愛華網(wǎng)許多企業(yè)家曾問我企業(yè)產(chǎn)權(quán)革命中的細(xì)節(jié)和操作特點。我告訴他們，這不僅僅是生意而且是偉大的藝術(shù)。它把企業(yè)家對生活的熱愛，對親友的感恩，對事業(yè)的向往，融在了變革之中。失去的是自私和狹隘，而得到的是人性的升華。 文/郭凡生，慧聰網(wǎng)[0.80?0.00%]董事局主席 關(guān)于股權(quán)激勵，我曾被問到許多的問題，對它們作分類研究，可以看到，人們關(guān)心的集中在三點上：第一，多少合適；第二，給什么人；第三，怎樣給。這三個問題是最重要的細(xì)節(jié)問題。 給多少合適 古語說：“升米恩，斗米仇?！彼?，“給多少”這個度很難把握。我能說的，是要給得讓干活的人高興，甚至震驚，這是目標(biāo)。我不愿意和干活的人過多討價還價。 在我創(chuàng)業(yè)的初期，我也曾想過給員工多大比例的勞動分紅合適，也動過少給他們10%，自己就多分10%的念頭。我也想過給多少不重要，重要的是給完大家一定要高興。這種高興一定不能勉強(qiáng)，應(yīng)該發(fā)自大家的內(nèi)心。我想，要讓大家大高興，一定要震驚，開始時甚至不敢相信才好。所以，你定30%、40%的比例，大家會高興，但不會是令人驚喜的大高興，于是我就定了70%的比例。有人會說，難道60%就不行嗎？確實，當(dāng)時60%也不算低，但大家的震驚度就會低得多。 結(jié)果，這樣給出去，大多數(shù)人將信將疑，有些人根本不信，甚至拿了分紅就辭職而去，怕我把分給她的錢再要回去。但我堅持下去了，結(jié)果震驚變成了信任，信任形成為文化。 當(dāng)然震驚不能僅僅看比例，還要看絕對值是多少。當(dāng)時我剛創(chuàng)業(yè)，公司小得可憐，你給的比例不高，就根本吸引不了別人，達(dá)不到聚人氣的目的。我一個朋友，融資20%，拿進(jìn)1億美元，這時他拿10%就很多了，大家就會很震驚。 其實在給多少的問題上，不是一個數(shù)量的概念，是一個文化的概念。因為在一種文化下的創(chuàng)舉，在另外一種文化下可能是犯罪。如在有些國家允許1個男子娶4個妻子，那意味著能干和榮譽(yù)，但在中國則是犯罪。 比如公司有5000萬元利潤，老板占50%的股份，他可以把2500萬元利潤拿回家去，這在資本經(jīng)濟(jì)、在工業(yè)化社會的道德規(guī)范下毫無問題。如果用知識經(jīng)濟(jì)的角度來判斷，老板就應(yīng)該自問：“這2500萬元是我創(chuàng)造的嗎？拿回去這2500萬元對得起員工嗎？企業(yè)還能發(fā)展嗎？”從不同的文化角度來做這件事，其感覺和結(jié)果是不一樣的。我現(xiàn)在做一家公司，第一件想到的，就是該給別人多少，先不算自己拿多少。給不到別人這么多，給不到別人滿意，就別辦這件事情。這已經(jīng)變成了我習(xí)慣的一種文化。 如果你真正地明確認(rèn)識到，公司創(chuàng)業(yè)你投資了100萬元，雇了幾百人，最后將5000萬元利潤拿走一半，這和偷、搶沒什么區(qū)別。那說明，你達(dá)到了給得好、給得合適的境界，你在“給”的文化上入流了。只有在給的文化上入流，才能給出藝術(shù)，給出干勁，給出團(tuán)結(jié)，給出希望?，F(xiàn)在一些老板，給職工分股像給提成一樣算計，總是問我如果給了收不回來怎么辦，他掙錢走了怎么辦。這種給是不會有什么好結(jié)果的，因為給的人心中不高興，拿的人心中也一定不會滿意，反而給來給去給成仇人。按知識經(jīng)濟(jì)的文化標(biāo)準(zhǔn)來看，實際不是你在給員工，你給員工的本來就是他的，是資本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的東西還給人家。只有這種心態(tài)才可能將事情辦好。你要自愿，你把它作為企業(yè)家跟社會溝通、融入到社會的一個基本的道德水準(zhǔn)來看。這是給多少合適的前提。 所以，給多少，真理在你的心中，不在你的手上。 在這個方面通常還有幾個疑問： 第一，利潤都給出去了，企業(yè)怎么發(fā)展？ 