愛華網(wǎng)對(duì)千千萬(wàn)萬(wàn)的中小企業(yè)來說，站在“巨人”肩膀上跳舞，借他們的勢(shì)來快速發(fā)展自己，是一種智慧，更是一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。只要你有靠近他們的自信和勇氣，有獲得他們青睞的創(chuàng)想和能力！借勢(shì)的本質(zhì)是利益共贏。你能給“巨人”帶來什么價(jià)值？如何成功從他們那里借勢(shì)？
策劃/執(zhí)行 本刊編輯部
借勢(shì)生存路徑 本質(zhì)上是尋求利益共贏
文 / 本刊編輯部
在文藝界，傍上張藝謀、趙本山兩位大佬者，境況立刻兩重天。鞏俐、章子怡、董潔、魏敏芝等“謀女郎”因張藝謀的品牌效應(yīng)而瞬間躍升為耀眼明星。
而近兩年最為勁爆的則是小沈陽(yáng)。小沈陽(yáng)借勢(shì)趙本山而實(shí)現(xiàn)事業(yè)兩級(jí)跳。一跳：拜師趙本山。二跳：搭車CCTV春晚。2009年春晚，小沈陽(yáng)與趙本山演小品《不差錢》而火遍中國(guó)，參演2010年春晚小品《捐款》則延續(xù)火爆氣勢(shì)。小沈陽(yáng)在借勢(shì)中迅速實(shí)現(xiàn)名利雙收。 在商界，借勢(shì)也是一門有效的求存圖變哲學(xué)。古人治天下，講求“法、術(shù)、勢(shì)”三者結(jié)合。所謂“勢(shì)”即指外部的各種有利條件。借勢(shì)生存即指處于弱勢(shì)地位的中小企業(yè)依靠遠(yuǎn)強(qiáng)于自己的大型企業(yè)(或其他有特殊價(jià)值的平臺(tái))的“勢(shì)”來求得生存，并得以快速發(fā)展。在中小企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，借勢(shì)生存不失為其實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的捷徑。 借勢(shì)生存本質(zhì)上是一種合作，是尋求利益共贏。借勢(shì)生存是站在巨人肩膀上發(fā)展自己的一種智慧性戰(zhàn)略和策略。那么，處于弱勢(shì)地位的中小企業(yè)如何才能成功借勢(shì)呢？ 路徑一：外包服務(wù) “傍上大企業(yè)就渡過了生存關(guān)！”北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)始人王璞認(rèn)為，給大企業(yè)做外包服務(wù)就是一條有效途徑，哪怕是幫大企業(yè)印名片、綠化養(yǎng)護(hù)等后勤類外包服務(wù)。博彥科技公司就是軟件外包領(lǐng)域的一個(gè)突出代表。 博彥最早借勢(shì)的就是微軟公司。博彥于1995年創(chuàng)立時(shí)只有4個(gè)人，而微軟就是其第一個(gè)客戶。當(dāng)時(shí)博彥從微軟拿到的第一單不到10萬(wàn)元，但很快就接到了Windows95、WindowsNT、Exchange等軟件本地化和測(cè)試項(xiàng)目。隨后，其他跨國(guó)公司也開始主動(dòng)找上門來合作。由此，博彥踏上了由小到大的成長(zhǎng)之路，從幾個(gè)人發(fā)展到3000多人，年復(fù)合自然增長(zhǎng)率達(dá)到70%，惠普、IBM、索尼、雅虎、SUN、英特爾等都成為其客戶?，F(xiàn)在，其他小公司也開始借勢(shì)博彥來發(fā)展了。 當(dāng)時(shí)微軟為何愿與博彥合作？“微軟為節(jié)省成本，把業(yè)務(wù)從美國(guó)拿到中國(guó)來做。那時(shí)的價(jià)值體現(xiàn)在低成本、保障質(zhì)量上，而博彥能提供這樣的價(jià)值?！辈┛萍技瘓F(tuán)執(zhí)行副總裁梁力說：“博彥早期依附于大企業(yè)價(jià)值鏈的低端，因?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力便宜，且愿意干低端的活。”博彥創(chuàng)始人王斌將與這些跨國(guó)公司成功合作歸結(jié)為技術(shù)、質(zhì)量、反應(yīng)速度、交付能力、成本和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)六大因素。 路徑二：價(jià)值鏈增值 “小公司要與大公司資源共享比較困難，因?yàn)樾」居械馁Y源大公司一般都有。但小公司獨(dú)有的技術(shù)、商業(yè)模式等則能給大公司增值?！绷毫φJ(rèn)為，小公司成為大公司價(jià)值鏈的一部分，并使價(jià)值鏈得到增值，也是借勢(shì)發(fā)展的有效方式。 微軟就是通過這種借勢(shì)方式逐步發(fā)展起來的。當(dāng)時(shí)，微軟與IBM簽約，把自己的DOS操作系統(tǒng)免費(fèi)放在IBM?PC上，借助IBM壟斷性的PC平臺(tái)和渠道把自己的產(chǎn)品銷售出去。