可，認為這樣的“大牌”不應(yīng)進入政府采購名單。有意思的是，在這份名單內(nèi)，奔馳汽車也赫然在列，但卻鮮有人提出意見。我曾經(jīng)想就此寫篇文章，標題為“為什么‘挨拍’的是寶馬？”如果說當年“砸大奔”、“驢拉寶馬”反映出兩個國際大牌在中國不重視文化的融合、不夠親民；那么今天圍繞著進入作政府采購大名單，出現(xiàn)了對這兩個品牌截然不同的態(tài)度，至少說明在品牌文化的融合方面，奔馳不僅有了實際的成效，并且是走在了寶馬前面的。

寶馬大中華區(qū)的總裁史登科也是我的好朋友。他不僅會說一口流利的中文，而且能嘗出川菜是否地道。當初剛?cè)未笾腥A區(qū)總裁時，他那“善于傾聽”的態(tài)度給我留下了深刻印象。也正是在他的帶領(lǐng)下，寶馬在中國的業(yè)務(wù)迅速打開了局面。要強調(diào)的是，在贊揚奔馳文化“軟著陸”方面走在前的同時，說史登科做得不好我肯定不能同意。這兩年來，寶馬同樣在品牌文化方面做了大量的工作。比如奔馳與聯(lián)合國教科文組織合作，出資保護中國自然物質(zhì)文化遺產(chǎn)重慶武隆喀斯特地貌。寶馬則連續(xù)三年舉辦寶馬中國文化之旅，發(fā)現(xiàn)并捐助民間非物質(zhì)文化藝術(shù)?？梢哉f，在公益事業(yè)方面，寶馬和奔馳這幾年在中國都傾注了許多財力物力。它們都意識到，要改變過去的“大牌”形象，必須重視公益事業(yè)。但是，品牌融合是一項系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)上都要做到協(xié)同一致可能不是一件簡單的事。特別是在營銷上，品牌定位、產(chǎn)品定位、用戶定位等方面能否讓中國的消費者讀得懂，并且能夠產(chǎn)生認同感始終是擺在國際品牌面前的一道難題。我曾經(jīng)寫文章說過，奔馳這兩年營銷做得好與它有一支非常出色的本土化市場營銷隊伍有直接關(guān)系。本土化的核心就在于本土文化，不僅要用中國消費者“聽得懂的語言”去交流并且還要用這種“語言”去打動人。這里我還要重提今年年初，奔馳B級車在北京的上市活動。那次活動上。本土文化解讀國際品牌給我留下了深刻印象。事后，我開玩笑地對奔馳中國市場總監(jiān)毛京波說，她把奔馳品牌講出了中國意境。在這里，我也認為，在文化營銷上，奔馳的一些特點值得寶馬從中得到啟發(fā)。

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