愛華網(wǎng)仲繼銀 兩位創(chuàng)始人之間的互相認(rèn)可、支撐與平等合作，啟用經(jīng)理人來管理，來自資本市場和法律法規(guī)兩個方面的美國分散股權(quán)公司治理系統(tǒng)的有效支撐——這成就了惠普創(chuàng)業(yè)與公司治理轉(zhuǎn)型的成功 在2009年10月號《財富》雜志發(fā)布的世界500強排行榜上，惠普公司以1184億美元營業(yè)收入位居第32位，比上一年上升了9位。 惠普公司(Hewlett-Packard?Company)，以比爾·休利特(Bill?Hewlett)和戴維·帕卡德(Dave?Packard)這兩位公司創(chuàng)始人的姓氏命名，從1939年在一個單車車庫里以538美元資金起步，成長為這個信息時代里全球營業(yè)規(guī)模最大、產(chǎn)品種類最多、服務(wù)范圍最廣的IT企業(yè)?；萜談?chuàng)業(yè)時的車庫1989年被加州政府標(biāo)為硅谷起源地和歷史名勝，2007年被列為美國國家歷史名勝。71年里，惠普經(jīng)歷了兩位創(chuàng)始人、兩位內(nèi)部經(jīng)理人和兩位外聘職業(yè)經(jīng)理人共六位CEO的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)歷了創(chuàng)始人的退出和經(jīng)理人的接班，經(jīng)歷了公司管理層與創(chuàng)始人后代的沖突，還有IT業(yè)有史以來最大的兩次并購?；萜盏难葑儦v程，可謂美國現(xiàn)代高科技企業(yè)創(chuàng)立與治理結(jié)構(gòu)演變的一面鏡子。 一山二虎的平等合作 惠普71年的歷程中，前40年都是在兩位創(chuàng)始人的共同和直接領(lǐng)導(dǎo)之下?；萜諆晌粍?chuàng)始人之間的伙伴關(guān)系不是由物質(zhì)利益和合同來鎖定的，而是由相互之間的認(rèn)可和志同道合來維系并持續(xù)深化的。在創(chuàng)業(yè)成功、共同管理惠普十幾年之后，帕卡德和休利特于1952年開始合伙經(jīng)營牧場，以加深兩人以及兩個家庭之間的相互了解和友誼。 1930年秋，帕卡德和休利特同時成為了斯坦福大學(xué)新生。在特曼教授的無線電工程學(xué)課上，帕卡德、休利特、波特(后來在惠普做了30年的生產(chǎn)經(jīng)理)和奧利弗(后來擔(dān)任惠普的研發(fā)主管，是惠普實驗室的創(chuàng)始人)四人成為了好友。四人擬訂了畢業(yè)后一起創(chuàng)業(yè)的計劃。1934年畢業(yè)時，帕卡德得到通用電氣公司的工作機會，大蕭條時期的工作很難找，特曼教授鼓勵他去，告訴他在通用電氣這樣的公司工作一段時間可以學(xué)到很多對以后創(chuàng)業(yè)有用的東西，這樣，他們的創(chuàng)業(yè)計劃推遲了。休利特繼續(xù)學(xué)業(yè)，1936年從麻省理工學(xué)院獲得了電子工程碩士學(xué)位。 1938年夏，重新走到一起的帕卡德和休利特，在加州帕洛阿爾托的愛迪生大街一個單車車庫里，以538美元開始了創(chuàng)業(yè)歷程。經(jīng)過約半年一起做一些零散業(yè)務(wù)，他們對各自的才能有了更為具體和清楚的認(rèn)識——休利特擅長產(chǎn)品設(shè)計，帕卡德長于生產(chǎn)制造。1939年1月，兩人正式簽訂了合伙協(xié)議，并通過投擲硬幣決定誰的名字排在前面作為合伙企業(yè)名稱，休利特贏了，休利特-帕卡德——惠普合伙公司誕生。 兩位伙伴都看不起通過簡單模仿而贏利的商業(yè)行為，他們要通過創(chuàng)新性的研究和技術(shù)應(yīng)用來獲得商業(yè)利潤?；萜胀瞥龅牡谝粋€產(chǎn)品是音頻震蕩器——一種供聲學(xué)工程師測試使用的電子測試裝置。當(dāng)時通用無線電公司生產(chǎn)的同類產(chǎn)品的價格是400美元，而惠普的產(chǎn)品售價在100美元以內(nèi)。 投擲硬幣讓休利特的名字排在了前面，但是惠普創(chuàng)業(yè)的早年時期實際是帕卡德發(fā)揮著主導(dǎo)作用，因為休利特1941年到1946年之間在軍隊服役。雖然離開多年，休利特退伍之后卻可以“大搖大擺”地回到惠普。