愛華網(wǎng)領(lǐng)袖日記 放權(quán)的前提，是公司業(yè)績不能滑坡? -?文?/?俞敏洪? 6年前，新東方一個(gè)分校的校長，犯了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題，這事兒發(fā)生在現(xiàn)在，我肯定會(huì)把他送進(jìn)監(jiān)獄。當(dāng)年我沒那么做，因?yàn)槟菚r(shí)候我還沒有擺脫“哥兒們意氣”，只要求他清退了所占用的款項(xiàng)。 現(xiàn)在，回想起對(duì)那位分校校長的處理，我確實(shí)太過寬容了。我當(dāng)年的思想認(rèn)識(shí)，還比較“知識(shí)分子化”，不像一個(gè)諳熟法治、善于管治的企業(yè)家。我記得很清楚，當(dāng)年參與處理那位分校校長問題的新東方中層，灰心喪氣了兩個(gè)多月，他們對(duì)我的縱容行為感到失望和傷心?！凹热荒氵B這樣的惡都不能懲罰，那你也就不可能弘揚(yáng)真正的善，我們覺得跟著你是有危險(xiǎn)的”，這就是當(dāng)年大家對(duì)我的批評(píng)之詞。 獎(jiǎng)懲分而治之 由此提出一個(gè)問題，新東方現(xiàn)有5000多名授課教師，是我們“核心資產(chǎn)”。這么多知識(shí)分子該如何“管束”？ 首先，在理念與行為層面，進(jìn)行積極引導(dǎo)和道德約束；其次，要讓大家知道，新東方所能承受和寬容的底線所在，也就是動(dòng)搖不得的“紅線”。我們不可能也沒必要全天候監(jiān)控授課老師的行為，但是，職業(yè)操守準(zhǔn)則，我們會(huì)宣貫到所有教師。 現(xiàn)在，我的認(rèn)識(shí)有所改變，我認(rèn)為，某些道德敗壞的行為，如果不進(jìn)行示范性懲罰的話，機(jī)構(gòu)就會(huì)崩潰。 2008年，新東方一個(gè)分校的人力資源負(fù)責(zé)人，通過虛開身份證的方式，侵吞了新東方五六萬元。我們起訴了他，2009年8月他被判了兩年。若按以前的方式，把錢退了，就一筆勾銷了。但這次我決定嚴(yán)懲不貸。道理很簡單，在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)里面，如果這樣的行為不課以重律，很可能對(duì)員工造成誤導(dǎo)。過去16年中，這是第一次把犯有經(jīng)濟(jì)問題的中層送進(jìn)監(jiān)獄。為的是讓新東方的管理更加規(guī)范化、嚴(yán)肅化、法治化，引導(dǎo)授課教師、經(jīng)理人真正以專業(yè)、職業(yè)的心態(tài)做事情。這是我從西方公司中學(xué)來的管理方法。后來，在新東方內(nèi)部會(huì)議上，我說所謂的善，是以有能力懲罰惡為前提的，否則，善就是不可持續(xù)的。 放權(quán)時(shí)別猶豫 新東方在全國有43個(gè)分校，集權(quán)與分權(quán)，在新東方是統(tǒng)一的。人事權(quán)放給分校負(fù)責(zé)人，我只負(fù)責(zé)分校校長的任免。財(cái)務(wù)權(quán)還控制在總部，但絕大部分經(jīng)營權(quán)已經(jīng)下放到分校，對(duì)分校的要求是必須與總部在戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化等方面保持高度一致性。周成剛是常務(wù)副總裁，所有分校的項(xiàng)目、業(yè)務(wù)歸他管轄；陳向東是高級(jí)副總裁，所有分校的經(jīng)理人歸他管轄。我負(fù)責(zé)新東方整體的系統(tǒng)建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃。我把這種管理方式定義為矩陣式管理模型，會(huì)不斷演變、繼續(xù)調(diào)適。 早前，我們進(jìn)行組織體系改造時(shí)，我把總裁位子讓出去了，那段時(shí)期，總裁辦公會(huì)、董事會(huì)我參加得比較少。放權(quán)的苦與樂，我都經(jīng)歷過。關(guān)于放權(quán)，我沒有猶豫。 長期來看，放權(quán)是一種必然，但放權(quán)也不是一蹴而就的，這些年我一直在強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)。放權(quán)之后，公司要穩(wěn)健前行，不能產(chǎn)生業(yè)績滑坡，這是放權(quán)的前提。目前來說，處于放權(quán)和集權(quán)的中間狀態(tài)。對(duì)于新東方而言，精神上對(duì)我的依賴是日見強(qiáng)化，管理上對(duì)我的依賴是在逐漸弱化。? *本文摘編自俞敏洪在新東方公司內(nèi)部的講話，題目和標(biāo)題為編者所加。? 俞敏洪：文化與習(xí)性的改良? 人事改革就是人的心態(tài)的變革與調(diào)適? -?特約評(píng)論員?/?張翼?*?
