愛華網(wǎng)企業(yè)家可以做錯決策，但不能不做決策；可以獨(dú)斷專行，但不能猶豫不決。 -文/黃鐵鷹，北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問教授 決斷力就是決策能力。 2009年末，美國總統(tǒng)奧巴馬給自己入主白宮到現(xiàn)在做了一個總結(jié)。他說：“我對自己第一年的工作表現(xiàn)并不滿意，但我起碼證明了，面對艱難決策，包括那些不受人歡迎的決策，我是敢拍板的！“I?think?I’ve?shown?this?year?that?I?can?make?hard?decisions,?even?when?they’re?not?popular。”奧巴馬所指的那些艱難決策包括，在他獲得諾貝爾和平獎后，仍然冒著大多數(shù)美國人民的反對，繼續(xù)增兵阿富汗。 奧巴馬是美國的CEO，CEO最重要的工作是決策。盡管奧巴馬對自己的總體表現(xiàn)不太滿意，但在決策能力上，還是給自己打個及格。否則，就意味著他不勝任當(dāng)CEO。 不決策也是決策 企業(yè)的CEO首先要看有沒有決策能力，其次才看決策的對錯。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)與國家同一個道理，都是24小時不停運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。CEO可以做錯決策，但不能不做決策！CEO是企業(yè)的心臟，董事會是大腦；睡覺時大腦可以休息，心臟不能停。面對懸而未決的問題，CEO不做決策的本身，其實(shí)已經(jīng)做了決策——讓問題繼續(xù)拖下去！ 比如，你是做啤酒生意的，在你占60%份額的主市場，突然殺進(jìn)一個新競爭者。這個競爭者給每家有十張餐桌的飯館送一個大冰柜，條件是只賣它的酒。結(jié)果你的市場份額每天以1%的速度下降。于是你的部下建議：也要按對手的方式以牙還牙?？墒悄憬衲甑臓I銷預(yù)算已經(jīng)花光，再追加就虧損了；去年董事會的臉色已經(jīng)不好看了。怎么辦？ 你對部下說；我再想一想。 可是這想一想本身就是一個決策——在你想的時候，企業(yè)仍按既定營銷方式同對手打。然而你知道目前的方式不行了，你在床上翻來覆去想的時候，市場份額正在隨著時鐘滴答滴答地下降。 別看奧巴馬上臺時年輕英俊瀟灑，我敢保證他下臺時，一定比做其他職業(yè)要滄桑許多。為什么？ 因?yàn)橛袥Q策能力，不代表能做正確的決策。 奧巴馬為什么寧可挨著美國人民的罵還往阿富汗增兵？原因是美國在阿富汗的指揮官說了，不增兵，阿富汗就又會落到塔利班手中；如果塔利班重新占領(lǐng)阿富汗，美國這9年在阿富汗身上所花的上千億美元和上千條性命就白費(fèi)了，“911”事件的兩座大樓就白倒了，美國在世界上的領(lǐng)袖地位就徹底沒戲了。 可是再增三萬人，美國就能贏嗎？ 鬼才知道！然而這種只有鬼才知道結(jié)果，又不能拖的決策，偏偏要讓CEO來做。你說奧巴馬怎能不蒼老得快？ 最痛苦的決策是獨(dú)斷專行 真是經(jīng)歷使人成熟，壓力下奧巴馬學(xué)習(xí)速度很快。在CEO位置上不到一年，他就知道CEO決策能力的重要性，特別是做艱難決策的能力。 為什么奧巴馬對做艱難決策如此有心得？原因是他在做這種決策時不僅勝負(fù)未知，而且還要冒大多數(shù)人的反對。如果大多數(shù)人都同意繼續(xù)這場戰(zhàn)爭，作為決策者容易拍板。比如小布什決定進(jìn)攻阿富汗時，70%美國人民是支持的。可是現(xiàn)在美國人民見到自己孩子流血了；不僅見到血了，還不知道能不能打贏，于是，大多數(shù)美國人開始反對這場戰(zhàn)爭。此時，奧巴馬如果還要堅持增兵，決策的困難自然要比小布什多，頭發(fā)自然也要比小布什白得快。 有人可能說，他不是民選的嗎，為什么不順應(yīng)民意？這種常識奧巴馬怎么可能不知道？