休利特重回公司不久之后的1947年8月，兩人把他們的合伙企業(yè)變成了股份公司。帕卡德任總裁，休利特任副總裁。1969年，帕卡德因出任美國國防部副部長而離開了惠普，惠普在休利特的單獨領(lǐng)導(dǎo)之下也經(jīng)歷了良好發(fā)展。但是，1971年帕卡德重回惠普后，仍然順利、自然地被選做董事會主席。 公開發(fā)股、上市與分權(quán)結(jié)構(gòu) 成長于大蕭條時代的帕卡德，在幫律師父親整理文件的過程中看到很多企業(yè)因為抵押貸款而失去資產(chǎn)——惠普堅持自我融資和內(nèi)部融資，利潤再投資和職工股票購買計劃成為惠普發(fā)展的主要資金來源。 1957年11月，惠普進行了首次股票公開發(fā)售。帕卡德和休利特將他們所持300萬股惠普股票的10%以每股16美元的價格對外出售。該年還增發(fā)6萬股新股，作為紅利分配給職工，同時提供5萬股股票供職工自愿購買。所有工作6個月以上的員工自動獲得公司的股票贈與，并有資格參加公司的股票期權(quán)計劃。首次公開發(fā)售之后，惠普股票在場外市場交易。1959年，惠普正式實施了員工股票購買計劃。1961年3月，惠普股票在紐約股票交易所、太平洋[11.24?-2.85%](17.28,-0.14,-0.80%)股票交易所掛牌交易。帕卡德選擇上市的目的有兩個：一是擴大公司的所有權(quán)，特別是職工的所有權(quán)；二是為了方便通過換股等方式進行收購。 1957年，惠普制定了著名的惠普“公司目標(biāo)”。后來經(jīng)過修訂，1966年惠普正式對外公布了含有以下七個指標(biāo)的惠普“公司目標(biāo)”：利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、員工、管理和公民義務(wù)。目前惠普仍在其網(wǎng)站的顯著位置上放置著最新版本的惠普“公司目標(biāo)”：客戶忠誠度、利潤、市場領(lǐng)袖、成長、對員工的承諾、領(lǐng)導(dǎo)能力和全球企業(yè)公民。措辭有所改變，但基本內(nèi)容和精神實質(zhì)是完全一致的。 在以信任、合作、發(fā)揮員工主動性為主要精神的惠普之道之下，惠普從1958年開始實施一種高度分權(quán)的業(yè)務(wù)小組結(jié)構(gòu)。每一產(chǎn)品小組成為一個從開發(fā)、制造到銷售全面負(fù)責(zé)的自我持續(xù)組織。每當(dāng)一個小組達到1500人之后，就會再分離出新的業(yè)務(wù)小組。惠普長期以來最為成功的打印機部門就是在這樣一種分權(quán)結(jié)構(gòu)和高度自治的狀態(tài)下成長起來的?；萜辗謾?quán)模式的管理結(jié)構(gòu)一直持續(xù)到1999年，從公司外部引入CEO之后才發(fā)生改變。 從創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人 1947年轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)之前，帕卡德和休利特之間基本是以帕卡德管理見長、休利特技術(shù)見長的一種家庭式、商量著來的管理狀態(tài)。“二戰(zhàn)”期間完全是由帕卡德作為合伙人在管理公司。1947年之后，正式確定帕卡德任總裁、休利特任副總裁。1964年，帕卡德出任公司董事會主席兼CEO，休利特任總裁。 1969年，帕卡德出任美國國防部副部長，從惠普離職。休利特出任惠普CEO兼總裁，獨自打理公司。1971年，帕卡德從國防部離職，重回惠普，擔(dān)任董事會主席，休利特繼續(xù)擔(dān)任總裁兼CEO。根據(jù)休利特制定的逐步培養(yǎng)經(jīng)理人接班計劃，1977年，休利特辭去總裁職務(wù)，任命工程師出身的約翰·楊擔(dān)任總裁兼首席運營官。當(dāng)時約翰·楊是公司董事、執(zhí)行副總裁，1958年加入惠普。1978年，65歲的休利特辭去CEO職務(wù)，約翰·楊繼任。作為惠普內(nèi)部成長起來的第一位職業(yè)經(jīng)理人，約翰·楊領(lǐng)導(dǎo)公司15年，把惠普發(fā)展成計算機產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 休利特繼續(xù)擔(dān)任公司執(zhí)行委員會主席，輔佐約翰·楊。