梁力說：“這種相當(dāng)于把自己捆綁在大企業(yè)身上來發(fā)展的方式，不是資源共享，而是服務(wù)增值?！?其實(shí)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有很多中小企業(yè)與中國(guó)電信[4.20?0.00%]、中國(guó)移動(dòng)[77.80?0.06%]進(jìn)行業(yè)務(wù)捆綁式合作，通過為其提供增值服務(wù)而謀求生存與發(fā)展，并取得了不錯(cuò)成效。 路徑三：產(chǎn)業(yè)鏈延伸 “給大企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈延伸的配套產(chǎn)品，或者做大企業(yè)的產(chǎn)品代理商，也是小企業(yè)借勢(shì)發(fā)展的有效途徑。”王璞說，一些在細(xì)分市場(chǎng)給大企業(yè)做配套產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的隱形冠軍，可能規(guī)模不是很大，但市場(chǎng)占有率卻很高，有的甚至占到百分之八、九十，但因?yàn)槠渥鯞2B業(yè)務(wù)，不直接面對(duì)大眾消費(fèi)者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也認(rèn)為，大公司為追求利潤(rùn)一般會(huì)往高端走，對(duì)低端業(yè)務(wù)一般不會(huì)面面俱到地去做，這樣小企業(yè)有機(jī)會(huì)切入，成為其產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應(yīng)商。 現(xiàn)實(shí)中，幾乎各行各業(yè)都有依靠大公司產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸而發(fā)展起來的中小企業(yè)身影。比如，給大汽車公司提供零部件的中小廠商，為沃爾瑪、宜家等提供產(chǎn)品的大小供應(yīng)商，給微軟、IBM、英特爾、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)提供元器件、軟件、工業(yè)設(shè)計(jì)等服務(wù)的大批中小企業(yè)。它們與大公司基于產(chǎn)業(yè)鏈的合作關(guān)系，由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成合作伙伴，并從中得到應(yīng)有的發(fā)展。 路徑四：業(yè)務(wù)聚焦 術(shù)業(yè)有專攻，是中小企業(yè)傍上大企業(yè)的一條必由之路?！安还苁欠?wù)型還是制造型的小企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展一定要專注和聚焦，并向國(guó)際專業(yè)水準(zhǔn)靠攏，這樣大企業(yè)才可能看上你，并成為大企業(yè)的合作伙伴。”深圳市怡亞通[14.90?-3.81%]供應(yīng)鏈股份有限公司董事長(zhǎng)周國(guó)輝說，“小企業(yè)要想在全球供應(yīng)鏈中占據(jù)一定的位置，就必須在某個(gè)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域做深做精。一些小企業(yè)最終沒有做起來，與其專注度不夠有相當(dāng)大的關(guān)系?！?怡亞通就是因?yàn)槠鋵Ｗ⒆龉?yīng)鏈，并做到符合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的要求，最后形成整個(gè)運(yùn)作鏈的協(xié)同化。香港有一家只做手機(jī)、電腦喇叭的公司，專注做小喇叭，把它做大做強(qiáng)，最后與很多大公司都有合作，并成為上市公司。這類全球性的小巨人型企業(yè)在許多領(lǐng)域都存在。 新日電動(dòng)車股份有限公司副總經(jīng)理胡剛也認(rèn)為，中小企業(yè)要把資源和優(yōu)勢(shì)聚焦，進(jìn)行專業(yè)定位，在所屬細(xì)分領(lǐng)域比大企業(yè)做得更專、更精，正如美的做豆?jié){機(jī)做不過九陽(yáng)一樣。小企業(yè)不可能在所有陣線與大企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng)。否則，小企業(yè)最后只能一事無成。 路徑五：借品牌出海 與強(qiáng)勢(shì)品牌搭建共贏平臺(tái)，并借勢(shì)強(qiáng)勢(shì)品牌的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力，來拓展自己的市場(chǎng)發(fā)展空間和提升自己的綜合運(yùn)營(yíng)能力。