愛華網在危機事件過程中除必須迅速地解決問題，在自身利益和社會利益之間找到平衡外，同時也要小心謹慎，還要迅速地平衡各種利益相關者的期望和需求 □?中央財經大學文化與傳媒學院副院長?李志軍 從2009年10月份開始，豐田在全球累計召回汽車800多萬輛，這在人類有汽車以來的歷史上創(chuàng)造了極為尷尬的紀錄。但更令人意想不到的是隨即引發(fā)了日系汽車的全線崩盤，日本第二大整車制造商本田召回43.78萬輛汽車、日本商用車制造商五十鈴召回4000輛卡車、日產、鈴木、大發(fā)，召回總量為57萬輛，日本制造受到沉重打擊。在人們紛紛指責豐田失敗的公關行為的背后，其實蘊含著更為深刻的原因——是對其引以為豪的質量文化的漸行漸遠，是對其企業(yè)社會責任底線的反復突破。所以，對于豐田的反思既要有對其利益相關者溝通管理的研討，也要更加明確溝通管理決不僅僅是單一的，只針對外界的行為，必須建立在企業(yè)未來戰(zhàn)略思考的高度之上。 反思問題 態(tài)度傲慢，引發(fā)眾怒 2月17日，豐田章男曾表示他不會出席美國眾議院就豐田召回事件舉行的聽證會，在他看來，豐田美國公司的總裁稻葉良睨可以代表豐田汽車接受審查。不過，這個草率的決定卻引發(fā)了眾怒。美國議員達萊爾·伊薩就向豐田汽車致函表示：“豐田汽車的所有決策權歸日本總部所有，那么僅派北美公司總經理出席就足夠了嗎？看起來豐田并沒有誠意向美國議會和民眾解釋召回事件?！痹诟鞣綁毫ο?，豐田章男辯稱：之所以不打算出席是因為沒有收到美國方面的正式文件，“如果美國國會正式要求出席，將予以考慮?！必S田章男的這一表現并不令人意外，在召回事件中豐田一直以一種令人無奈卻又惱羞成怒的推諉與拖沓表示著態(tài)度的傲慢。 2006年6月10日，28歲的美國華[0.13?-0.74%]裔李柯方駕駛豐田Camry出現嚴重車禍后，被以“不當駕駛致死”罪名判刑八年。但是當事人由于豐田業(yè)已形成的強大品牌效應，只敢懷疑是自己的錯誤。而豐田也一而再、再而三地將責任歸咎于消費者身上。 盡管包括美國南伊利諾大學汽車科技系教授吉伯特(Dave?Gilbert)在內的美國多位專家都提出研究報告指出，豐田汽車電子加速系統(tǒng)設計的一項缺陷，妨礙汽車電腦檢測和防止某些短路情況，引起汽車突然加速(暴沖)，但正如美國國會眾議員魏克斯曼(Henry?Waxman)指出的，豐田決不會檢討自己，只會“三怪別人”：先怪車主操作不當、再怪腳踏墊、最后怪油門踏板，死都不會招認是電子控制系統(tǒng)出了問題。 《朝日新聞》報道稱，當時豐田公司通知其下屬的汽車零售商，只要用戶沒有主動提出要求，就不要催促他們改裝(問題部件)，而豐田系汽車零售商對投訴剎車不靈的消費者只是建議“再使勁踩一腳剎車，就可以剎住”。 而召回事件的公關處理本身也體現著“豐田公司面臨一種自相矛盾的困境”：一方面，這家全球最大的汽車制造商正在通過召回向顧客們告示其安全至上的理念；另一方面，它又在努力推脫，否認其產品設計上的缺陷。 千方百計隱瞞事實 “當我們發(fā)現問題，我們會努力糾正和改進，不允許隱瞞?！必S田章男告訴記者。然而也是從他的嘴中說出：“這個問題(油門踏板隱患)我是在2009年底才被第一次告知?！笔聦嵣?，在過去的近十年中，豐田公司不斷收到有關這個問題的投訴，而之所以能夠被隱瞞到今天豐田公司在美國的公關可謂“到位”。 有媒體爆料，豐田雇用了美國車輛監(jiān)理機關兩名離職官員，在過去十年內，曾至少四次協(xié)助豐田，讓美國交通當局停止對該公司車輛暴沖事件的調查，從而使豐田免于大量召修其問題車輛。豐田北美區(qū)總裁稻葉良在一份內部文件中更得意地表示，他們在2007年借由召回腳踏墊行動，成功游說美國運輸部監(jiān)管機構結束調查日益增加的瑕疵車投訴案，為公司省下1億美元。 其二，豐田與美國政界的結盟，與媒體也已成利益共同體。