愛華網(wǎng)文/本刊記者?陳捷 新年伊始，文化產(chǎn)業(yè)春潮涌動。新聞出版總署出臺了《關于進一步推動新聞出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的指導意見》。這給市場傳達了一個重要的信號：落實黨的十七大強調(diào)的“要在貫徹落實科學發(fā)展觀的過程中推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮”的力度在加大，文化產(chǎn)業(yè)很可能以無法預知的速度迅速成長。 另一個信號來自譚躍，這位中國最大的出版?zhèn)髅郊瘓F——鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F的董事長，榮膺中央電視臺2009年度中國經(jīng)濟人物。評委給出的獲獎理由是：譚躍是文化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意先鋒，飛越體制的關山，歷盡市場的考驗。他以一連串大刀闊斧的改革，構建起中國出版界第一個百億集團。 然而，中國的文化產(chǎn)業(yè)能否在新的制度環(huán)境下獲得新的增長動力和生命力？“鳳凰”如何飛躍新的高度？面對記者的提問，溫文爾雅的譚躍董事長引經(jīng)據(jù)典，言語中處處滲透著深厚的傳統(tǒng)文化底蘊，又不失感知市場脈動的敏銳和洞察產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的睿智。 五大趨勢，打造文化產(chǎn)業(yè) 《董事會》：新聞出版總署日前出臺了《關于進一步推動新聞出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的指導意見》；前不久，您獲得了CCTV2009年度中國經(jīng)濟人物的榮譽。作為出版產(chǎn)業(yè)的領先者，您認為新的《指導意見》的出臺將對中國文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生怎樣的積極影響？能否預測一下中國出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢？ 譚躍：新的《指導意見》對中國的新聞出版產(chǎn)業(yè)的進一步繁榮和發(fā)展,將起到積極的推動作用。我認為今后的新聞出版業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)五大趨勢。 第一個趨勢是國有與民營相結合基礎上的股份化。就我們集團來說，轉企后的下一步改革重點就是股份化。股份化有多種情況，我們過去的情況都是國有跟國有之間的股份化，我認為這種股份化是不成功的，它實際上還是一種資本的結合，不能起到現(xiàn)代企業(yè)治理結構優(yōu)化的作用和功能。所以，它的路徑是什么，應該是國有和民營結合基礎上的控股，這樣才能保持企業(yè)的活力。而民營和國有資本的結合導向是什么？應逐步地允許由公司核心團隊來持一定比例的股，不做到這一點，改革很難說是成功的。當然，國有企業(yè)的領導一定要想清楚，持股絕對不是為了個人持股，我可以退出，不持股，但我強調(diào)團隊持股。企業(yè)如果想要辦好辦得長遠的話，就要管理層持股，這才是有效的激勵機制，我們現(xiàn)在跟民企之間的差距就在這里。我覺得股份制的思想源頭在中國，不在西方。3000年前，齊國有個大臣，齊王問他，我們的國家怎么走？大臣說，很簡單，三句話，分熟不如分生，分生不如分鮮，分鮮不如分地，這就是股份制的源頭。 第二個趨勢是文化導向和市場導向相結合基礎上的產(chǎn)業(yè)化。這里很重要的一對關系就是文化導向和市場導向。在企業(yè)改制的過程中，始終不能忘記社會責任，始終不能忘記文化導向。既堅持陽春白雪，堅持中華文化的傳承；又要意識到，看上去平庸流俗的東西實際上可能是一種潮流，可能是反映市場需求的。 第三個趨勢就是省域市場與省外市場結合基礎上的集團化。如果不能有效整合內(nèi)外部資源，就不是真正意義上的集團化。我認為，集團的本質(zhì)意義是對原有的掌控資源能夠集約化，通過有效整合能夠提高它的效益的同時，對外部優(yōu)質(zhì)資源進行整合。 第四個趨勢是科技手段和內(nèi)容提供相結合基礎上的數(shù)字化。數(shù)字化也有一個路徑問題，數(shù)字化既然是一個新生事物，就一定要用新人做。我們能做什么，第一要認識它的重要性；第二是在宏觀上對它進行把握，比如這個階段應當做什么，下一個階段應當做什么，這是我們應該把握的；第三是要使用新人。