愛(ài)華網(wǎng)汽車品質(zhì)依靠生發(fā)于現(xiàn)場(chǎng)員工內(nèi)心自覺(jué)?？墒且徊缃右徊绲娜?，如何造人、如何建構(gòu)一個(gè)形神意力合一的文化場(chǎng)，豐田公司顯然沒(méi)有很好地解決這一難題。
王育琨 到底是一種什么力量把豐田汽車打趴下了？ 3月1日，豐田汽車的掌門人豐田章男在北京的道歉會(huì)上，進(jìn)一步梳理了他在這個(gè)問(wèn)題上的認(rèn)識(shí)。相比美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)，他的思維更直接了：過(guò)于關(guān)注利潤(rùn)導(dǎo)致了眼前豐田汽車的危機(jī)。關(guān)于汽車制造和生產(chǎn)方面，豐田所堅(jiān)持的優(yōu)先順序來(lái)說(shuō)，第一位應(yīng)該是產(chǎn)品安全，第二位是質(zhì)量，第三位是數(shù)量，第四是成本?？上ВS田公司在過(guò)去的一段時(shí)間過(guò)于注重利潤(rùn)，同時(shí)發(fā)展速度過(guò)快，這種發(fā)展速度超過(guò)了人才培養(yǎng)、人才成長(zhǎng)的速度。 看來(lái)，有個(gè)“第一的魔咒”在起作用。2007年，盤踞20多年世界第一的通用汽車被豐田汽車超過(guò)，通用汽車旋即在2009年宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。而終于圓了“第一”夢(mèng)的豐田汽車，屁股還沒(méi)有坐熱，一場(chǎng)來(lái)勢(shì)洶洶的召回門，使得豐田章男在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上被逼得掉了淚，在中國(guó)4次90度鞠躬。一個(gè)小小的踏板，危及全球第一的汽車大王，這其中的道道發(fā)人深思。 60年一個(gè)輪回，豐田又到了1950年的危機(jī)原點(diǎn)。60年前，弱小的豐田無(wú)力償還銀行貸款，被迫解聘1500名員工，導(dǎo)致豐田喜一郎辭職謝罪。豐田公司臥薪嘗膽，摸索出只生產(chǎn)有需求的汽車和現(xiàn)時(shí)現(xiàn)物現(xiàn)場(chǎng)的精益生產(chǎn)方式，從而使豐田汽車一飛沖天。2005年后連續(xù)兩年每年以300萬(wàn)輛車的速度遞增，終于把豐田送上了全球汽車?yán)洗蟮奈恢茫S田的團(tuán)隊(duì)沒(méi)法不牛氣沖天了。強(qiáng)大的豐田卻被自己的成功搞暈了頭，丟棄了對(duì)產(chǎn)品和消費(fèi)者虔敬、恭慎的品質(zhì)，而迷戀于對(duì)公司光環(huán)(規(guī)模)，終于在一個(gè)腳踏板上栽了跟頭。 “第一的魔咒”反映了這個(gè)時(shí)代的通?。汉鲆暽Χ詰偕墓猸h(huán)。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，生命力代表著一個(gè)人的身心健康程度，而生命的光環(huán)則代表著權(quán)力、財(cái)富、名位等外在的東西。人們常常在生命力與生命的光環(huán)之間發(fā)生混淆。竊以為生命的光環(huán)多了，可以買回一些生命力。而現(xiàn)實(shí)恰恰相反。生命的光環(huán)再多，半點(diǎn)生命力都換不回來(lái)。 同樣，做企業(yè)也是這樣。企業(yè)的生命力與企業(yè)的光環(huán)，是兩回事。企業(yè)的生命力在于生產(chǎn)有用的好產(chǎn)品。企業(yè)的光環(huán)則是規(guī)模、品牌知名度、龐大的技術(shù)體系等等。一個(gè)公司在初創(chuàng)時(shí)，大多有著充沛的激情和熱忱，每個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都有著旺盛的創(chuàng)造力。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，形式主義和官僚主義也隨之開(kāi)始滋生，公司就漸漸失去了活力，走上衰退之路。公司的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，不再有頭拱地解決問(wèn)題的大頭兵了，而學(xué)會(huì)了逐級(jí)把問(wèn)題上交。一層層高管看到問(wèn)題，說(shuō)了就等于做了，強(qiáng)調(diào)了就等于落實(shí)了。 公司生產(chǎn)、研發(fā)、行銷、客服一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)巨大的能量，都深藏在每一個(gè)員工的心里，深藏在他們的潛意識(shí)中。這是個(gè)能量的世界。要想激發(fā)員工的創(chuàng)造力，不只是要拿捏得住現(xiàn)場(chǎng)員工的“形”，還要那捏住現(xiàn)場(chǎng)員工的“神”，更要激發(fā)員工的意識(shí)和本能。一個(gè)個(gè)終端是否形、神、意、力具備，是一個(gè)公司生命力強(qiáng)弱的關(guān)鍵所在。 豐田方式的締造者大野耐一等前輩已經(jīng)作古，那些跟隨他們一起成長(zhǎng)起來(lái)的豐田員工也已經(jīng)年過(guò)花甲，生產(chǎn)營(yíng)銷服務(wù)的一線上也不再有他們的身影了。本來(lái)豐田方式的精髓，不是一大堆操作規(guī)程和數(shù)字指標(biāo)，而是在關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)的員工，始終要形、神、意、力合一，追求一刻接一刻的極致和精進(jìn)。品質(zhì)依靠生發(fā)于現(xiàn)場(chǎng)員工內(nèi)心自覺(jué)?？墒且徊缃右徊绲娜?，如何造人、如何建構(gòu)一個(gè)形神意力合一的文化場(chǎng)，豐田公司顯然沒(méi)有很好地解決這一難題。任何地方都可能出錯(cuò)。這就難怪豐田的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，在那么多小節(jié)上馬失前蹄了。 豐田汽車的悲劇，讓正在忙著全球汽車并購(gòu)的中國(guó)汽車人警醒：公司的真正生命力，不在于公司的規(guī)模，而在于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，還有沒(méi)有突破能力，可以給公司帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。說(shuō)起來(lái)很容易，但是真正能夠看到它們之間的區(qū)別，卻不是一件容易的事。 作者為著名管理專家、并購(gòu)專家，清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院中國(guó)企業(yè)家思想研究中心主任，多家企業(yè)高級(jí)顧問(wèn)?
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