問這個問題時，應(yīng)該先想想，如果不給的話，企業(yè)怎么發(fā)展。我并沒有說企業(yè)應(yīng)該把所有的利潤全部給員工，只是說應(yīng)該給員工，而且要給出藝術(shù)，其實我們還可以反問自己，不給員工分，企業(yè)利潤就能很快增長，企業(yè)就能發(fā)展嗎？ 第二，沒利潤怎樣給？ 沒利潤就別辦企業(yè)了。如果一個老板不能使自己的企業(yè)有利潤，要么轉(zhuǎn)行，要么別當(dāng)老板。 第三，我的家人不想給怎么辦？ 這個問題也是現(xiàn)實存在的。我只能說：“那就別給了。”你連自己的家人都管理不了，還當(dāng)什么企業(yè)家？齊家治國平天下的道理人人皆知。 第四，我雖然給了，但心理不平衡，怎么辦？ 既然如此，那就別給了。這說明老板的文化選擇和背景與此完全不相應(yīng)，那就沒必要討論“給多少”的問題。大多數(shù)老板遇到的是這個問題，那么就等著你的人分出去和你對抗吧！ 給什么人 在討論完給多少之后，還要討論給什么人。不能給所有的人。公司里有兩類人：一類是短缺型的人才，對這些人要給，并且給足；一類是過剩型的人才，對這些人為什么要給？按市場規(guī)則，不但不給，還要壓低他們的工資，直到供需平衡。 給什么人？給三類人。 第一類人：功臣，即你過去需要的人。 給功臣是對歷史的認(rèn)可，還賬是道德。比如喬致庸對顧掌柜的政策就是如此。顧先生年老昏庸，又犯了大錯誤，他對公司還有什么用呢？辭了他。公司可以減年俸，可以省掉很多東西。但是，喬致庸還是給他。為什么？其實，馬荀人模狗樣地在那定規(guī)矩，30年就養(yǎng)老，他也是給自己定，因為他也有老的時候。他想，我在復(fù)字號都干了18年了，定30年，再有12年，我也能享受養(yǎng)老金待遇了。所以對功臣一定要給到。給功臣就是要穩(wěn)定現(xiàn)在的能臣，功臣不穩(wěn)，能臣難安。對待功臣的錯誤也要包容，當(dāng)然損失不能由公司承擔(dān)，而是由老板個人承擔(dān)。否則，老板就在忘恩負(fù)義。 所有的公司都是這樣。有一個家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人說，我過去雇我的舅舅、姨姨，跟我一起干，現(xiàn)在我要正規(guī)化管理，把他們?nèi)昧耍屗麄兓丶胰?，我雇一幫人來正?guī)化管理。我說你個忘恩負(fù)義的小王八蛋，你對你親舅舅、親姨姨都這德行，別人憑什么給你干？我可以給你干，進(jìn)去第一天，我就給你記黑賬，你炒我那天，我告到稅務(wù)局就把你送到監(jiān)獄去。 但是有個能力、程度問題，功臣跟你要的，你沒有，怎么辦？你給功臣之前，得想明白你能給多少，工作還得做細(xì)，所以它是藝術(shù)。 第二類人：骨干，即你現(xiàn)在需要的人。 對待骨干，要給到他們高興和滿意，給現(xiàn)在也給未來。也就是說，現(xiàn)在我給你這么多，將來還要給那么多，革命理想得讓他有。要讓你的員工知道，老板一定不會說話不算數(shù)。郭凡生如果同意了這件事，除非他江郎才盡了，否則，只要有一分希望，他也會把公司做大，讓你掙著錢，這一點很重要。給骨干是最容易的，你心理不會不平衡，因為骨干今天就幫你掙錢。 第三類人：苗子，即你未來需要的人。 苗子更重要，而給苗子的風(fēng)險非常大：第一，他不是苗子，你看錯了，那就白給了；第二，他是苗子，你盡心盡力培養(yǎng)，到讓他作貢獻(xiàn)時，他離開了，怎么辦？就是這樣還是應(yīng)該給。在這方面，老板不能患得患失，不能太貪心。給了100個人，留住十個八個就足夠了。我在內(nèi)蒙的內(nèi)大、財經(jīng)學(xué)院，招了兩三百個大學(xué)生來，現(xiàn)在我就留住20多個。這20多個人在慧聰已經(jīng)成為了非常重要的骨干。 給苗子不可多給，讓他知道你重視他很重要。老板可以把苗子和骨干之間的差距當(dāng)成一種激勵，讓苗子有目標(biāo)。這也是給的重要藝術(shù)。比如，你說公司這回主要的是給工齡多少年以上、職務(wù)什么什么以上的，在工齡以下和職務(wù)以下的人，我只給了15個人。