新的東西老人是做不出來的，這就是科技手段和內(nèi)容提供相結合的數(shù)字化，內(nèi)在的要求一定要找到內(nèi)容相互聯(lián)合，我覺得是兩種聯(lián)合，一種是在內(nèi)容上跟同行聯(lián)合；一種是跟技術提供商聯(lián)合。亞馬遜的成功，是最好的證明。 第五個趨勢是國內(nèi)資源與國外資源相結合基礎上的國際化。從未來講，中國的文化產(chǎn)業(yè)一定會走出去，但從現(xiàn)實看，趨勢很強勁，階段性不明顯。原因主要是國外對中國文化的需求并沒有成為一種廣泛的需求；其次是我們出版的理念、圖書的質(zhì)量也不夠好；還有就是語言障礙，我們往往用自己的方式來想別人的閱讀方式。基于以上考慮，我們現(xiàn)在跟法國阿歇特出版集團進行了資本層面的合作，實際上就是將國外資源與國內(nèi)資源進行整合。在這個基礎上的國際化可能會走得比較穩(wěn)妥。 《董事會》：您認為《指導意見》中哪些是需要把握的關鍵點？ 譚躍：我覺得《指導意見》有幾個亮點：一是跨地區(qū)，必須要跨地區(qū)，要兼并重組。我認為現(xiàn)實的辦法是行政主導，因為單憑市場的力量是很難解決行政壁壘的問題的；二是鮮明地提出了數(shù)字出版、業(yè)態(tài)創(chuàng)新的問題；三是跨所有制，這里涉及企業(yè)主體及可能存在的問題?？缢兄瓶赡艽嬖谒姆N風險，包括內(nèi)容風險、投資風險、經(jīng)營風險以及合作本身的風險。其中，內(nèi)容風險反映出一個價值追求的相互磨合的問題；合作風險是兩種制度，兩種文化，必須要有很長的時間才能磨合；投資風險和經(jīng)營風險的控制雙方應是趨同的，如投資和財務出了風險，雙方都要倒霉。在與民營的合作上，我想首先是跟得上，這是進步，不是落后。第二，就是要管得住，重大的政治問題必須要管得住，這個沒有什么含糊的。第三是要引導好：一是在內(nèi)容上引導好這個團隊，二是在出書上引導好社會。我認為出版的本質(zhì)就是選擇，作為編輯，你編什么東西就反映了出版社的追求，你選擇什么東西決定于你的眼光，你對時代的把握，你的文化積淀，你是不是有這樣的判斷力。 多元化：文化與地產(chǎn)共舞 《董事會》：作為國內(nèi)最大的出版?zhèn)髅郊瘓F，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F的多元化發(fā)展模式備受外界關注，甚至也有異議。據(jù)了解，集團在金融、地產(chǎn)等行業(yè)領域的盈利能力超過出版主業(yè)，您認為出版產(chǎn)業(yè)多元化的邊界在哪里？如何把握其中的度？ 譚躍：我們集團除了出版、發(fā)行、印刷外，還涉及酒店、地產(chǎn)和金融等領域，分別是江蘇銀行和南京證券的第二大股東。 事實上，國際上的大型出版集團也是如此，其他方面的利潤超過出版主業(yè)。20世紀七八十年代的時候，出版界發(fā)生了很大的變革潮，方向就是出版界以外的并購，因為出版本身的利潤很小。到20世紀九十年代，發(fā)展方向又產(chǎn)生逆轉，從表面上看，這次是回到出版，但實際是回到內(nèi)容，所以才誕生了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，它的背景是數(shù)字化。由于一部分內(nèi)容可以多媒體使用，所以價值鏈拉長了，能賺錢了才有可能回報出版業(yè)。 從國際經(jīng)驗來看，很多跨國并購都成功了，而我們的跨省并購卻很難。我認為，行政壁壘在集團化的浪潮中不是弱化而是得到了加強。打造大型集團的路徑是，如果市場很難做到，就必須依靠強有力的政策主導。在鳳凰集團的主營收入中，85%左右是出版和發(fā)行，利潤占比61%左右，但是利潤率卻在下降。利潤率下降在客觀上反映了市場利潤在攤薄，正在發(fā)生結構性的變化。一個集團要獲得長期的持續(xù)發(fā)展，必須要思考今后的投資方向。 我們的多元化是有內(nèi)在聯(lián)系的多元化，是相關性和適度的多元化。以地產(chǎn)為例，表面看，地產(chǎn)跟出版沒有關聯(lián)，實際上還是有資金的關聯(lián)。我們想到了做文化地產(chǎn)。我的理解是，文化地產(chǎn)就兩條：一是堅持做商品房，但必須是有文化品位的商品房，之所以如此，就是看中了中國還有30年的城市化過程，未來總的趨勢和以后的回報價格一定是超乎想象的；二是完善文化消費終端網(wǎng)的建設，將出版和發(fā)行即書城這張網(wǎng)結合起來。比如，臺灣誠品書店的經(jīng)營模式有兩條：一是用兩層做書店，剩余四層都是經(jīng)營其他相關或者不相關的商品，用其他鋪位的經(jīng)營來養(yǎng)這兩層書城；二是品位做得很高，誠品把書城辦成了可銷售的圖書館。