在絕大多數(shù)企業(yè)，或多或少、或深或淺，都映射著創(chuàng)始人的秉性氣質(zhì)、性格特質(zhì)。新東方的企業(yè)文化自然也就是俞敏洪的性情與理想的匯聚和固化。俞敏洪做事情隨性隨意，信馬由韁，天馬行空，后來才逐漸意識(shí)到規(guī)范化、職業(yè)化與一致性的重要。 這些年來，新東方著力建構(gòu)的是一種自由奔放、張揚(yáng)個(gè)性、經(jīng)營人性、弘揚(yáng)品牌的文化。經(jīng)營人性、弘揚(yáng)品牌的過程之中，文化與習(xí)性的轉(zhuǎn)變不可回避。新東方已經(jīng)是在美國上市的公眾公司，它的一舉一動(dòng)無不吸引著大眾的眼球。這也就意味著，批判與指責(zé)的文化應(yīng)該有所收斂和規(guī)范，倘若依然不加節(jié)制地自由表達(dá)、宣泄個(gè)性，勢(shì)必對(duì)新東方的品牌形象造成一定的傷害。事實(shí)上，一些骨干教師在離開新東方之后散布的言論，曾經(jīng)讓俞敏洪頭痛不已。這些事例，已經(jīng)讓他意識(shí)到文化轉(zhuǎn)型、文化改良的重要性與緊迫性。 告別英雄主義 職業(yè)化的程度與深度，是一間公司成熟度的重要標(biāo)志。新東方的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如何達(dá)成“自由精神”與“職業(yè)精神”的協(xié)調(diào)？這樣的問題，或許是新東方至為關(guān)鍵的管理問題。 新東方相信，個(gè)人奮斗制勝、攫取成功的精神財(cái)產(chǎn)將永遠(yuǎn)貧富不均。新東方必須告別“個(gè)人英雄主義”時(shí)代，而著手打造具備國際化眼光和職業(yè)化心態(tài)的精英團(tuán)隊(duì)，也就成為一種必需。新東方更新了游戲規(guī)則，并將其固化，逐步走入“制度化生存”的理性軌道。 上市之前，俞敏洪甚至已經(jīng)為自己設(shè)定好了退休、讓渡總裁的時(shí)間表。隨著資本運(yùn)作的成功，俞敏洪的退休計(jì)劃取消，董事長、總裁兩職兼一身。進(jìn)與退、授與受，都是新東方發(fā)展歷程中的制度安排所需，俞敏洪覺得人事改革就是人的心態(tài)的變革與調(diào)適。 或明或暗，俞敏洪已經(jīng)開始以一種從容不迫的心態(tài)考慮接班人事項(xiàng)。他對(duì)接班人的要求非常簡單：文化認(rèn)同、價(jià)值追求與新東方一致，同時(shí)需具備高度職業(yè)化的商業(yè)精神和企業(yè)家精神，對(duì)教育事業(yè)極其熱愛。 建立扁平化組織 俞敏洪一直很慶幸，新東方?jīng)]有實(shí)行連鎖經(jīng)營。教育企業(yè)的連鎖加盟難度重重，根本原因在于缺乏獨(dú)立的教育體系以及標(biāo)準(zhǔn)化。2005年至今，新東方處于快速擴(kuò)張期，采取自主經(jīng)營。如何有效管理不斷擴(kuò)充的分校，一度讓俞敏洪頗為躊躇。 2006年開始試行分區(qū)管理時(shí)，周成剛、陳向東等4位副總裁每人負(fù)責(zé)管理5個(gè)分校。4位副總裁分區(qū)管理散布各地的一級(jí)分校，一級(jí)分校下面還有二級(jí)分校，從總部輻射到二級(jí)分校，要經(jīng)過4個(gè)層級(jí)。分區(qū)管理的弊端讓俞敏洪警醒。每位主管副總裁個(gè)性都比較鮮明，很容易在事實(shí)上形成一種內(nèi)部角逐，往往由于理念、風(fēng)格的差異，彼此不合作，造成諸侯割據(jù)與分立現(xiàn)象。這與新東方追求的“一致性、規(guī)范性”相悖，于是俞敏洪考慮用新的管理方式去重新架構(gòu)。 分區(qū)管理之后是垂直管理，在俞敏洪看來，新東方應(yīng)該建立一種少層級(jí)、扁平化、更優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，以整齊劃一的方式去推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略。? *?張翼系《俞敏洪管理日志》作者?
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