給你們，是讓你們認(rèn)識到公司重視你們。你看人家，人家手里有100萬股，人家是百萬富翁了，你手里就8萬股，為什么？能力不夠，或者業(yè)績不夠、職務(wù)不夠，這些你夠了，你就能跟他們一樣。這個給，變成一種激勵。 怎樣給 這個問題，有幾點需要把握。 第一，保密。 這是首要原則。人都是這樣，一般干活都是和差的比，拿錢都是和多的比。只要你公開就一定會出亂子。所以，給的協(xié)議是老板和每個人單獨(dú)簽，在每份協(xié)議里規(guī)定嚴(yán)格的保密條款。如果有人覺得不公平和你談，你不必解釋公平不公平，而是要追究你怎么知道別人的情況。創(chuàng)業(yè)股和期權(quán)是一種收入。在任何一個公司，個人收入都是不公開的。給員工，當(dāng)時就要說清楚，以后如果別人知道，那就嚴(yán)厲處罰他直至開除。 第二，有嚴(yán)格的法律手續(xù)及相關(guān)規(guī)定。 給的時候，一定要制定完善的規(guī)定，員工只要違反中間任何一條，就可以取消他的資格。 慧聰前前后后給了幾百人股份，又把幾百人的股份轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，還有一兩百人離開公司，在這個問題上，我們基本沒有什么糾紛。他頂多不滿意，說，老郭，你看我入進(jìn)2萬元，你為什么不給我8萬元？為什么給你8萬元？入2萬元就給6萬元，當(dāng)時說好的，你入2萬元我送你4萬元嘛。 第三，親人怎樣給。 對待自己的親人摯友，公司該正常給他們的，按照他們的職務(wù)貢獻(xiàn)給，這對每個人都一樣。其余的，老板可以自己給。但要從自己的份額中出，這是家事，公司不應(yīng)干預(yù)，也不能讓公司來承擔(dān)。 第四，按小人設(shè)計原則。 人心隔肚皮，社會上有很多小人，老板不得不謹(jǐn)慎。所以在給之前，設(shè)計制度時，要把所有人都當(dāng)成小人，這樣才能設(shè)計完善的制度和合同，先小人后君子。 事實上關(guān)鍵是保密。像股權(quán)期權(quán)的授予，是公司最核心的機(jī)密，誰要來攀比，你怎么知道的你告訴我，我第二天就開除他。所以有人即使攀比，他不敢提到桌面上來，有人會猜他多少他多少。十幾年形成的工資、期權(quán)、分紅、獎金的保密制度做到今天，大多數(shù)公司的人，是不敢碰這個線的。 按小人設(shè)計的原則，是經(jīng)過無數(shù)教訓(xùn)得出來的經(jīng)驗。設(shè)計的所有制度都要從對付小人的角度去考慮。 第五，離開怎么辦。 在我們公司，三個不同時期處理的方式也不同。 勞動股份制時期，沒投錢的人走了什么都沒有。投錢的人記名股東退還本金，這是投錢時就規(guī)定好的。 引進(jìn)風(fēng)險投資后，投資人在3年內(nèi)走，還本金；3年之后走，3倍收回。公司上市了，投錢的人取得的上市公司股份可以自己處理。 公司上市后股權(quán)的處理原則：新來的人有條件授予，符合條件的可以帶走。 這都是知識型企業(yè)最一般的事情處理，最簡單的條文。 第六，給錢還是給股。 公司做大以后，高層管理才要股份，而新來的員工更愿意要錢?，F(xiàn)在我們公司還有勞動分紅的制度。某個部門一旦有了利潤，假如是100萬元利潤，部門經(jīng)理的年薪對應(yīng)的10萬元。我們規(guī)定，該部門每年的利潤增長率不得低于15%，并與部門經(jīng)理簽3年的合同，而這3年合同每過一年又會滾動3年，每年15%的增長率是不變的，以免鞭打快牛。一旦利潤從100萬元做到200萬元，他的年薪自然就轉(zhuǎn)成20萬元，但是指標(biāo)不變。第一年200萬元，第二年增15%，是230萬元的指標(biāo)。如果第一年就做了300萬元，第二年你的指標(biāo)還是230萬元，這是在股權(quán)、期權(quán)激勵的情況下，加上一些勞動分紅，是員工可以得到的一些所得。 超過部分的50%，作為這個部門的勞動分紅，主要是給部門經(jīng)理和他手下的干部。因為他們大多數(shù)人，拿不到多少股權(quán)和期權(quán)又需要錢。 