1983年，休利特就任惠普董事會副主席，公司執(zhí)行委員會主席由約翰·楊擔(dān)任。休利特1987年辭去董事職務(wù)，2001年去世。 1992年，約翰·楊退休。同樣是工程師出身的51歲的路·普拉特出任總裁、CEO和董事。普拉特1966年加入惠普，自1987年開始擔(dān)任執(zhí)行副總裁。1993年81歲的帕卡德從董事會主席位置上退休(之后擔(dān)任名譽主席直至1996年去世)，普拉特當(dāng)選董事會主席。 普拉特領(lǐng)導(dǎo)下的惠普雖然依舊在穩(wěn)步前進，但是面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速崛起的沖擊，1999年時董事會意識到了危機：惠普需要變革。1999年7月，為了進行應(yīng)對21世紀(jì)的企業(yè)再造，惠普創(chuàng)立60年、經(jīng)歷了四位電子工程師出身的CEO之后，首次從公司外部引入了一位非工程師出身的CEO——卡莉·菲奧瑞納。菲奧瑞納于1999年7月出任惠普總裁兼CEO，次年9月兼任董事會主席。菲奧瑞納領(lǐng)導(dǎo)下的惠普，改變了過去高度分權(quán)的業(yè)務(wù)分布結(jié)構(gòu)，并在兩位惠普創(chuàng)始人家族人員作為股東(合計持股約18%)均反對的情況下，爭取機構(gòu)投資者和其他股東支持，完成了總值達250億美元、IT產(chǎn)業(yè)史上第一大的惠普與康柏的合并交易。 2005年2月，菲奧瑞納離職，5月，同樣是非工程師出身的馬克·赫德出任惠普董事、總裁兼CEO，并于2006年9月被任命為董事會主席。在赫德的領(lǐng)導(dǎo)下，惠普繼2007年在打印機、個人電腦及軟件領(lǐng)域進行了一系列的并購之后，又于2008年8月以139億美元收購了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)——IT產(chǎn)業(yè)史上第二大的合并交易，使惠普成為了目前全球高科技產(chǎn)業(yè)里銷售收入最大、產(chǎn)品種類最多、服務(wù)范圍最廣的企業(yè)。 轉(zhuǎn)型成功的三個要素 綜觀惠普的成功創(chuàng)業(yè)與公司治理轉(zhuǎn)型，主要是三個要素的作用。 一是兩位創(chuàng)始人之間的互相認(rèn)可、互相支撐與平等合作，這種每一個人都可以完全代表兩個人的“合伙精神”一直持續(xù)到他們離開惠普。這種精神最為明顯的表現(xiàn)就是兩位合伙人都曾因為國家服務(wù)而離開公司幾年，回來后另一位誠心接納，堅持一如既往的平等關(guān)系。 二是創(chuàng)始人對自身及家族成員作用的清醒認(rèn)識，及對公司做到一定規(guī)模、自身能力有限之后，交由經(jīng)理人管理這一典型企業(yè)成長路徑的正確認(rèn)識并切實地將之付諸實踐。兩位創(chuàng)始人所堅持的“走動管理”、“目標(biāo)管理”、“開門政策”和業(yè)務(wù)分部結(jié)構(gòu)等等，使惠普工程師在公司內(nèi)部就鍛煉出了像一個獨立企業(yè)家那樣思考和行事的習(xí)慣與能力。同時，兩位創(chuàng)始人對家族后代進入董事會的角色也做出了明確的限定，“就是增加點色彩，不能過分介入”，這才使后來的惠普董事會能夠獨立做出外聘CEO并強力支持外來CEO改造惠普的行動。 上面兩個要素是惠普內(nèi)部的，第三個要素則是惠普外部的——來自資本市場和法律法規(guī)兩個方面的美國分散股權(quán)公司治理系統(tǒng)的有效支撐。這種支撐的力度在菲奧瑞納對抗創(chuàng)始人家族股東、取得惠普與康柏合并成功的過程中有著充分顯示。是美國機構(gòu)投資者服務(wù)公司基于自身獨立研究所做的股東投票建議(很多機構(gòu)投資者是自動按此建議投票的)，幫助菲奧瑞納在關(guān)于合并案的惠普股東大會上取得微弱勝利；同時也是富有經(jīng)驗的專門處理公司治理糾紛問題的特拉華州衡平法院，只用三天時間就審理了休利特的兒子瓦爾特·休利特所提出的關(guān)于菲奧瑞納“收買”德意志銀行投票的訴訟案，使事件能夠迅速告一段落，從而不致影響合并過程的推進。 作者為中國社科院研究員?
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