我們的文化消費終端網(wǎng)可能在這個基礎上還要擴大，比如將院線等一些直接或間接的文化活動整合在一起，形成一個有品牌的文化經(jīng)營項目。 要做文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略投資者，實際是要把所掌控的資源進行有機地整合，而不是泛泛的聯(lián)系。文化地產(chǎn)更主要的是體現(xiàn)在軟件上，也就是說，形式上做的是房地產(chǎn)開發(fā)，本質(zhì)上要建成承載文化內(nèi)涵和城市文明的文化mall(購物中心)。 《董事會》：再回到主業(yè)。新媒體已對傳統(tǒng)出版形成了沖擊，您多次強調(diào)數(shù)字化戰(zhàn)略，鳳凰集團在新興新聞出版業(yè)態(tài)上如何創(chuàng)新，保持競爭的優(yōu)勢？ 譚躍：數(shù)字化，現(xiàn)在出版業(yè)已經(jīng)高度重視并基本上認識清楚了，但主要是清楚它的重要性和方向性，但階段性的呈現(xiàn)不清楚。換一個角度看，出版業(yè)的數(shù)字化已經(jīng)走到了第三個階段：第一個階段是王選發(fā)明了照排，所以照排技術首先實現(xiàn)了數(shù)字化；第二個階段是流程的數(shù)字化，包括技術層面和管理層面的數(shù)字化；第三個階段是內(nèi)容本身的數(shù)字化。集團面臨的是兩個問題，即內(nèi)容本身的數(shù)字化和業(yè)態(tài)創(chuàng)新，業(yè)態(tài)創(chuàng)新即出版和發(fā)行的創(chuàng)新?，F(xiàn)在我傾向于從發(fā)行這條路去走，因為發(fā)行對上游還是有控制力的，加上有強大的內(nèi)容來支撐?，F(xiàn)在我們的發(fā)行已經(jīng)充分反映了它對上游的控制力，我們的優(yōu)勢是對市場的把握。 制度和戰(zhàn)略一個都不能少 《董事會》：鳳凰集團所屬的鳳凰置業(yè)已借殼上市，不久新華發(fā)行集團也將IPO上市，集團內(nèi)各出版社已改制轉企，下一步集團在現(xiàn)代企業(yè)制度建設上，將建立和完善一個怎樣的治理架構和具有活力的機制？ 譚躍：黨的十四屆三中全會就確定了我國國企改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是要建立一個科學和完善的法人治理結構。就公司治理來說，世界上也不可能有一個固定的模式，這是因為各國的國情和企業(yè)的文化是不同的，比如英美法系的國家和大陸法系的國家就不一樣。就我們集團來說，必須建立一個符合中國文化企業(yè)特點的和有效的企業(yè)治理結構。 現(xiàn)在我們集團的規(guī)模比較大，在母子公司的管控上，具體來說，當我們的全資或是控股的子公司逐步做大的時候，怎么能夠可控？前提是放開的可控，而不是可控的可控。我們強調(diào)，第一是民主，決策層面的民主；第二是分權，做到分權、分責、分利。 現(xiàn)在，集團旗下有一個上市公司，新華發(fā)行集團也即將上市，在這兩個公司里，我都不做董事長，只擔任它們的董事。這樣做的好處，一是可以提高決策效率，作為集團的董事長，我做了上市公司的董事，角色僅是董事，充分尊重這個公司董事長和董事會的意見。我要做的是知情，不知情就不知道集團總的戰(zhàn)略該怎么定；二是充分將“放”和有效的“控”結合起來；三是進行財務控制和實現(xiàn)戰(zhàn)略的統(tǒng)一。也就是子公司的發(fā)展，必須服從集團整體的戰(zhàn)略，通用當初的審計局不是我們理解的對經(jīng)濟的審計，而是對戰(zhàn)略的審計，在市場上賺錢的但不符合公司戰(zhàn)略的，一定要去掉。從集團的發(fā)展來看，未來的集團架構可能是集團下面單獨有一個出版集團，而總部將變成一個控股集團。 《董事會》：鳳凰集團提出了要成為全國文化產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略投資者，近年成功實行了幾次大的并購，這是打造國際知名的大型出版集團的重要戰(zhàn)略嗎？ 譚躍：這個中國出版集團講了，我們現(xiàn)在還不敢講打造國際知名的國際性的出版集團，原因是現(xiàn)在還沒有看到西方對中國文化的普遍需求，但增長的趨勢已經(jīng)出現(xiàn)了。另一點是，從我們集團自身來看，目前還沒有到能夠大舉走出去的階段，我們的能力還有限。我們當前的主要任務是首先要在國內(nèi)做大，要做全國性的文化產(chǎn)業(yè)重要戰(zhàn)略投資者，但從未來趨勢講，必然是要往外走。