愛華網(wǎng)發(fā)展過快、過急，豐田的敵人是自己！
遭遇召回事件，豐田真的不行了？豐田生產(chǎn)方式研究著名專家、日本名城大學(xué)教授河田信接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)說，“豐田應(yīng)該借這個機(jī)會作出深刻反省。如果能回到豐田生產(chǎn)方式，豐田還是非常出色的！”豐田應(yīng)該停下來反省什么？中國企業(yè)又應(yīng)該從中汲取什么教訓(xùn)？ 需要猛烈反省[河田信：豐田逸脫管理沒做好] 《經(jīng)理人》：豐田在這次召回事件中究竟付出了什么代價(jià)？ 河田信：對豐田的銷售和評價(jià)是豐田非常難受的兩件事。因?yàn)樨S田是以質(zhì)量為榮的公司，銷售業(yè)績也是60年內(nèi)第一次出現(xiàn)下降。這兩個問題哪個更重？可以說，外界對它的評價(jià)下降可能更重一些。但從被投訴的件數(shù)統(tǒng)計(jì)來看，豐田與日產(chǎn)、本田、通用、福特等相比，沒什么區(qū)別，只不過豐田把這個看得更重。所以，現(xiàn)在正是豐田決定改變公司體制的絕好時(shí)機(jī)。 《經(jīng)理人》：豐田真的隱瞞了危機(jī)真相嗎？ 河田信：豐田在技術(shù)和質(zhì)量問題上必須反省！本來剎車、油門、腳墊存在的問題，是非常原始的問題。追問五次為什么，總能找到問題所在。實(shí)際上，原因非常簡單，豐田發(fā)展過快、過急了，對美國零部件廠商的管理過于放松。對賣出的每臺車都要追蹤，這個錢是應(yīng)該花的。豐田要從兔子變成龜，回歸龜?shù)木?。豐田本來是龜?shù)木?，卻要變成兔的精神，走錯的道路，絕對需要猛烈反??！ 《經(jīng)理人》：美國政府曾多次表態(tài)說豐田在大規(guī)模召回事件中反應(yīng)遲鈍，中國大眾也感覺豐田對美國車主和中國車主是相同問題不同境遇。你怎么看待這個問題？ 河田信：這有點(diǎn)過分接近政治問題。我可以保證，豐田不會像很多人認(rèn)為的那樣，因不同國家而采用不同的技術(shù)水準(zhǔn)，進(jìn)行區(qū)別對待，肯定是一致的。 《經(jīng)理人》：豐田一直被中國企業(yè)看作是質(zhì)量形象的榜樣。豐田應(yīng)該如何正確看待外界對其質(zhì)量的嚴(yán)重質(zhì)疑？ 河田信：謙虛、謹(jǐn)慎地接受客戶投訴，尊重客戶的聲音，對每個問題都要追問五次為什么，找到真正的原因。若客戶有不滿的聲音時(shí)，公司以消極、否定的態(tài)度去應(yīng)對，就很容易陷入大企業(yè)病。豐田只能通過自己的行動來表明態(tài)度，章男社長現(xiàn)在顯然是下定決心了，但他的意思能不能全面真正執(zhí)行到位，至關(guān)重要。因此，豐田在實(shí)踐上能執(zhí)行多少，我們拭目以待。 經(jīng)營哲學(xué)要回歸原點(diǎn)[河田信：豐田逸脫管理沒做好] 《經(jīng)理人》：那你認(rèn)為豐田究竟存在什么樣的大企業(yè)病？ 河田信：在上世紀(jì)90年代，豐田就犯上大企業(yè)病。公司非常保守，不愿意變化，這種風(fēng)氣在豐田非常嚴(yán)重。奧田碩擔(dān)任社長后決定擴(kuò)大成長路線和在全球大規(guī)模擴(kuò)張。他說：豐田的敵人是豐田自己，要把豐田以前保守的東西一掃而光。 這次召回事件是豐田第二次發(fā)生大企業(yè)病。豐田傳統(tǒng)的價(jià)值觀是，安全第一，質(zhì)量第二，臺數(shù)和利潤第三?，F(xiàn)在卻把臺數(shù)、利潤放在第一位，這是豐田絕對不能做的事情，但豐田想超過通用，卻這樣做了。這樣就造成豐田與美國的公司沒有什么區(qū)別，如通用一樣犯上大企業(yè)病。章男社長當(dāng)時(shí)做公司高層時(shí)就感覺奧田碩社長的擴(kuò)張路線有些危險(xiǎn)。今天的結(jié)果證實(shí)了這點(diǎn)。 其實(shí)，越是大企業(yè)越可能遇到大企業(yè)病問題。關(guān)鍵在于，在犯上大企業(yè)病之前能不能認(rèn)識到，并作出相應(yīng)的對策，否則最后只能倒掉了。通用也是犯大企業(yè)病沒有恢復(fù)過來的。