如果民意是對的，順應(yīng)民意的決策是再好不過的事了。我相信他一定是認(rèn)為民意在這個問題上錯了，否則，他憑什么違反民意？ 政治學(xué)是模糊學(xué)，盡是模棱兩可的原則。 比如：究竟真理往往在少數(shù)人手里，還是群眾的眼睛是雪亮的？ 如果真理真的往往在少數(shù)人手里，就意味群眾的眼睛經(jīng)常是白內(nèi)障。 顯然美國的建國者們知道美國人民有時會得白內(nèi)障的毛病，因此給了美國CEO們相當(dāng)大的權(quán)力?！睹绹鴳椃ㄔ怼分袑懙剑寒?dāng)美國人民意向同他們本身利益出現(xiàn)差異時，受命維護(hù)人民利益的決策者就應(yīng)該堅決抵制這種一時的誤會……只有這樣才能使美國人民免遭其本身錯誤所造成的嚴(yán)重后果，這要求代表人民的決策者必須有勇氣和雅量為美國人民利益服務(wù)，而不惜引致美國人民一時的不快，但他們將得到美國人民長期感激和紀(jì)念。 這句話說白了，就是當(dāng)民意符合CEO的意愿時，就聽民意的；反之，就聽CEO的。 按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，群眾的眼睛也總得白內(nèi)障。比如：商場上賺大錢的總是少數(shù)人。為什么？因?yàn)槠骄拇蠖鄶?shù)看不見那些少數(shù)的優(yōu)秀者和幸運(yùn)者所看能到的東西，因此大多數(shù)企業(yè)辛辛苦苦只能賺個平均利潤。平均就是平庸。商場上，誰想平庸？誰都想成為比爾8226;蓋茨、巴菲特！然而，要想成為優(yōu)秀的少數(shù)，你就要敢于冒天下之大不韙——不按大多數(shù)人的意見決策。 所以企業(yè)的CEO也會經(jīng)常面臨奧巴馬這種困境——是按大多數(shù)人的意見，還是按少數(shù)人，甚至是按自己的意見拍板？顯然堅持己見心理障礙最大。這同炒股一樣，跟著大家一起虧心里好受些；如果大家都賺就你虧，上吊的心都有了。 因此CEO年薪高得離譜是有道理的，因?yàn)樗麄兊墓ぷ黠L(fēng)險太大——搞不好就成為被人恥笑的少數(shù)傻瓜！ 企業(yè)CEO做的決策，也有很多像奧巴馬增兵這種不得已而為之的決策。哪個企業(yè)都有歷史，很少有CEO在白紙上畫畫。比如，柳傳志這么大年齡為什么非要重新出山？那是聯(lián)想國際化出了大麻煩。有人可能說：少虧就是多賺。不如壯士斷臂干脆不國際化了，行嗎？當(dāng)然不能！因?yàn)榛貋砭偷扔谳斄耍敲炊噱X就白花了；再說地球都成村子了，不出去早晚是死路一條。 可是柳傳志出山就一定能贏嗎？我估計柳先生自己也不一定有把握。盡管最近有媒體說：姜還是老的辣，柳先生重掌帥旗半年聯(lián)想就轉(zhuǎn)虧為盈。但我覺得此時下結(jié)論還是有點(diǎn)為時過早。 所以CEO面臨的決策困境往往是：往前走，能不能活？不知道；但往回走或停下了，肯定死路一條。于是，只能往前走。贏了，就是正確的決策；輸了，就是錯誤的決策。局外人往往以為企業(yè)的重大決策，一定都要經(jīng)過縝密詳盡的研究，其實(shí)很多決策的真實(shí)原因往往是簡單得不能再簡單——不能不做。 面對這種兩害相權(quán)取其輕的情況，CEO需要的是果斷。懸而未決對企業(yè)的殺傷力更大，因?yàn)橄聦偈У舻牟粌H是方向，而且還有信心——跟隨一個無能的領(lǐng)導(dǎo)，怎么能贏？信心很大程度關(guān)系到?jīng)Q策的成功，因?yàn)槿魏螞Q策的成功無不依賴于執(zhí)行力，而執(zhí)行力同下屬的信心緊緊連在一起。所謂哀兵必敗的道理就在于此。