未來走向國際，我在法蘭克福講了兩個觀點，一定要看準中國在國際上的話語權是什么，目前在科技上我們肯定是沒有話語權，但是有兩個話語權是要我們在內(nèi)容上下功夫的，一是中國古老的文化本身的闡釋，現(xiàn)在西方人比我們做得好，這僅是就一般印象而言，但是我看了以后至少是隔靴搔癢的感覺。只有中國人的研究，才能真正抓住中國文化的特色，如南懷瑾講論語講孔子講得非常好，能做到這個水平，中國文化在世界上就有了話語權。西方文化有它的短處，海德格爾用孔子來補充后現(xiàn)代的不足；二是中國的道路不是意識形態(tài)的問題，中國特色的道路本身是世界范圍內(nèi)的一種現(xiàn)代化的模式，三十年下來，無數(shù)的數(shù)據(jù)包括百姓的口袋都證明這條路走對了。我們現(xiàn)在雖不提打造國際知名的出版集團，但我們在做這樣的準備。 《董事會》：與中國出版?zhèn)髅郊瘓F以及緊隨其后的湖南出版集團、安徽時代出版[17.28?-1.82%]集團相比，您認為鳳凰集團的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面？您有被趕超的危機感嗎？ 譚躍：現(xiàn)在各兄弟出版集團都顯示出了強勁的發(fā)展勢頭，湖南出版集團的優(yōu)勢將會在上市這個平臺上體現(xiàn)出來。我們集團整體上市的問題，我們還想等一等，但是也不能等的時間太長，專家給的建議是大概兩三年的時間。 鳳凰集團未來的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面：一是資本實力。我們過去出版業(yè)主要講產(chǎn)品、品牌、人才、市場的競爭，這些東西還會繼續(xù)下去，但是這個階段最重要的一條就是資本競爭；二是數(shù)字化競爭優(yōu)勢。我們在兩年前成立了數(shù)字化中心，數(shù)字化出版，誰能把這個問題突破了，誰就能領先一步；三是體制、制度的建設，體制決定機制，機制決定效率。我們在跨所有制發(fā)展上，已取得很好的成效。民營和國有走到一起的好處是，民營企業(yè)獲得了資源，我們獲得了活力。 危機感主要還是活力的問題，這主要是通過建立一個好的體制和機制來解決。另外事業(yè)的進一步發(fā)展還是要靠人才來支撐，我們在造就人才、培養(yǎng)人才的同時，這兩年我們想清楚了，自己沒有的，可以通過買，買什么？無非要買這幾樣，一是領軍人物，二是買核心團隊，第三買個活力，好的機制，第四買未來的可行的商業(yè)計劃書。
《董事會》：未來五到七年，集團銷售收入將達到200億，凈資產(chǎn)將達到150億的“雙倍增計劃”，請問如何實現(xiàn)這一目標？ 譚躍：雙倍增計劃是建立在把握發(fā)展趨勢上的順勢而為。我們明確了今后的方向是要做全國文化產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略投資者，問題是實現(xiàn)這個目標必須要有可操作性。我認為破解下來就是五句話：一是明確聚焦書業(yè)，聚焦傳媒，聚焦文化產(chǎn)業(yè)的投資方向；二是形成跨地區(qū)、跨媒體、跨行業(yè)、跨所有制的發(fā)展路徑；三是打造資本運營、數(shù)字內(nèi)容和高端人才的競爭優(yōu)勢；四是突出分配制度、股權多元和上市公司的改革重點；五要推動結構調(diào)整型、資本投入型、數(shù)字技術提升型的協(xié)調(diào)增長。 集團當前重要的工作是結構調(diào)整。一是集團層面現(xiàn)代的適度的多元結構調(diào)整，我們依然堅持以書業(yè)為主導，但我們絕不鎖住自己的手腳。二是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，從集團來講，書業(yè)現(xiàn)在是主體、主業(yè)，未來不一定是，但它一定是主導。我們的價值追求是要把集團做大更要做強。我們未來的核心應該是做內(nèi)容，相關的文化產(chǎn)業(yè)項目的投資主要是依賴于我們對內(nèi)容資源的掌控方式，我們有內(nèi)容的掌控，對方有平臺，這就是一個結合點，像這樣的文化產(chǎn)業(yè)我們就會比較積極的進到里面，如前段時間我們考察的主題公園，也是在動漫這個內(nèi)容上找到結合點。 我們現(xiàn)在處于國內(nèi)第一，但要辯證地看待。鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F是新聞出版產(chǎn)業(yè)的領先者，但不是領軍者。鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F今后還有很長的路要走。?
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