這種借勢(shì)之策，不僅有利于提升自主品牌形象，而且為實(shí)現(xiàn)全球化市場(chǎng)突圍開辟了一條新路徑。 國(guó)際化一直是奧康集團(tuán)的夢(mèng)想。1999年奧康就在為國(guó)際化布局，在意大利北部名城維羅納設(shè)立意大利設(shè)計(jì)中心，以高薪邀請(qǐng)意大利設(shè)計(jì)名師馬尼奧長(zhǎng)駐溫州，并將第一家跨國(guó)連鎖專賣店開設(shè)于美國(guó)紐約蘇豪區(qū)。但這些不足以讓奧康實(shí)現(xiàn)國(guó)際化之夢(mèng)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)缺乏國(guó)際化元素的基礎(chǔ)和積淀。為此，2003年2月，奧康與意大利著名國(guó)際品牌GEOX達(dá)成合作：GEOX利用奧康的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)打入中國(guó)市場(chǎng)，并把奧康作為生產(chǎn)基地。而奧康則借用GEOX在全球58個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)，并借GEOX提升品牌檔次和追逐國(guó)際化之夢(mèng)；GEOX還是一位免費(fèi)老師，因?yàn)镚EOX全球十幾個(gè)工廠的廠長(zhǎng)都來奧康指導(dǎo)，幫助變革流程，使奧康的生產(chǎn)效率翻了一番；另外，除了GEOX向奧康下OEM訂單外，其他國(guó)外高檔品牌也跟著向奧康下訂單。雙方借勢(shì)品牌之力而各得其所。 路徑六：技術(shù)創(chuàng)造契機(jī) 打造技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同樣能創(chuàng)造借勢(shì)大企業(yè)的契機(jī)。專注于汽車模具市場(chǎng)的深圳華益盛模具有限公司就是這樣一家企業(yè)。華益盛年產(chǎn)模具700多套，產(chǎn)值2億元。現(xiàn)在，沃爾沃、寶馬、奧迪、通用、福特、豐田、馬自達(dá)、一汽大眾、上海大眾、北京奔馳、東風(fēng)日產(chǎn)、廣汽本田、一汽轎車[18.16?-4.42%]、鈴木等都成為其合作伙伴。但華益盛的生死轉(zhuǎn)機(jī)則來自于“傍”上韓國(guó)三星這個(gè)“大款”。 出身于模具工人的鄒強(qiáng)抓住國(guó)內(nèi)模具加工剛起步的時(shí)機(jī)于1995年創(chuàng)辦了華益盛。之后，便拿到了長(zhǎng)虹、海爾等大企業(yè)的訂單。然而，國(guó)內(nèi)同行激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致模具利潤(rùn)空間喪失，華益盛面臨生死攸關(guān)的困境。2001年，三星準(zhǔn)備在中國(guó)建廠?。鄒強(qiáng)沒有放過謀求與三星合作的機(jī)會(huì)，從圖紙?jiān)O(shè)計(jì)到試驗(yàn)?zāi)＞撸?jīng)過多次反復(fù)和技術(shù)攻關(guān)，華益盛終于成為三星電視機(jī)的第一家中國(guó)模具供應(yīng)商。三星的“大款效應(yīng)”明顯，隨后尼桑、雷諾、沃爾沃、菲亞特等汽車巨頭相繼與華益盛合作，鄒強(qiáng)也開始將公司轉(zhuǎn)型為汽車模具制造商。鄒強(qiáng)點(diǎn)破了華益盛與眾多大公司合作的秘訣：依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)脫穎而出，但最終保持勝出的是技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 另外，通過接收大企業(yè)轉(zhuǎn)讓的技術(shù)來開發(fā)產(chǎn)品，進(jìn)而打出一片自己的市場(chǎng)，也是小企業(yè)借勢(shì)大企業(yè)發(fā)展的一種有效方式。 路徑七：借助資本的力量 “小企業(yè)在某個(gè)方面很強(qiáng)，而大企業(yè)正缺這個(gè)，因此就把小企業(yè)收購(gòu)了，讓小企業(yè)成為大企業(yè)的一部分，并把小企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在大企業(yè)平臺(tái)上迅速做大。”梁力認(rèn)為，交易的基礎(chǔ)是互補(bǔ)和共贏，并購(gòu)給小公司帶來的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也可幫助大企業(yè)縮短在該領(lǐng)域的自我發(fā)展周期。 