最難的是敢于面對不確定性 CEO的決策力除了體現(xiàn)在敢于違抗大多數(shù)人的意見拍板，另一個關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)在敢于在情況不明朗時拍板。 沒做過決策的人可能說，花那么多錢，不分析清楚怎么可以拍板？這恰恰是決策的精髓——迄今為止，不論用任何手段和方法，決策總有不確定因素，正因?yàn)橛胁淮_定因素，才需要決策。已經(jīng)清楚的東西，就不需要決策。 比如，如果今年北京的房價能升到每平方米4萬元，你就應(yīng)該把錢從股市全部抽出買北京的房產(chǎn)?？墒悄阆嘈沤衲瓯本┓績r能到4萬嗎？這當(dāng)然是說不準(zhǔn)的事。你說不準(zhǔn)，可以按兵不動?？墒堑禺a(chǎn)公司CEO就不行，如果他今年不買地，明年就沒房子蓋；明年沒房子蓋，后年就沒房子賣！因此，他必須判斷房價會到多少，否則他怎么在拍賣場上舉牌？ 因此在土地拍賣會前，地產(chǎn)公司CEO一定會逼著分析部門給他計算，最高能出多少錢？分析部門怎么算？花錢買來各種分析報告，高薪請來各種分析博士，再花更多錢請來咨詢公司研究。結(jié)果怎么樣？還是誰也說不準(zhǔn)，不僅地產(chǎn)公司判斷不準(zhǔn)，就是有能力調(diào)控地產(chǎn)市場的政府也說不準(zhǔn)，否則這么多年，不論政府怎么打壓，房價愣是一浪高過一浪？最后連不斷喊房價過高的萬科，也不得不在爭奪地王的拍賣會上頻頻舉牌。為什么？因?yàn)榕虏瓤眨?舉牌就等于做了判斷。判斷就要做假設(shè)，假設(shè)明年房價還要漲，否則，上萬元樓面地價的土地，怎么敢買？然而，判斷就難免有誤。假如房價跌下來了，那些拍到手的地王就成了燙手的山芋。1997年朱镕基宏觀調(diào)控硬朗，房價跌得沒人買，很多房地產(chǎn)公司倒閉了。為什么？假設(shè)錯了。 所以，有經(jīng)驗(yàn)的CEO對那一本本厚厚的、充滿數(shù)字，顯得很專業(yè)、很科學(xué)、很讓人肅然起敬、很貴和很精美的商業(yè)計劃書、可行性報告和價值評估報告等，不太當(dāng)回事。因?yàn)樗麄冎?，那些?shù)據(jù)其實(shí)都是建立在對未來的假設(shè)上；假設(shè)錯了，全都是垃圾！ 我認(rèn)識個CEO，他信奉：假設(shè)就是一切(Assumption?is?everything)。他審查商業(yè)計劃書時，不太看正文，?？茨切┯≡谠陉鹘顷戈估锏膫渥?。他說：這些備注才關(guān)鍵，計算假設(shè)都在備注里，如果假設(shè)錯了，我就不會再浪費(fèi)時間看這份報告。 CEO可以不看顧問報告，但不能不做決策，做決策就要判斷，做判斷就要對未來不確定性進(jìn)行假設(shè)。 不確定性同風(fēng)險不是一回事。風(fēng)險是可以計算的，不確定性不可計算。比如：在北京開車發(fā)生交通事故的風(fēng)險有多大？這是能夠計算出來的，所以保險公司都拼命搶這塊大餅。可是在北京碰到堵車的情況就屬于不確定性，根本算不出來！因此，沒有保險公司賣堵車保險。再比如：聯(lián)想成功整合IBM個人電腦的可能性有多大？也屬于不確定性；算不出來，只能靠CEO來判斷。所以CEO做決策最恨的就是不確定性。 聽說TCL在并購湯姆遜時，請了最好的顧問公司做咨詢，結(jié)果顧問公司給TCL的建議是成功與失敗的概率為52%∶48%。我真佩服這家顧問公司能把這種不確定性算的這樣精確！可是這種精確對決策者有什么幫助？最后決定買湯姆遜，不還是李東生先生自己拍自己的腦袋！結(jié)果李東生先生拍錯了，差點(diǎn)沒把TCL斷送。可幸的是TCL挺住了，李東生先生也“重生”了。我相信李東生先生下次再拍板海外并購時，這次經(jīng)驗(yàn)就大大管用了。 什么經(jīng)驗(yàn)？那就是決策還得靠自己，顧問公司沒什么用！ 其實(shí)，不僅顧問公司沒什么用，有些艱難決策，誰都幫不了CEO。比如，分析了所有可能掌握的信息，窮盡了所有外腦和內(nèi)腦的智慧，董事會的意見仍然分成兩半。 做，還是不做？ 這時，CEO是最孤獨(dú)的；這時，需要的就是CEO的決斷力。 2010年1月6日?墨爾本-?
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