對于那些新進(jìn)入公司一兩年的員工，他等不及股票兌現(xiàn)，因為他房子首付還缺幾萬元錢，那么，這個錢就解他的急。而利潤中心3年滾動分紅的制度，我們一直做到現(xiàn)在還在做。每年，公司能給大家不少錢。事業(yè)群、公司的高級管理人員不分，因為你有年薪。分這個錢的人是誰？是利潤中心里在一線拼搏的那些員工。對他們就實行這種直接考核的直接獎勵。 道理很簡單，中國企業(yè)平均的利潤增長率是8%～9%，資本回報率是10%，規(guī)定利潤每年增長15%已經(jīng)是高標(biāo)準(zhǔn)。超過的部分是因為他們的辛勤勞動而創(chuàng)造的，就應(yīng)該拿一半來獎勵給他們。這樣，使不同事業(yè)部之間不能吃大鍋飯，也會使大家預(yù)期穩(wěn)定，不用年年談指標(biāo)，避免為保新年度任務(wù)完成不放手去做的傾向。 事情當(dāng)然有特例。任何事情都不可能一刀切。公司創(chuàng)立時有兩位特殊人物對公司發(fā)展貢獻(xiàn)極大，他們因極特殊的原因離開公司時，他們自愿入股的錢我沒讓他們退，他們是僅有的兩個離開公司還享受公司上市利益的人，而公司創(chuàng)業(yè)的人們也會永遠(yuǎn)記住他們的名字：劉老師、馬大姐。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對股權(quán)變革的影響 一個企業(yè)一般有研發(fā)、生產(chǎn)和市場推廣，稱之為三線。許多家族企業(yè)一般采用三線一地的結(jié)構(gòu)，即研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣都在一個城市進(jìn)行。這類企業(yè)股權(quán)變革的規(guī)模作用不大。 企業(yè)的經(jīng)營躍出一城一地的范圍，就對其組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生調(diào)整的需要，相應(yīng)地，股權(quán)變革也逐漸成為必要。顯然，不是說企業(yè)只要一變革，就能做大，而是說，企業(yè)進(jìn)行股權(quán)變革之際，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。當(dāng)你把企業(yè)原本實行的簡單勞動分紅制變成一種創(chuàng)業(yè)制度的時候，其實是適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化需要，這時，可以參考跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展成為矩陣式管理的大企業(yè)結(jié)構(gòu)。 跨國公司的研發(fā)在全世界科技最發(fā)達(dá)的地方，它的市場在全世界所有消費(fèi)水準(zhǔn)最好的城市，所以它的研發(fā)和市場品牌是分開的。同時，它的生產(chǎn)集中在勞動力成本最低的地方。這樣，它可以在全世界來有效地配置資源。這就是大公司的管理結(jié)構(gòu)。 因此，只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生本質(zhì)變化，企業(yè)實現(xiàn)從一地管理到異地管理、從直接管理到間接管理的過渡，這種創(chuàng)業(yè)制度才有價值，因為這時采用創(chuàng)業(yè)制度，會讓大企業(yè)結(jié)構(gòu)變得穩(wěn)定，變得有激勵作用。 勞動股份制保證了公司的穩(wěn)定，但是，因為公司的業(yè)務(wù)很快就進(jìn)入其他許多城市，組織結(jié)構(gòu)就不再是三線一地，為三線多地。當(dāng)時是靠勞動股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起，它是50個麻雀飛成了一群，不是一只飛起的鷹。勞動股份制能保證這些城市的員工不走，但是也不能保證不出叛將。小老板一琢磨不合適，就拉出去單干了。這是我當(dāng)時遇到的最大的問題。 應(yīng)付的對策是做創(chuàng)業(yè)制度，度過了最初的草創(chuàng)時期，就要在創(chuàng)業(yè)過程中，逐漸做出大公司的結(jié)構(gòu)和體系。這種大公司的結(jié)構(gòu)和體系，讓你的創(chuàng)業(yè)制度能夠跟你創(chuàng)業(yè)的股權(quán)授予，產(chǎn)生一個關(guān)聯(lián)關(guān)系。