據《華盛頓郵報》透露，豐田過去十年持續(xù)對美國特定對象提供政治捐款，在調查豐田汽車的美國國會眾院下設的政府監(jiān)管及重組委員會、能源與商業(yè)委員會等三個委員會中共有125名議員，其中超過40%的議員都曾收過豐田的政治獻金，包括來自豐田經銷商與豐田在美營運部門員工的獻金。 過去5年中，豐田花費多達2500萬美元游說美國聯邦政府，是外國汽車生產商中對美國政治游說投入最大的。豐田還透過各州政黨及政治行動委員會，另外提供國會議員100萬美元的競選經費。因此在豐田事發(fā)后，擁有豐田汽車生產基地的美國肯塔基、印第安納、密西西比及亞拉巴馬四州州長，都聯合致信美國政府和國會，要求以公平的態(tài)度對待豐田召回事件。 而就在美國國會為豐田汽車的安全問題舉行聽證會的前夕，豐田汽車及其分公司在眾目睽睽之下，還發(fā)動強大的游說團隊，試圖強化國會山的支持力量及與重要議員之間的長期關系，部署在國會山的說客達32位之多。 忽視利益相關者之間的均衡 “對于我來講，中國市場非常重要，美國聽證會結束之后直接來到中國，也是希望能夠通過我的口述，直接向中國消費者表達歉意。從某種程度上來講，也希望中國消費者可以多少放心一點?！必S田章男在中國發(fā)布會上的一番表述，不但沒有讓人感到是主動要求而來的“情感投資”之舉，卻因為“言行不一”而給人以“忽悠”之感。 一項汽車研究的調查發(fā)現：盡管此次召回在中國大陸范圍有限，但仍有64%的被訪者認為召回事件降低了豐田品牌在他們心目中的形象。而《南都周刊》一句：“豐田在美國召回了很多車型，但在中國卻只有RAV4這一款，很多消費者覺得豐田并沒有一視同仁？”的提問卻實實在在地落到了實處。 在日前浙江省工商局、消保委舉行的“豐田問題汽車消費維權措施通報會”上，浙江省工商局局長鄭宇民直指豐田汽車對中國消費者“嚴重歧視、差別待遇”，“豐田章男道歉后，我們沒有看到實質性糾錯動作，反而聽到‘2010年中國市場80萬輛銷售目標沒變’的豪言?！辈粌H召回數量、車型有別，中國消費者受到的待遇也有反差。在美國，豐田提供“上門召回”服務，并對駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，汽車修理期間提供同型號車輛使用。而在中國，車主只能自駕至4S店完成維修，還有可能因零件缺貨而多次往返。 “豐田事件”的啟示 在負責任的前提下講真話 豐田在面對質量責任時廣受詬病的是不說實話，其反應與世界上大部分企業(yè)沒有太大不同，即步步為營，能否認就絕不承認；即使承認，也只承認輕微過失，掩蓋重大過失；能逃避責任就逃避責任。這與三鹿的做法如出一轍。 為什么講真話這么難？因為講真話的前提不是靠勇氣，也不是靠所謂的組織素養(yǎng)，關鍵的目的是通過講真話來迫使組織自律、履行應該承擔的社會責任。人們會原諒無心之舉的失誤，但不能容忍有意為之的失職。所以倡導一種責任文化是十分必要的。 經過一系列的調整，豐田汽車終于在2008年超過通用汽車，成為全球最大的整車制造商。然而，在這一過程中，豐田汽車實行了苛刻的成本控制，質量已經不是其最關心的問題。召回事件發(fā)生后，有豐田汽車公司的內部人士稱，豐田汽車原來定期舉行的質量控制會議在2009年就被取消，這家日本汽車制造商的管理層認為，各個板塊都運營得非常正常，已沒必要為質量控制費時舉行此類會議。 豐田章男也承認，過去，豐田堅持優(yōu)先的順序第一是產品安全，第二是質量，第三是數量，第四是成本。但在過去10年，豐田開始加速擴張，豐田的事業(yè)重心朝著收益為主的方向發(fā)展，迅速擴大市場份額，降低成本開始壓倒一切。某種意義上反映出日企在競爭加劇的殘酷現實中逐步遠離了承擔社會責任的傳統(tǒng)理念。 早在1906年，“公關鼻祖”艾維·李在發(fā)表的公共關系活動的《原則宣言》中就提出了“講真話”的基本原則。