愛華網(wǎng)系列專題：豐田召回門
在當(dāng)今這個以超強競爭為特點的知識經(jīng)濟時代，隨著世界經(jīng)濟由過去的為貿(mào)易、時空及文化壁壘所阻隔的舊模式向全球經(jīng)濟一體化新模式的演變，企業(yè)經(jīng)營決策環(huán)境中充滿了不確定性，組織管理過程的復(fù)雜性也日漸增強。迄今以來在地球上消失了的、不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是，雷曼兄弟的倒閉、通用汽車的破產(chǎn)已經(jīng)一再提醒世人：危機管理已經(jīng)影響到一個組織的生死存亡！什么是危機？危機是一種情境狀態(tài)，在這種情境中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅且在不確定性很強的情況下作出關(guān)鍵性決策的反應(yīng)時間非常有限，其后果可能對組織未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生重大的潛在威脅，對員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的傷害。危機管理在今天的社會里已經(jīng)不再是一個處理突發(fā)事件的臨時性管理項目，無論有過多么悠久多么輝煌的歷史，無論取得過多么巨大的成功，對危機的麻木不仁都會導(dǎo)致根本的顛覆性的改變。對國家和社會如此，對政府和組織如此，對企業(yè)和個人也同樣如此。面對危機，最大的最難戰(zhàn)勝的敵人是自己，最可怕最具災(zāi)難性的危險來自于自身對危機的漠視。近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創(chuàng)業(yè)之初“質(zhì)量為先、顧客至上”的原則，盲目擴大生產(chǎn)，對消費者的態(tài)度也漸趨傲慢而無視產(chǎn)品質(zhì)量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導(dǎo)致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。基于豐田汽車“召回”這一危機事件的緣起和發(fā)展，我們可以得到三個方面的認(rèn)識和啟示。
首先，在危機預(yù)防方面，我們必須認(rèn)識到危機已成為生活的常態(tài)，而不再是個別的事件，危機離每一個人、每一個組織都很近很近。危機面前人人平等，危機并非偏愛某些人或某些組織，其之所以受到更大的傷害是因為對危機的認(rèn)識不足。危機本身并不是最可怕的，可怕的是沒有危機感。因此，在危機爆發(fā)而形成災(zāi)難性局面之前把危機消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的危機管理。例如就產(chǎn)品投訴問題而言，包括豐田汽車在內(nèi)的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機制層面而不能讓每一個員工用心投入，或者頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而不能調(diào)動設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等相關(guān)部門的共同參與，其中任何一個環(huán)節(jié)的失誤均有可能導(dǎo)致危機擴散和集中爆發(fā)以至于陷整個組織于垂危之境。其次，在危機管理方面，必須認(rèn)識到：危機的發(fā)生并不可怕，危機是可以被管理的。平庸的企業(yè)會在危機中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)可以通過沉著的危機應(yīng)對安度危難時刻，而偉大的企業(yè)甚至可以在危機管理過程中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機遇。自1970年代以來，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個日本汽車業(yè)有可能會就此失去優(yōu)勢。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應(yīng)對措施違背了危機管理中的六大基本原則：①事先預(yù)測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機發(fā)生的時候事態(tài)迅速惡化；②迅速反應(yīng)(fast)原則，即產(chǎn)品質(zhì)量問題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應(yīng)對良機；③尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問題時，豐田的解釋與現(xiàn)實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認(rèn)；④承擔(dān)責(zé)任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦；⑤坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機處理的氛圍和環(huán)境，使得危機處理過程失控；⑥靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機本身的升級和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C，從豐田公司的危機轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個日本制造業(yè)的信譽危機。最后，在危中找機方面，我們必須認(rèn)識到昨天成功的基礎(chǔ)可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國汽車業(yè)的盛衰均源自于其對汽車款式的重視與偏執(zhí)，如今日本汽車業(yè)的盛衰也將源自于其對經(jīng)濟性的考慮和過度關(guān)注。就汽車產(chǎn)品而言，不論是對款式的偏愛，還是對經(jīng)濟性的專注，消費者都從來沒有放棄對安全性能的基本訴求。作為一個汽車制造企業(yè)，因產(chǎn)品缺陷而對產(chǎn)品實施召回，應(yīng)該是一個極為尋常的產(chǎn)品質(zhì)量危機事件，但如何才能夠在復(fù)雜的危機情境中找到新的發(fā)展機遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個成員積極轉(zhuǎn)變心智模式，視危機的發(fā)生為必然，即危機不再是有無與否，而是何時、以何種形式、在何種背景下發(fā)生；需要基于危機管理思維，視過去的失誤和教訓(xùn)為組織的經(jīng)驗和知識寶藏，尋找并測試危機指標(biāo)，建立與危機指標(biāo)體系相配套的激勵機制；需要以人性化的方法直面危機，識大體，顧大局，遵循組織的核心價值觀，做符合社會與組織的根本原則的判斷與反應(yīng)；需要把危機管理上升到戰(zhàn)略管理的高度，把危機意識和危機管理能力視為企業(yè)中的每一個員工，特別是每一個高層管理人員的必備的基本資質(zhì)要求。以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機管理的警鐘：危機是無法完全避免的，沒有危機發(fā)生的世界是不存在的。如今，隨著知識要素地位的不斷提升、信息技術(shù)與電子商務(wù)的快速發(fā)展以及組織形態(tài)的多樣化變革，企業(yè)所面臨的全球范圍內(nèi)的競爭本質(zhì)和競爭規(guī)則均在不斷改變，組織學(xué)習(xí)能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對各種類型的危機，唯有不斷推動組織管理的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和柔性化變革，優(yōu)化組織學(xué)習(xí)過程，提升組織學(xué)習(xí)能力，改善組織學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才是危機管理的正確應(yīng)對之道。對于每一個人、每一個企業(yè)組織、每一個國家和社會，均是如此。就豐田公司目前的“召回”危機而言，豐田章男的眼淚和鞠躬根本解決不了問題，唯有進行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品的質(zhì)量，加快對消費者反饋的速度，從顧客角度來思考企業(yè)的未來，增強和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能走出危機，回歸發(fā)展之路。
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