但是，當(dāng)集團(tuán)增值不夠的時候是不行的。當(dāng)時我們公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展很快，在幾十個城市有業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)體系本身的聯(lián)系還比較松散，相對獨(dú)立性比較突出。網(wǎng)刊、包版和展覽等各個城市都在做。這個城市的小老板一琢磨就明白，在慧聰我拿20%，那我自己出去做一個公司，只要拿得比這20%多，我就合算。實際當(dāng)然也可能比那20%少，但是，只要他認(rèn)為他可能拿得更多的時候，他就會出去，因為你只給了他20%的股。 我的方法是給他20%的股，他走了，我卻留住了80%的員工，留住我的業(yè)務(wù)。但是，走了叛將對你來說也不是一件好事情。我們分支機(jī)構(gòu)的第一代經(jīng)理人，百分之七八十都走了。他們的判斷也未必全部都是錯誤的，因為他們追求個人利益的最大化。后來，他們看到我們這樣給大家分錢，又上市了，他們心里可能會后悔。但是，更后悔的是我，因為我在當(dāng)時沒有積極地把我的創(chuàng)業(yè)制度跟我的管理制度對接。我是用扶植小麻雀的方法，放飛一群麻雀。一群麻雀飛起來，多數(shù)跟你飛著走，也總會有自己單獨(dú)飛出去的，而飛出去的，一般都是有點本事有些見地的。創(chuàng)業(yè)之際不能不如此，不經(jīng)過實踐的磨練，就不會體驗到其中的問題。 知識經(jīng)濟(jì)的制度不是萬能的。企業(yè)想做大做強(qiáng)，不按知識經(jīng)濟(jì)的規(guī)則一定不行，完全按照其規(guī)則辦了，你把股都分給大家了也未必行。況且管理企業(yè)不能光靠送股權(quán)，如果只是這樣的話，即使把股權(quán)分完也不一定起作用。要想公司發(fā)展、員工齊心，要在組織結(jié)構(gòu)和管理上有更好的調(diào)整，形成合在一起干比他自己出去干好得多這樣一種局面，這樣才能保證最優(yōu)產(chǎn)出。 我們后來進(jìn)行改革，把每個城市一本刊物變成多個城市一本刊，即一個行業(yè)一本刊物，所有的分支機(jī)構(gòu)變成銷售和售后服務(wù)部門。從一城一刊，變成一個行業(yè)多個城市一刊，使慧聰在組織結(jié)構(gòu)上完成了一次飛躍：要辦某個行業(yè)刊，可以在多個城市同時推動，小公司難以做到；某個行業(yè)刊推動的行業(yè)門戶網(wǎng)絡(luò)，也可借用其他行業(yè)的成熟技術(shù)，降低了小行業(yè)的成本。 還有許多，在此不一一列舉了?？傊?，在創(chuàng)業(yè)制度推動中，慧聰組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使慧聰?shù)募钪贫缺饶７逻@種激勵制度的大多數(shù)對手效果更優(yōu)。 之所以做這種變革，就是因為，企業(yè)要想發(fā)展壯大，不僅要建立創(chuàng)業(yè)制度，也必須有大企業(yè)結(jié)構(gòu)的支持。如果在組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、研發(fā)管理上還采取小企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)采用的有效激勵方式也會被復(fù)制，企業(yè)中的叛將會依樣畫葫蘆，辦個同樣的公司，用同樣的激勵方式，來和你競爭。?
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