2010年5月，奧康集團(tuán)買斷意大利鞋業(yè)第一品牌萬(wàn)利威德在大中華區(qū)的所有權(quán)，研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、品牌營(yíng)銷等完全獨(dú)立操作。奧康實(shí)現(xiàn)了對(duì)其從代理權(quán)到所有權(quán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這不僅有利于奧康利用萬(wàn)利威德的研發(fā)優(yōu)勢(shì)來提升自己的設(shè)計(jì)水平，而且成為奧康實(shí)施品牌高端化戰(zhàn)略的重要一步。因此，奧康董事長(zhǎng)王振滔信心滿懷地表示，將投入5億～6億元，3年內(nèi)把萬(wàn)利威德打造成中國(guó)乃至亞太最具競(jìng)爭(zhēng)力的高端品牌。 另一方面，創(chuàng)業(yè)者也可以從大企業(yè)獲得資金支持，如以前華為公司鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，并給予部分資金支持。一些小企業(yè)借助VC等的資本投資而獲得了快速發(fā)展。 路徑八：借力盛事 在競(jìng)爭(zhēng)的紅海中，中小企業(yè)如何突圍？借勢(shì)一些重大事件便是一條途徑。 三棵樹涂料公司從2005年成為搭載神舟六號(hào)惟一涂料品牌開始，采取陸續(xù)借勢(shì)神舟七號(hào)、北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)等重大事件的策略迅速壯大品牌，銷售額連續(xù)多年翻倍增長(zhǎng)，從幾千萬(wàn)元增長(zhǎng)到十多億元。銳豐音響也是在借力盛事中獲得快速成長(zhǎng)。從2005年參與第十屆全運(yùn)會(huì)開閉幕式擴(kuò)音系統(tǒng)工程開始，陸續(xù)參與了北京奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)、大運(yùn)會(huì)等重大盛事的擴(kuò)音系統(tǒng)工程。近一年來，銳豐音響已接手了150多個(gè)體育場(chǎng)館的擴(kuò)聲系統(tǒng)工程，數(shù)量上位居業(yè)內(nèi)第一。 路徑九：合資突圍 為突破自身發(fā)展瓶頸，通過與大公司成立合資公司的方式來謀求公司發(fā)展更上一層樓，也是借勢(shì)發(fā)展的有效途徑。比如，2008年7月，國(guó)內(nèi)高檔汽車內(nèi)飾面料生產(chǎn)商瑞安新潮集團(tuán)與世界500強(qiáng)企業(yè)、全球最大汽車內(nèi)飾系統(tǒng)零部件供應(yīng)商之一的美國(guó)李爾(Lear)公司合資成立瑞安市李爾汽車面料有限公司，其中新潮集團(tuán)占合資公司股權(quán)的25%，李爾公司占75%，并保留“新潮”商標(biāo)。預(yù)計(jì)2010年合資公司實(shí)現(xiàn)銷售收入8億元。 新潮集團(tuán)之所以尋求與李爾公司合資，是希望突破公司發(fā)展瓶頸。在合資公司中，盡管新潮集團(tuán)所占股份較少，但利潤(rùn)空間反而比合資前更大。正如董事長(zhǎng)項(xiàng)春潮所言，通過與李爾公司合作，不僅降低了成本，而且促使新潮集團(tuán)擴(kuò)大了汽車內(nèi)飾面料的產(chǎn)品范圍，并借力李爾公司走向國(guó)際市場(chǎng)，提升了市場(chǎng)占有率，把產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步做大。? 附文：杉杉借勢(shì)國(guó)際品牌? 我現(xiàn)在合作的很多服裝品牌都是歐洲的貴族品牌。如果光靠我們自己，沒法做這樣的事，必須和國(guó)際品牌合作。通過嫁接國(guó)際品牌，走向國(guó)際化，就不用太費(fèi)勁。 我要非?，F(xiàn)實(shí)地評(píng)估自己，應(yīng)該做什么？能做什么？自己心里要清楚。如果娶的對(duì)象條件太高了，以后也養(yǎng)不?。蛔约簵l件不好，人家也看不上你。所以，實(shí)實(shí)在在做一些事情，在合作過程中各取所需。 我要對(duì)方的品牌和技術(shù)來占領(lǐng)全球市場(chǎng)，并且和對(duì)方分享中國(guó)市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的未來。這個(gè)過程中有一點(diǎn)是我必須堅(jiān)持的，那就是控股。 ——杉杉控股董事局主席?鄭永剛愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/97717.html