他主張，應該準確無誤地向公眾提供信息，一個組織要獲得良好信譽就必須講真話；如果真情的披露對組織帶來不利影響，就應該根據公眾的反應和評價來調整組織的政策和行為。這就意味著要以文化、組織和戰(zhàn)略的視角確定和策劃傳播目標和傳播內容。 投其所好 豐田在此次召回事件中并非一無是處，作為豐田家族的繼承人，豐田章男的一番“個人秀”至少達到了投其所好的效果。 “我想首先聲明一點，我和其他人一樣熱愛汽車，也和其他人一樣熱愛豐田。能夠提供受消費者歡迎的汽車令我感到無比愉悅，”豐田章男如此表述：“我是豐田汽車創(chuàng)始人的孫子，所有的車輛上都印有我的姓氏——豐田。對于我來說，一旦車輛出現問題，我也無法安然自得”伴隨著數次90度的鞠躬道歉和一度潸然淚下，在日本、在美國，豐田章男的動情表現緩解了公眾對他的不滿。 一個微小的細節(jié)是，盡管在美國度過7年時光的豐田章男能說一口流利的英語，但用英語念完了精心準備的講演稿、并向發(fā)生事故的駕駛員表示“深深的歉意”后，在質證程序，他改用日語，通過翻譯回答問題，可以看出豐田章男的謹慎。 但這種投其所好遠遠不夠。盡管國際知名的日本公司無一例外地標榜自己不再是日本企業(yè)，而是徹頭徹尾的國際企業(yè)，但根深蒂固的日本文化一再成為其與利益相關者溝通的障礙。評論家指出，豐田召回問題車款這種業(yè)界屢見不鮮的事件，如今會演變成讓這個全球最大車廠風雨飄搖的重大危機，實肇因于“文化差異”。 專家指出，豐田之所以會陷入水深火熱，癥結在于豐田領導階層未能符合國際媒體與受害消費者的期望，明快處理問題，卻沿襲日本一貫的拖泥帶水回應方式，以致雪球越滾越大。? 在日本，決策的過程實質上是規(guī)劃的過程，鮮少就策略性問題做出明快的回應。豐田高層對召回問題車款事宜緘默了很長一段時間，具體突顯出日本“凡事先求建立共識”的文化。此外，豐田早已習于日本媒體記者恭敬溫婉的采訪態(tài)度，面對國際媒體開門見山、咄咄逼人的詰問，難免招架不住，不知所措。 而對于中國的消費者，甚至這種起碼的“投其所好”還做得不夠，再加上中國人對日本民族已有的“歷史成見”，都為未來的有效溝通籠罩上了一絲陰影。但同處“東亞文化圈”的中國企業(yè)當然不能置身世外，誰也不可避免犯同樣的錯誤。 被世人譽為“公共關系泰斗”的愛德華·伯尼斯的公共關系核心思想是“投公眾所好”。他認為，以公眾為中心，了解公眾的喜好，掌握公眾對組織的期待與要求的態(tài)度，確定公眾的價值觀念，應該是公共關系的基礎工作；然后按照公眾的意愿進行宣傳，才能做好公共關系工作。這在今天仍有價值。 有效均衡利益相關者之間的關系 眾所周知，隨著新傳播時代的到來，企業(yè)的利益相關者呈現出一種擴散的、多元化的趨勢。因此不但要在利益相關者溝通中有效識別各種利益相關者的利益、需求，同時還要有效均衡利益相關者之間的關系。 在豐田召回事件中，豐田公司所面對的利益相關者不僅僅是美國市場的消費者，還有美國的政府、監(jiān)管機構、競爭對手、媒體等等，甚至包括除美國之外的相關市場的消費者、相關政府以及相應的監(jiān)管機構等等，所以經濟因素、政治因素，盤根錯節(jié)，牽一發(fā)而動全身。
《日本經濟新聞》曾擔憂地表示：“對豐田的批判已成為美國的社會政治問題?！庇袑＜疫M一步指出，豐田已卷入政治風波。把豐田押上議會的政治審判臺，無疑最符合美國三大汽車廠商及其背后的政客利益。在豐田召回事件中，豐田面臨的是美國整個國家機器的有步驟、組合式的打壓，包括國家公路交通安全局的頻頻施壓、美國媒體的瘋狂報道、本土汽車制造商的趁火打劫以及評級機構的落井下石。 因此，在危機事件過程中除必須迅速地解決問題，在自身利益和社會利益之間找到平衡外，同時也要小心謹慎，還要迅速地平衡各種利益相關者的期望和需求。 李志軍 中央財經大學文化與傳媒學院副院長、副教授，天津大學管理學院在讀博士。長期致力于公共關系的研究與教學，重點關注新媒體形態(tài)下傳播的模式及趨勢。?