豐田現(xiàn)在認(rèn)識到了，還來得及。章男社長向全世界宣布要恢復(fù)傳統(tǒng)的價(jià)值觀。奧田碩社長當(dāng)時(shí)把豐田由龜變成兔子了，過分考慮利潤和成本。豐田經(jīng)營哲學(xué)要變，要回到原點(diǎn)，應(yīng)該成為龜，把現(xiàn)場重視起來。 《經(jīng)理人》：為避免大企業(yè)病，你對中國企業(yè)有什么建議？ 河田信：大企業(yè)病是縱向的統(tǒng)治，總公司一把手妄自尊大，從上往下命令，要求利潤和規(guī)模，把目標(biāo)強(qiáng)加給下面。美國公司就是這樣。因此，總公司不要妄自尊大，一定要從下往上改善，做好橫向連接。每天都改善的企業(yè)不會患上大企業(yè)病。豐田最需要改善的是它的總公司，而且總公司必須要有這種認(rèn)識，因?yàn)樨S田總公司并不是那么強(qiáng)，而是現(xiàn)場的力量非常強(qiáng)大，這是全世界都難找到的例子。這對中國企業(yè)來說是一個很大挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊髽I(yè)一般都是縱向統(tǒng)治，這樣到一定程度就容易陷入大企業(yè)病。
愚直精神確保方向不偏[河田信：豐田逸脫管理沒做好] 《經(jīng)理人》：日本企業(yè)是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象之一。日本企業(yè)的哪些東西最值得中國企業(yè)和企業(yè)家學(xué)習(xí)和借鑒？ 河田信：不把賺錢作為目的。中國需要營造這樣的環(huán)境。美國企業(yè)把賺錢作為第一目的，中國也有不少這樣的企業(yè)。日本有一個詞叫愚直，對工作本身產(chǎn)生一種喜好，一直持續(xù)做下去，當(dāng)然利潤也隨之而來。這個用老子的話來講是“無為”。 通用、福特的頭都是會計(jì)出身、會計(jì)專家，他們好多人一次都沒去工廠看過，但豐田、本田的頭都是現(xiàn)場出身的，特別喜歡在現(xiàn)場工作，與工人接觸，關(guān)心他們，即使身份變得特別高了也是這樣。社長與員工的工資差距，日本差不多是20倍，但美國、中國大概有200倍。這是中國企業(yè)最應(yīng)該學(xué)的。 《經(jīng)理人》：豐田經(jīng)歷過很多次危機(jī)，最后都轉(zhuǎn)危為機(jī)。但有不少企業(yè)在遭受危機(jī)重創(chuàng)后則一蹶不振。豐田在化解危機(jī)時(shí)的哪些做法值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)？ 河田信：公司所有員工一定要團(tuán)結(jié)起來，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商在內(nèi)的所有當(dāng)事人也要團(tuán)結(jié)起來。大家一起真正反省是很了不起的。但若有的人反省，有的人不反省，這樣就會出問題。這也是家文化。 《經(jīng)理人》：你認(rèn)為豐田現(xiàn)在進(jìn)入深刻的反省期，豐田最需要反省什么？ 河田信：組織體不能放任不管，需要不斷給它治療，讓它充滿活力，否則會逐漸走向衰落。因此，要做好逸脫管理，不要偏離方向。。當(dāng)顧客抱怨時(shí)，卻推脫責(zé)任，這就偏離了方向。正確的態(tài)度是，一旦顧客提出了投訴或問題，就馬上找原因。這個要非常嚴(yán)厲，要有這種組織力量。 在天津豐田工廠，扔一次煙蒂減20分，往地上扔一次垃圾減20分，不遵守交通規(guī)則減20分，減到一定分時(shí)就解雇。但生產(chǎn)出廢品、次品來了，盡管是員工的錯誤，卻不給他減分。因?yàn)閱T工通常會把自己生產(chǎn)的不良產(chǎn)品藏起來，而豐田最害怕這種結(jié)果。出現(xiàn)次品，要公布出來，讓周圍的人一起去找真正的原因，然后作出改善的手冊。從結(jié)果來看，天津豐田工廠做得非常出色，不僅工廠特別干凈，而且有問題都能**露出來，該改善的就改善。顯然，逸脫管理做得很好。
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